2008年12月份經濟危機正值盛行之時，我經同事介紹到一家珠三角的2500平方的百貨商場進行管理就職工作。

一樣的觸目驚心的場面，這家店我認為所有零售商場存在的通病它都有了......裝飾陳舊、招牌標識破舊不堪、貨架老化、燈光暗淡、通道大小不一甚至貨架定位還有歪曲的、設備多有故障帶障運行、區域劃分存在多處死角；商品結構不平衡、好賣的沒貨不好賣的充滿貨架、壞品和待退貨的堆滿倉；工作人員沒有正確的職業心態，責任心低下混日子磨洋工、內盜吃用商品成風、紀律性低下代打出勤卡現象和賣場戲嬉大有人在、商品層層灰塵如古董出土、陳列亂七八糟，街區條條有顧客扔的膠袋和掉地的標價簽沒有清理，基層管理人上班玩消失去上網，店長如救火隊長到處撲騰，員工上班則與店長玩貓捉老鼠或玩失蹤，收銀員挽袖與顧客罵架，人人扯皮推卸責任……

我當時同該店老板說了，這是一個堆滿商品的貨倉，而且是天下大亂的貨倉，未上班我心都涼了，悔當初拍胸答應的同事。

與內部的一無處是不同的是，外部環境則有好與不好的地方。不好的是，該超市前、右、左300米之內有全國較有名氣的天虹、華潤萬家、百佳華，而后面200米隔一條街的地方也有本地一家萬米大賣場好某家購物廣場，社區里的街巷更是小超市、便利店、水果店、菜檔肉鋪遍地開花，值經濟危機工廠少單減員減薪、消費人口及消費力劇減的情況下，零售經營在這里的競爭頓時遍布硝煙。就憑這以上兩點聽說好多人不敢接手管理這場子。好的一點是，它這里是居住密集區，另一樓是農貿市場早市帶來的客流相當大，各流動攤販也聚集這里，人氣很旺。

憑著對零售業的執著和熱愛，還有老板給予那種背水一戰的信任，我義無反顧地挑戰這項復雜的工作。

經過一陣子的內摸外查泡市場、泡商場，整改方案初稿完成后，經過討論與否定形成定稿方案計劃。方案計劃分有ABC三部分：

A、經營定位的改變。經年時日，市場已非昨日市場、顧客已非昨日顧客、商圈已非昨日商圈，必要重新考量經營定位。商場定位由中小百貨商場轉變為社區便利超市，以“新鮮、低價、便利”為經營方針，突出生鮮食品為主，加大經營食品及日常消費品的比重。

B、 硬件方面的改造。招牌門店、燈光照明、貨架設備、標識導識、通道布局等，包括服務臺和收銀臺的位置，凡是能不花錢或花少錢能突出“新鮮、低價、便利”的主題的都計劃去做，做好書面的預算和工程時間的控制，注重過程跟進和成果驗收，基本如計劃預想的完成。

C、軟件方面的改造。我個人以為在舊店整改整頓過程里最終成功與否在于軟件方面的改造，它不僅是人的技能的提提升問題而是良好心態、良好職業操守、良好的執行力、良好的工作思路與方法等的重塑問題。

（一）人、商品、管理是商場超市的三元抗體，而人是當中最關鍵的，沒有人的進步，就無從談起商品銷售和營運管理的進步。而當中又數企業主（老板）進步為先，光有決心和魄力還不行，思路和看問題的高度很重要，不能再象以往的小富則安的狀態，作為改革的總指揮要從自身改起；次之是那些跟隨老板多年的“皇親國戚”管理層，這里更注重工作心態、職業操守、執行力、工作方法、甚至是口頭表達和書面表達等方面的提升；再則是一線員工，簡單明了的工作流程對他們很重要也很急迫。

思路決定出路，態度決定成敗。

一手抓培訓教育；

一手抓紀律約束；

向解放軍再借一手，談心做思想工作。

今時今日企業老板也要更新知識受教育不是什么危言聳聽的事，在整改的大動工大投入面前，老板也一樣需要人去挺他、鼓勵他。讓管理層知道，今天的學習和經歷是他們的好時機，獲得知識、技能和經驗那是屬于個人大腦里的財富，這財富是為將來在哪日子被迫遠行時準備的，如此加強他們的信心重造朝氣逢勃的班子，記住他們是你的管理班底，他們當中多人不想進步你就功敗垂成。不要向一線員工發書本似的厚厚流程手冊，一切從實際出發簡化明了，簡單就是最行之有效的，培訓最好賣場講解與實操，告訴所有人員：一、違反操作流程就是錯誤。二，如果操作流程是錯的，請參考第一條。

我以為員工的培訓不外就是使他上班時知道自己要做什么，如何去做并做成、有想法和問題時去找誰的之類的內容而已，他不會做事，他累你累大家累，他會做了，大家輕松。我以為理貨員最基礎的工作就是拉架作業工作。拉架作業不是一般的排面整理，而是要1把商品放入車子、2抹凈貨架、3抹凈商品重新上貨陳列、4當中查看商品有否近期或過期或外包裝破損或變質等，有則另放后再處理、5上完貨后再核對標價簽、6核對商品是否有庫存加貨或記下要寫商品訂貨單。這就是簡單明了，我要求人人都抄寫并在賣場進行現場培訓并實踐。之后再教員工寫工作計劃，周一做什么、周二完成什么之類的……一周排完，張貼在部門欄，我則規定管理層周一檢查什么、周二抽查什么就行了，同時堅持做到獎勤罰懶，管理氛圍就很快上軌道來了。

（二）市調并了解你所在區域的消費習慣和群體階層。毛主席說“沒有調查就沒有發言權”，在零售業里，沒有調查不僅是沒有發言權的問題，連行動和操作的權力都應該剝奪。市場營銷學的那套高調理論很土，在這里我們還有更土的方法，土步行走蹲點便衣密探似的。市調報告的價值在于你是否確認區域消費群的需求和希望，然后你下一步要努力的方向其提供他們期待的商品和服務。

（三）家樂福曾說零售業的三種寶貴的資源是：顧客（客源）、商品（存貨）、空間（貨架）。商場整改非一定要調整貨架，那是件勞民傷財是活。然而年年歲歲花相似，歲歲年年人不同啊，所以你要進行商品和空間資源的整合，任何一家商場超市的空間都有只能擁有有限的商品，而這有限的商品里請你聚集精華的商品，我以為精華的商品對于自己門店來說不外就是能滿足顧客需求，且是高周轉、賣的快的商品。

古人說“道可道，非常道；名可名，非常名。”零售業永恒不變的原理是：變通。此店我在貨架調整上不再拘泥于理論和形式，以“相關聯便利選購、防止商品流失、消除死角、拓寬導購動線、活躍商品陳列、流暢整體環境”為指導方針，把生鮮果蔬提到入口，奶粉和洗頭水是兩種能體現陳列美和價值檔次的品類、同時也是高發偷盜的類品，(因 社區超市 店小基本上是沒有廠家促銷員的，考量如此)進行了“S”型的食品和用品貨架銜接調整，另米、油、鹽、面、蛋有序地布局在死角區開展豐滿的陳列，這樣就活開了，天天人頭攢動。

（四）這里是珠三角典型的活旺商圈，同一商圈從事零售的生意多如牛毛，大店到國內知名的上市大賣場，小店小到赤膊上陣的菜攤，無序的競爭搞得大家疲備不堪，DM海報滿天飛，販賣啦叭和音響響徹云霄。經過一長陣子的觀察和調查，我才能界定本店的直接競爭對手，三家大賣場的經營定位根本遠拋我們，雖是五百米外但與我門店這邊都阻有繁忙的車道只能通人行道和天橋；隔條街的那家購物廣場和一樓的農貿市場才是我們的直接競爭對手，我們同一座落在社區里，直接分流同一群客源。其余的都歸入潛在競爭對手待之。農貿市場是臟、亂、差，特別是雨天；那家購物廣場是生鮮區設在長長的二樓一端，雖有電梯，但社區占三分之一多的群體如老人、孕婦、帶嬰人員都有希望更便利地購物，再加上農貿市場附近人多雜亂多有盜單車現象。除了在商品上及其它方面做出的調整外，服務上多做出人性化的舉措來，如免費送貨上門，特別是老人、孕婦、帶嬰人員及有所要求的顧客，另設專人看守車輛，對老人、孕婦、帶嬰人員及行動不便人員上下電梯或陪同選購提供服務，并規定所有生鮮商品購買后90分鐘內如有異議一律退換，不影響再次銷售或品質問題的商品無條件退換。我經常去蹲點人家商場學習，學以致用一定要適用自己，我們不要談去拼哪個對手，你要做的一切只與顧客的滿意度有關，顧客不滿意不選擇你，那大家就閉店回家睡覺了。隨時回顧零售原理，保持清醒的思想。

（五）民營零售業內到處是磨洋工和責任心缺失的店員和管理層已經見怪不怪了，這年頭還有的人更沒有道德底線的呢。這除了人的自身素質外，還應該自審內部的獎懲和福利激勵機制了。人的素質不是先天形成的，是可以加以培養和訓練提高的。而內部激勵機制呢？那是老板的文化體現。我們都知道員工很少有人會向老板索要百萬或十萬的獎勵回報，有時候他們只想要應有的加班費和假期而已，再者就是努力工作之后的表揚或一點物質獎勵，這樣使他感受到工作的尊嚴，這樣才有干字當頭拼勁十足，這時說“有大家才有小家”才容易被理解。

（六）“店紀如火碳，誰的手腳伸長了燙到，傷的就是誰！”公布店紀然后向全員說明如上的道理。管理如育花，一手提壺施肥培育好苗子，一手果斷剪除雜草。現代的營業員基本都是90后的年輕人，這一代人很多人沒有吃過苦流過汗，厭學退學過早戀愛也是他們，流汗和餓肚子的時候也是快樂地玩電腦鍵盤的也是他們，他們的特點是看不起理貨員的工資低、又不想進工廠的活累，又沒文化做好的工作，于是進了商場混日子。對員工經培訓和懲處效尤后，再不勝任工作必須嚴格淘汰，包括管理人員在內，你的工作是做創造門店的利潤，別讓這樣的事情太多來干擾你，當然鏟除蠶食利潤老鼠也是義不容辭。

（七）交叉授權，以銷售為中心，高效工作。比如“缺貨等于犯罪”。我告訴一線員工，我在巡店時有關缺貨和滯銷的商品隨時可以匯報，而采購員第二天還不知道這事就屬失職，包括相關的顧客需求、設備故障等等工作問題都可以反映，這樣加強同一線人員的工作溝通又加快了工作效率，同時刺激管理層人員主動發現問題解決問題的能力和效率。不要只是你自己走路很快，要用你的踏實腳步帶他們一起走得快，因為他們已經走得很慢很慢了，大家進步快企業才會進步的快。

（八）整改之后的超市舊貌換新顏，這必要進行相關一連串的促銷活動了以迎接它的重生。再說零售業是一個不能寂寞的行業，它需要熱鬧的人氣，有了人氣才有財氣來，你要時不時整（策劃）出顧客參與的高興扎堆的事兒來，否則你就不勝任店長的工作，而門店氣氛搞起來是全員參與的工作。我門店的防損員都知道，若是晚上店頭放映的投影不好看是要被問責的。

“送禮、贈券、打折” 這營銷三板斧仿佛已失去昨日光環。門店小，大禮拿不出來，小禮拿不出手的，簡單也是最實惠就是低價殺市。現在的低價殺市已不是降幾個點的問題了，也不是平本促銷了，也不是一兩個單品負毛利了；2.7元進貨價的某知名啤酒2元/支超低、全場水菜5折、全部品種的大米三個月平價特賣、某知名品牌洗頭水全線系列進價特賣三個月——這種“炮火覆蓋”輪流著；再有大白菜1毛8、冬瓜8分錢的限購——這種“縱深打擊”也輪流著等等；還有賣場每天進行“愛的呼喚”——用啦叭販賣特價商品，使整個賣場變得熱鬧騰騰。我自己也終于知道，原來一個企業求生的本能也是如此的強烈呵，經濟危機下的商場競爭——不是你死就是我活。無論如何，此時我要的做法是反向其行，經濟危機是要勒緊褲帶過日子的，但更要大膽做合理的營銷投入，大膽快速地謀求突圍，否則坐于待斃。

可是當你以低價格與人競爭時，總會有人以更低的價格打敗你。

所以我不忘記重心要回到“新鮮、低價、便利”的方針上來，強化門店的服務、品質、衛生、安全、快捷、功能設施等方面來。

低價促銷是一雙刃劍，傷了別人也傷自己，高興的是旁觀者。DM滿天飛舞都認不清是哪家店的，顧客也會沖進很多，客單呢也會很多，客單額呢卻是很少。可到這里我已經不害怕了，當我能服務越來越多的人的時候，只要我堅持下去，業績就會上來了，就怕我連要服務的人都沒有。此時提升客單額的工作就是商品品項的組合與調整了。

（九）零售業里我們不得不面對同一項難題：就是人員緊張，招工難，而中小超市歷經萬苦招到人，因福利和待遇等各方面的不完善，想留人也難。撇開福利和待遇方面的問題不談，為了應付人手不足的問題，對于入職兩個月以上的員工，除了指定他負責的工作區域外，基本上我已經不再定他的崗了，一上班用兩三小完成他工作計劃的內容后就得去協助其它相關部門的工作，當然定薪時有點復雜。比如保潔員也可以是理菜員、收貨員會計量、電工要分割豬肉、財務要收銀、存包臺和煙酒柜也可以不固定人員了，輪流去頂崗的人是有交接本記事的，不論是誰出錯誰負責，其實無損害企業重大利益時發發警告就行了，要允許一定程度的犯錯誤，予鼓勵員工團隊協助、快樂而充實地工作。人多數人已基本學會自我管理和自我負責了。09年年關時老板說，這是商場歷年來用人最少的一年，也是人員流失最小的一年。這也是不得已而為之啊，反觀起來也是一個好的實踐過程。

一年多以后的今天，報紙都在談我國經濟在復出，珠三角的工廠又到處開工搶工的，前景一片看好。而隔街的那家購物廣場已在去年中秋前黯然關門撤離，周圍的三家大買場依然生意紅火，社區街巷里的攤販們也來了一批又走了一批還是那么的熱鬧，我所在的這家小百貨商場現在是社區便利超市，光臨的顧依然絡邑不絕，那些老太太來買菜還是喜歡用廣東話稱呼為老板，我的老板在旁邊聽到了也總是樂呵呵地笑著。我有時候在想，那家關了門的購物廣場的店長，曾經與我一樣拿出渾身解數、上天入地、千方百計又一刻不敢怯怠的疲累的樣子，心中不免傷感；也為我們同行當中有這一批德能兼備、忠信重諾、不辱職責的零售職業管理人而欣慰。

我了解一些在經濟危機之下的部分商場超市靠死撐來度過寒冬，撐過來是好事，可是能撐一年再一年么？其實也可以主動地突圍，如我這家店就是。