對(duì)于中小 生鮮電商 來說，學(xué)會(huì)善用社會(huì)資源，盡可能地實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，突出經(jīng)營(yíng)特色，從而找到適合自己的發(fā)展之路。
今年4月，美味七七突然宣布暫停營(yíng)業(yè)并關(guān)閉官網(wǎng)，導(dǎo)致幾百萬用戶不能繼續(xù)訪問使用，幾萬用戶的近600萬元充值卡無法兌換，供應(yīng)商數(shù)千萬元的貨款無法償還，幾百名員工失業(yè)。
5月初，名不見經(jīng)傳的 生鮮電商 家樂寶宣布將收購(gòu)美味七七，并保持其繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這使得美味七七再次成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)。作為國(guó)內(nèi) 生鮮電商 較有影響力的開拓者之一，是什么原因?qū)е旅牢镀咂咦叩搅巳缃竦牡夭?
重資產(chǎn)模式下， 生鮮電商 平臺(tái)之困
美味七七之死，被視作2016生鮮開年第一案，因而備受關(guān)注。拋開內(nèi)部管理、發(fā)展策略等因素，美味七七倒下的直接原因挺簡(jiǎn)單，那就資金鏈斷裂。至于這個(gè)資金鏈的斷裂，到底是如美味七七CEO宓平對(duì)外披露的“由于兩位投資股東之間突發(fā)的矛盾”所造成的，還是其自身經(jīng)營(yíng)狀況所累，我們或許可以從美味七七的運(yùn)營(yíng)模式一窺究竟。
美味七七最后一輪融資發(fā)生在2014年5月，國(guó)際電商巨頭亞馬遜投資2000萬美元，這也是當(dāng)時(shí) 生鮮電商 最高的一筆投資和估值。背靠亞馬遜這棵大樹，加上一筆還算雄厚的資金，美味七七迅速啟動(dòng)了自建冷鏈物流、加工中心等重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。
據(jù)2014年底的信息顯示，美味七七滬上中央倉(cāng)儲(chǔ)達(dá)一萬多平方米;自建全程冷鏈物流，同時(shí)在冷鏈車和零單配送之間建立了30個(gè)站點(diǎn)作為中轉(zhuǎn)站(后來的資料顯示，冷鏈中轉(zhuǎn)“站點(diǎn)”增加到了40個(gè))。站點(diǎn)與一般商鋪無異，內(nèi)設(shè)冰箱等庫(kù)存設(shè)備;冷鏈車到站后，訂單商品可及時(shí)入庫(kù)，再由固定的宅配人員應(yīng)訂單要求的時(shí)間遞送。本來全程冷鏈物流就是重投入，再加上用商鋪來作站點(diǎn)，成本之高更是可想而知。
另一方面，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，用戶推廣一直是一筆巨大的開支，美味七七不避免地陷入了燒錢引流的怪圈。2015年底，美味七七在上海各大地鐵站重金投放廣告，按一個(gè)月一個(gè)地鐵廣告一站地大約100萬人民幣來計(jì)算，如此巨大的推廣成本，有多少企業(yè)能夠負(fù)荷呢?除此之外，優(yōu)惠券、免運(yùn)費(fèi)之類的各種補(bǔ)貼也會(huì)源源不斷的消耗資金。同時(shí)，通過這樣壕氣沖天的推廣手段，到底能吸引來多少真正的客戶?客戶質(zhì)量如何、粘性何如?都需要打個(gè)大大的問號(hào)。
如何找到盈利模式是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打不開的死結(jié)。可以說，美味七七的倒閉在一定程度上反映了目前大多 生鮮電商 運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀——找不到自身盈利模式，而是一味地依靠資本輸血燒錢投入，盲目擴(kuò)張，野蠻生長(zhǎng)。那么得到的將會(huì)只是一堆華麗而無用的數(shù)據(jù)，以及豐滿光鮮的外表下，內(nèi)在的千瘡百孔和不堪一擊。一旦資金燒光、資本方撤出，企業(yè)毫無獨(dú)立支撐運(yùn)營(yíng)的能力，倒閉是必然的結(jié)局。
中小 生鮮電商 ：輕一點(diǎn)，或許會(huì)更好
長(zhǎng)久以來， 生鮮電商 行業(yè)內(nèi)在評(píng)價(jià)各大玩家的實(shí)力時(shí)，冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)物流能力是最重要的指標(biāo)之一。但以美味七七為例，自建物流的成本每單高達(dá)30-50元，占總成本的40%;一個(gè)4000平米的冷倉(cāng)，僅建設(shè)成本超過2000萬。天天果園CEO王偉此前接受采訪時(shí)，也坦誠(chéng)“這樣的投入，如果沒有足夠龐大的用戶流量，已經(jīng)讓一批創(chuàng)業(yè)公司倒下了。”美味七七這樣體量的尚無力承受，遑論其他中小型 生鮮電商 企業(yè)。
難道誠(chéng)如業(yè)內(nèi)流傳的“ 生鮮電商 只是巨頭們的游戲”，中小型企業(yè)根本沒有入場(chǎng)的資格?
我并不這么認(rèn)為。一來，生鮮冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)投入過于巨大，即使有巨頭支撐，單個(gè)企業(yè)很難覆蓋到全國(guó)所有地區(qū)，這一特性就決定了市場(chǎng)是允許存在不同企業(yè)相互補(bǔ)充的;其次，用戶的需求是多元化的，單個(gè)企業(yè)或前兩三家企業(yè)不能全面滿足。因此我們有理由相信，未來 生鮮電商 市場(chǎng)依然會(huì)延續(xù)“百花齊放”的現(xiàn)狀，中小型企業(yè)依然持有進(jìn)軍 生鮮電商 行業(yè)的“入場(chǎng)券”，關(guān)鍵在于選擇什么樣的運(yùn)營(yíng)模式，并能在此之上構(gòu)建起企業(yè)自身的盈利模式。
對(duì)于大多數(shù)中小型 生鮮電商 企業(yè)來說，最好的做法是量力“減重”，做出特色——既然固有的行業(yè)難題在短時(shí)間內(nèi)難以解決(也燒不起資本)，我們就從其他地方著手攻破，回歸商業(yè)本質(zhì)，降低運(yùn)營(yíng)推廣成本，實(shí)現(xiàn)收支平衡或盈利，走小而美的路線或許是最理想的狀態(tài)。
以華南地區(qū)知名水果電商品牌“世果匯”為例，早期主要通過天貓、京東等大平臺(tái)獲得用戶和流量，2015年3月“另辟蹊徑”，接入微巴人人店試水微商。這一舉措并不是單純地將店鋪從PC端遷徙至微信，而是利用人人店的“三級(jí)分銷傭金”機(jī)制，在微信這一社交環(huán)境下，通過人際傳播中的熟人效應(yīng)+傭金刺激傳播欲，驅(qū)動(dòng)客戶去幫助商家推廣和傳播，從而實(shí)現(xiàn)流量的幾何式裂變。同時(shí)，通過將企業(yè)微信公眾號(hào)與人人店微商城進(jìn)行對(duì)接，能夠?qū)⒖蛻艟奂谧杂衅脚_(tái)，在自有平臺(tái)實(shí)現(xiàn)不斷吸引、“活化”、存蓄流量。
短短1年，世果匯已發(fā)展成頗具規(guī)模的水果微商平臺(tái)，目前世果匯人人店坐擁15萬“分銷大軍”，其中活躍的分銷商約占總量的四成。這部分“活粉”不但具有較強(qiáng)的粘性，自己會(huì)在世果匯店鋪持續(xù)消費(fèi)，還會(huì)積極地幫助商家去做推廣。這有什么意義?數(shù)據(jù)或許最能說明問題，據(jù)人人店后臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，每天約有1.1萬人次進(jìn)入世果匯微信商城，幾乎可以媲美雙11小類目的KA商家的流量;去年雙11，世果匯人人店的交易額突破588萬;2015年8月，世果匯獲得首輪1000萬投資，截至目前已獲得兩輪風(fēng)投;據(jù)艾媒新三板研究中心數(shù)據(jù)顯示，2015年世果匯實(shí)現(xiàn)盈利155萬元(有數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品電商接近4000家，其中僅有1%能夠盈利，7%有巨額虧損，88%略虧，4%盈虧持平)。
社交電商下的跨界模式，或?yàn)?生鮮電商 新出路
隨著社交電商的崛起，越來越多的企業(yè)選擇布局微信端，就是希望利用社交關(guān)系進(jìn)行口碑營(yíng)銷與裂變式傳播，從而繞開補(bǔ)貼陷阱。尤其是對(duì)于中小型 生鮮電商 企業(yè)來說，相較于斥巨資開發(fā)APP自建移動(dòng)購(gòu)物平臺(tái)，或是寄希望于大平臺(tái)的分流，通過微信三級(jí)分銷系統(tǒng)在移動(dòng)端進(jìn)行推廣，以較低成本實(shí)現(xiàn)粉絲獲取和移動(dòng)分銷，或許來的更實(shí)在。
世果匯的成功不是個(gè)案。我注意到，目前應(yīng)用微信三級(jí)分銷這種商業(yè)模式將業(yè)務(wù)布局在移動(dòng)端的 生鮮電商 主要有以下三類：
一是以世果匯為代表的傳統(tǒng)中小型 生鮮電商 企業(yè)，在感受到天貓、京東等大平臺(tái)的流量瓶頸后，通過涉足社交電商打破流量壁壘;
二是目前生鮮行業(yè)比較新興的一種F2C模式，即基地(農(nóng)場(chǎng))對(duì)消費(fèi)者。在國(guó)家農(nóng)業(yè)扶持政策的促進(jìn)下，一大批農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)不斷發(fā)展壯大，他們擁有穩(wěn)定的貨源和產(chǎn)品品質(zhì)，同時(shí)原產(chǎn)地直供的模式利于實(shí)現(xiàn)生鮮產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)。在技術(shù)和資金相對(duì)薄弱的情況下，在微信端構(gòu)建三級(jí)分銷商城能夠幫助他們以最低的成本實(shí)現(xiàn)移動(dòng)電商化。
以最近很火的山東大櫻桃為例，通過基地開通微信公眾號(hào)對(duì)接微商城，實(shí)現(xiàn)原產(chǎn)地直供。同時(shí)，這種模式具有貨源可控的特性，消費(fèi)者下單后，基地現(xiàn)摘現(xiàn)發(fā)，保質(zhì)保鮮，既是一個(gè)賣點(diǎn)，又能防止出現(xiàn)生鮮產(chǎn)品滯銷的情況。
第三類比較有意思，一些大型的垂直 生鮮電商 平臺(tái)也開始在微信端布局。比如最近宣布獲得1.17億美元融資的本來生活，在今年4月也與微巴人人店達(dá)成戰(zhàn)略合作啟動(dòng)“本來拼團(tuán)”項(xiàng)目，作為本來生活旗下微信端生鮮O2O團(tuán)購(gòu)平臺(tái)。通過拼團(tuán)+三級(jí)分銷傭金機(jī)制，迅速引爆銷量。上線1個(gè)月，成交訂單數(shù)達(dá)50000單。
可見，無論是重模式，還是輕模式，只要能做好，就是好模式。如何選擇，我以為主要還是立足實(shí)際，揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)資源，確立適合自己發(fā)展的電商模式，而不是一味地求大、求全。尤其是對(duì)于中小 生鮮電商 來說，學(xué)會(huì)善用社會(huì)資源，盡可能地實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，突出經(jīng)營(yíng)特色，從而找到適合自己的發(fā)展之路。或許這就是美味七七的倒閉，給后來者帶來的啟示吧。
今年4月，美味七七突然宣布暫停營(yíng)業(yè)并關(guān)閉官網(wǎng)，導(dǎo)致幾百萬用戶不能繼續(xù)訪問使用，幾萬用戶的近600萬元充值卡無法兌換，供應(yīng)商數(shù)千萬元的貨款無法償還，幾百名員工失業(yè)。
5月初，名不見經(jīng)傳的 生鮮電商 家樂寶宣布將收購(gòu)美味七七，并保持其繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這使得美味七七再次成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)。作為國(guó)內(nèi) 生鮮電商 較有影響力的開拓者之一，是什么原因?qū)е旅牢镀咂咦叩搅巳缃竦牡夭?
重資產(chǎn)模式下， 生鮮電商 平臺(tái)之困
美味七七之死，被視作2016生鮮開年第一案，因而備受關(guān)注。拋開內(nèi)部管理、發(fā)展策略等因素，美味七七倒下的直接原因挺簡(jiǎn)單，那就資金鏈斷裂。至于這個(gè)資金鏈的斷裂，到底是如美味七七CEO宓平對(duì)外披露的“由于兩位投資股東之間突發(fā)的矛盾”所造成的，還是其自身經(jīng)營(yíng)狀況所累，我們或許可以從美味七七的運(yùn)營(yíng)模式一窺究竟。
美味七七最后一輪融資發(fā)生在2014年5月，國(guó)際電商巨頭亞馬遜投資2000萬美元，這也是當(dāng)時(shí) 生鮮電商 最高的一筆投資和估值。背靠亞馬遜這棵大樹，加上一筆還算雄厚的資金，美味七七迅速啟動(dòng)了自建冷鏈物流、加工中心等重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。
據(jù)2014年底的信息顯示，美味七七滬上中央倉(cāng)儲(chǔ)達(dá)一萬多平方米;自建全程冷鏈物流，同時(shí)在冷鏈車和零單配送之間建立了30個(gè)站點(diǎn)作為中轉(zhuǎn)站(后來的資料顯示，冷鏈中轉(zhuǎn)“站點(diǎn)”增加到了40個(gè))。站點(diǎn)與一般商鋪無異，內(nèi)設(shè)冰箱等庫(kù)存設(shè)備;冷鏈車到站后，訂單商品可及時(shí)入庫(kù)，再由固定的宅配人員應(yīng)訂單要求的時(shí)間遞送。本來全程冷鏈物流就是重投入，再加上用商鋪來作站點(diǎn)，成本之高更是可想而知。
另一方面，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，用戶推廣一直是一筆巨大的開支，美味七七不避免地陷入了燒錢引流的怪圈。2015年底，美味七七在上海各大地鐵站重金投放廣告，按一個(gè)月一個(gè)地鐵廣告一站地大約100萬人民幣來計(jì)算，如此巨大的推廣成本，有多少企業(yè)能夠負(fù)荷呢?除此之外，優(yōu)惠券、免運(yùn)費(fèi)之類的各種補(bǔ)貼也會(huì)源源不斷的消耗資金。同時(shí)，通過這樣壕氣沖天的推廣手段，到底能吸引來多少真正的客戶?客戶質(zhì)量如何、粘性何如?都需要打個(gè)大大的問號(hào)。
如何找到盈利模式是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打不開的死結(jié)。可以說，美味七七的倒閉在一定程度上反映了目前大多 生鮮電商 運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀——找不到自身盈利模式，而是一味地依靠資本輸血燒錢投入，盲目擴(kuò)張，野蠻生長(zhǎng)。那么得到的將會(huì)只是一堆華麗而無用的數(shù)據(jù)，以及豐滿光鮮的外表下，內(nèi)在的千瘡百孔和不堪一擊。一旦資金燒光、資本方撤出，企業(yè)毫無獨(dú)立支撐運(yùn)營(yíng)的能力，倒閉是必然的結(jié)局。
中小 生鮮電商 ：輕一點(diǎn)，或許會(huì)更好
長(zhǎng)久以來， 生鮮電商 行業(yè)內(nèi)在評(píng)價(jià)各大玩家的實(shí)力時(shí)，冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)物流能力是最重要的指標(biāo)之一。但以美味七七為例，自建物流的成本每單高達(dá)30-50元，占總成本的40%;一個(gè)4000平米的冷倉(cāng)，僅建設(shè)成本超過2000萬。天天果園CEO王偉此前接受采訪時(shí)，也坦誠(chéng)“這樣的投入，如果沒有足夠龐大的用戶流量，已經(jīng)讓一批創(chuàng)業(yè)公司倒下了。”美味七七這樣體量的尚無力承受，遑論其他中小型 生鮮電商 企業(yè)。
難道誠(chéng)如業(yè)內(nèi)流傳的“ 生鮮電商 只是巨頭們的游戲”，中小型企業(yè)根本沒有入場(chǎng)的資格?
我并不這么認(rèn)為。一來，生鮮冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)投入過于巨大，即使有巨頭支撐，單個(gè)企業(yè)很難覆蓋到全國(guó)所有地區(qū)，這一特性就決定了市場(chǎng)是允許存在不同企業(yè)相互補(bǔ)充的;其次，用戶的需求是多元化的，單個(gè)企業(yè)或前兩三家企業(yè)不能全面滿足。因此我們有理由相信，未來 生鮮電商 市場(chǎng)依然會(huì)延續(xù)“百花齊放”的現(xiàn)狀，中小型企業(yè)依然持有進(jìn)軍 生鮮電商 行業(yè)的“入場(chǎng)券”，關(guān)鍵在于選擇什么樣的運(yùn)營(yíng)模式，并能在此之上構(gòu)建起企業(yè)自身的盈利模式。
對(duì)于大多數(shù)中小型 生鮮電商 企業(yè)來說，最好的做法是量力“減重”，做出特色——既然固有的行業(yè)難題在短時(shí)間內(nèi)難以解決(也燒不起資本)，我們就從其他地方著手攻破，回歸商業(yè)本質(zhì)，降低運(yùn)營(yíng)推廣成本，實(shí)現(xiàn)收支平衡或盈利，走小而美的路線或許是最理想的狀態(tài)。
以華南地區(qū)知名水果電商品牌“世果匯”為例，早期主要通過天貓、京東等大平臺(tái)獲得用戶和流量，2015年3月“另辟蹊徑”，接入微巴人人店試水微商。這一舉措并不是單純地將店鋪從PC端遷徙至微信，而是利用人人店的“三級(jí)分銷傭金”機(jī)制，在微信這一社交環(huán)境下，通過人際傳播中的熟人效應(yīng)+傭金刺激傳播欲，驅(qū)動(dòng)客戶去幫助商家推廣和傳播，從而實(shí)現(xiàn)流量的幾何式裂變。同時(shí)，通過將企業(yè)微信公眾號(hào)與人人店微商城進(jìn)行對(duì)接，能夠?qū)⒖蛻艟奂谧杂衅脚_(tái)，在自有平臺(tái)實(shí)現(xiàn)不斷吸引、“活化”、存蓄流量。
短短1年，世果匯已發(fā)展成頗具規(guī)模的水果微商平臺(tái)，目前世果匯人人店坐擁15萬“分銷大軍”，其中活躍的分銷商約占總量的四成。這部分“活粉”不但具有較強(qiáng)的粘性，自己會(huì)在世果匯店鋪持續(xù)消費(fèi)，還會(huì)積極地幫助商家去做推廣。這有什么意義?數(shù)據(jù)或許最能說明問題，據(jù)人人店后臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，每天約有1.1萬人次進(jìn)入世果匯微信商城，幾乎可以媲美雙11小類目的KA商家的流量;去年雙11，世果匯人人店的交易額突破588萬;2015年8月，世果匯獲得首輪1000萬投資，截至目前已獲得兩輪風(fēng)投;據(jù)艾媒新三板研究中心數(shù)據(jù)顯示，2015年世果匯實(shí)現(xiàn)盈利155萬元(有數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品電商接近4000家，其中僅有1%能夠盈利，7%有巨額虧損，88%略虧，4%盈虧持平)。
社交電商下的跨界模式，或?yàn)?生鮮電商 新出路
隨著社交電商的崛起，越來越多的企業(yè)選擇布局微信端，就是希望利用社交關(guān)系進(jìn)行口碑營(yíng)銷與裂變式傳播，從而繞開補(bǔ)貼陷阱。尤其是對(duì)于中小型 生鮮電商 企業(yè)來說，相較于斥巨資開發(fā)APP自建移動(dòng)購(gòu)物平臺(tái)，或是寄希望于大平臺(tái)的分流，通過微信三級(jí)分銷系統(tǒng)在移動(dòng)端進(jìn)行推廣，以較低成本實(shí)現(xiàn)粉絲獲取和移動(dòng)分銷，或許來的更實(shí)在。
世果匯的成功不是個(gè)案。我注意到，目前應(yīng)用微信三級(jí)分銷這種商業(yè)模式將業(yè)務(wù)布局在移動(dòng)端的 生鮮電商 主要有以下三類：
一是以世果匯為代表的傳統(tǒng)中小型 生鮮電商 企業(yè)，在感受到天貓、京東等大平臺(tái)的流量瓶頸后，通過涉足社交電商打破流量壁壘;
二是目前生鮮行業(yè)比較新興的一種F2C模式，即基地(農(nóng)場(chǎng))對(duì)消費(fèi)者。在國(guó)家農(nóng)業(yè)扶持政策的促進(jìn)下，一大批農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)不斷發(fā)展壯大，他們擁有穩(wěn)定的貨源和產(chǎn)品品質(zhì)，同時(shí)原產(chǎn)地直供的模式利于實(shí)現(xiàn)生鮮產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)。在技術(shù)和資金相對(duì)薄弱的情況下，在微信端構(gòu)建三級(jí)分銷商城能夠幫助他們以最低的成本實(shí)現(xiàn)移動(dòng)電商化。
以最近很火的山東大櫻桃為例，通過基地開通微信公眾號(hào)對(duì)接微商城，實(shí)現(xiàn)原產(chǎn)地直供。同時(shí)，這種模式具有貨源可控的特性，消費(fèi)者下單后，基地現(xiàn)摘現(xiàn)發(fā)，保質(zhì)保鮮，既是一個(gè)賣點(diǎn)，又能防止出現(xiàn)生鮮產(chǎn)品滯銷的情況。
第三類比較有意思，一些大型的垂直 生鮮電商 平臺(tái)也開始在微信端布局。比如最近宣布獲得1.17億美元融資的本來生活，在今年4月也與微巴人人店達(dá)成戰(zhàn)略合作啟動(dòng)“本來拼團(tuán)”項(xiàng)目，作為本來生活旗下微信端生鮮O2O團(tuán)購(gòu)平臺(tái)。通過拼團(tuán)+三級(jí)分銷傭金機(jī)制，迅速引爆銷量。上線1個(gè)月，成交訂單數(shù)達(dá)50000單。
可見，無論是重模式，還是輕模式，只要能做好，就是好模式。如何選擇，我以為主要還是立足實(shí)際，揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)資源，確立適合自己發(fā)展的電商模式，而不是一味地求大、求全。尤其是對(duì)于中小 生鮮電商 來說，學(xué)會(huì)善用社會(huì)資源，盡可能地實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，突出經(jīng)營(yíng)特色，從而找到適合自己的發(fā)展之路。或許這就是美味七七的倒閉，給后來者帶來的啟示吧。
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本文來源： 中小生鮮電商如何“避重就輕”求發(fā)展？
