“愛華哥，情人節那個事情我們還要再碰頭確認一下。”
步步高 商業連鎖股份有限公司（下文簡稱 步步高 ）移動事業部總經理鄒愛華再次無奈地略帶歉意笑了，剛剛是采訪過程中他第4次被打斷了，這次同事要和他商量商城上七夕促銷的安排。
隨后，他拿出手機，找出圖片，展示上線半年多的 步步高 電子商城的業績：平臺上不過8000多的SKU，注冊用戶超過52.6萬，銷售總額達到3578.6萬元，而客單價高達160.1元。
“我跟你講，我們與工商銀行合作，用工行卡消費全部打9折，第一個‘工行日’賣了300多萬，客單價最高達到了1500多元錢。”他隨后又補充道，欣喜之情，溢于言表。
這是2014年7月的事情，發生在長沙幾乎最悶熱的日子。此時，距離 步步高 電商轉型已經過去了將近一年。
再造 步步高
時間回溯到更早之前的2012年， 步步高 創始人王填在此時已經感受到了來自電商的壓力，并以全國人大代表的身份提案對電商征稅，也正是在這一年，電商與傳統零售業冰火兩重天的勢頭愈加明顯。
這一年，京東凈營收超過413.8億元，同比增幅近96%，阿里巴巴2013財年（2012年4月1日至2013年3月31日）的營收為345.17億元，同比增幅超過172%，凈利潤達86.49億元。與之相比， 步步高 此年的收入剛剛突破100億元大關，同比增幅也只有不到19%。
在電商平臺凌厲剽悍的攻勢之下，百貨零售業正陷入前所未有的困境之中。
根據中華全國商業信息中心的統計，2012年全國百家重點大型零售企業零售額名義同比增長10.8%，增速同比大幅度放緩11.8％，創2005年以來新低。世邦魏理仕發布的報告顯示，自2012年2月開始，百貨業銷售增速持續便開始落后于社會消費品零售總額增長率，主要上市百貨企業的營業利潤率自2010年以來連續呈現下滑趨勢。
就在2013年5月，王填還在公司內部的會議上表示自己絕不會碰電商，然而，耳聞目睹業界激變的他在這種時勢下最終還是改變了自己的態度。3個月后， 步步高 正式向電商轉型，12月26日，毛澤東誕辰120周年紀念日， 步步高 電子商城上線。
為了轉型的順利進行，王填要求線下門店都要配合電商來進行調整，公司每個事業部也都有電商業務的對接人負責溝通。同時，他還別出心裁地設計出了“雙考核”機制，線上業務同時也算到實體店賬下，通過此舉來規避因為線上線下業務之間利益沖突而可能發生的矛盾。
但是，現實中已經發生和正在發生的無不告訴我們，向電商轉型于對傳統零售巨頭而言如同一次風險巨大勝率卻不確定的賭博。
國美、蘇寧云商從線下走到線上，過程伴隨著外人難以想象的陣痛，結果也并不如兩家巨頭當初的期望那般美好，蘇寧云商2012年財報顯示，公司該年全年收入983.57億元，增幅從上年的24.35%暴跌到4.76%，營業利潤30.14億元，同比出現了超過五成的大幅下滑，國美電器當年銷售收入約478.67億元人民幣，同比下降近20%，整體虧損5.97億元。
號稱“做電商比馬云還早”的湖南省內的友誼阿波羅集團在2001年就推出了基于實體門店的線上商城“遠征生活網”，但最終銷聲匿跡，直到今天，友阿的網上商城依然未能擺脫10多年前的失利陰影而僅僅是一個無法進入頁面的死鏈接。
在此背景下，王填給新生的 步步高 電商立下的目標是，第一年實現收入1億元，在5年內做到100億元銷售額的規模。
5年之內，他要再造一個 步步高 ，恰如他27歲創造 步步高 時一樣激揚豪邁。
前店后倉狂想曲
但最先伴隨 步步高 轉型而來的是出乎意料的大潰敗。
商城上線第一天，三四十萬用戶的涌入就讓網站一命嗚呼，之后才逐漸穩定下來。春節期間， 步步高 預估每天至多有3000單，結果最高峰的一天擁入了超過5000單，全部出倉配送已經是5天以后的事情了。而且最初和創一物流的合作并不令人滿意，爆倉、送貨遲緩、貨品損壞等狀況層出不窮。
物流處于電商的關鍵環節，但消費者對 步步高 的服務非常不滿意，且成本始終居高不下，和王填當初要求的物流占總成本的5%的目標相去甚遠。
怎么辦？碰壁苦思之后，他們忽然發現自己竟然一直在騎驢覓驢。
全湖南省內分布著200家以上的 步步高 業態門店，有超過100家的自有品牌便利店“匯米巴”便利店，還有“快樂惠”旗下的700～800家便利店。
這是一張覆蓋湖南全境的星羅棋布的網點圖，它們支撐起 步步高 實體店的八九百萬會員用戶和每年100億元以上的成交量，布局在長沙、株洲和湘潭的商業中心和繁華路段，布局在宜陽、常德等11個市的居民小區和街道，布局在全省3/4的縣級地區內，而長潭、長株、滬昆、京港澳、芙蓉等高速干線公路正好構成了輻射該網絡的縱橫骨干。
于是，瓜熟落地手起刀落，2014年的春天，“前店后倉”設想應運而生。
物流的“最后一公里”離顧客越近，成本自然也越低，終于達到了王填之前的5%的生死線，物流方面的革新使得以前被用戶詬病的“一日兩配”、“2小時極速達”以及4小時內送達等承諾也逐漸得到保證，用戶自然也樂于通過線上購物。
這套做法并非 步步高 首創。
胡鍇之前在阿里巴巴工作了近7年，2013年來到 步步高 電商擔任技術總監，據他介紹，2012年年底，阿里就完成了以“分貨分倉”為核心的“物流寶”計劃，2013年上半年，1號店也完成了相同的布局，并和山西連鎖超市品牌“美特好”達成了合作，使得1號店的山西顧客能夠線上下單線下提貨。在物流配送得到保證的前提下，顧客在線上預訂商品，線下第一時間直達，中間的倉儲環節甚至都可以省略，成本降低，定價也有更大的空間。
對傳統零售而言，門店的倉庫原來只做簡單的儲存商品之用，但是“前店后倉”則將原來一個總倉負擔的整個線上商城的下單出貨物流環節細化疏通，由分布在全湘21.1萬平方公里土地上的數以千百計的門店分擔，成為整個物流網絡上的有機組成部分，最終實現電商平臺下單，就近的便利店出貨配送或由顧客自提。
步步高 從2005年就開始建立起自己的企業物流，現在，長沙、株洲、湘潭三地的物流配送由自有物流承擔，而湖南其他11個市區則由順豐負責，總倉和分倉之間的配送速度也得到了保證。
“我們的門店開到哪里，我們的倉庫就到了哪里，O2O的魅力就在這里。”鄒愛華喜形于色地如此總結。
電商從互聯網上延伸到線下尋找O2O可能存在的機會，而如 步步高 則從既存的線下網絡尋找到了O2O的天然捷徑。不必像電商那樣擴張進來需要建立大量的分倉， 步步高 只需要對門店庫存進行部分的調整，便利店分倉和總倉之間的數據只要通過ERP系統就能實現聯通，僅僅在物流環節，相比電商平臺13%～15%的成本支出，巨大的成本差使得 步步高 有了面對競爭對手進可攻退可守的巨大優勢。
線下店本來有可能成為傳統零售企業電商轉型的一個累贅，但是植根湖南本地的 步步高 在區域內可以游刃有余地利用它們充當自己O2O布局的先鋒。
直到此時，它才逐漸琢磨出電商轉型的真正味道來。
鄒愛華現在還對去年8月在日本考察伊藤忠物流體系時王填對自己說的那番話記憶猶新：
“現在我們站在這，好多年以后你回憶這一刻，這肯定是個很神圣的時刻，這一刻我已經誕生了一個想法。”
做 步步高 自己的物流，利用自己的門店網絡優勢做低成本的物流，不止省內如此，由湖南至江西，經廣西入貴州云南，下四川重慶最終抵達陜西，沿著當年紅軍長征的路線， 步步高 通過收購、合作等方式擴張著自己在中西部的市場，在這些省份同樣可以如此。這套物流體系不僅可以為 步步高 自己服務，還可以為京東、1號店等提供第三方服務，與這套體系配套建設的倉庫也可以出租給社會上的中小物流公司——到時候，還只是企業物流嗎？不，還有成為物流企業的潛力！
從線上到線下， 步步高 在物流環節有了一個簡單而聰明的解決方法，它不止用來實現轉型而已，在這個過程中，以物流促電商，以電商帶物流，兩者相互促進，最終發展成為集團未來的核心事業。
以電商化轉型和O2O策略為指向，以 步步高 線上商城為重心，以物流配送體系為支撐，以傳統線下實體店面為基礎，建立起一個涵蓋大物流、大電商、大會員的立體而完善的 步步高 生態體系。
這就是王填的野望和預想的宏業，到2020年，把 步步高 發展成為一個物流、電商、置業及傳統零售齊頭并進的規模達到2000億元的企業。
電商的深耕戰略
用 步步高 的線下優勢推進線上的發展，讓電商從線上切實“落地”，這是 步步高 O2O策略的核心，亦是該企業在電商轉型并實現2000億預期的關鍵。
鄒愛華頗為自得地講了一個“土匪蛋”——這樣的商標名稱在注冊的時候最終自然沒有被通過——的故事。
他出去和朋友游玩的時候無意間發現了湘西某山上的養雞場，主人認真研究后對公雞母雞的配對比例都進行了嚴格控制，最后產的雞蛋既沒有血絲也沒有寡蛋。負責市場營銷的鄒愛華當下就要求和養雞場合作，之后對雞蛋進行有意識的品牌包裝，把這些優質而產量有限的產品在網上進行傳播銷售，僅僅通過 步步高 商城售賣。最后的結果也證明，這樣頗具噱頭的產品獲得了鄒愛華形容為“喜歡看熱鬧”的本地消費者異乎尋常的歡迎。
“我們比較接地氣，就是扎根于湖南這個地方，以湖南的特色做定位的。”這么多年來 步步高 實體店的銷售經驗讓鄒愛華對本省顧客的消費習慣極為熟稔，“接地氣”也成了 步步高 電商轉型中一個自然而然被深入人心的理念。
在 步步高 商城的移動端上，用戶不僅可以掃碼支付在實體店購物，還能用它來完成電話費、水煤電等的繳費，鄒愛華也承認，這些功能實際用處并不是特別顯著，但是這樣的措施卻能幫助線上商城安插一個吸引潛在消費者的入口，占據這個入口，至少顧客就能在層出不窮的平臺中注意到 步步高 電商，甚至成為 步步高 電商的用戶。
這樣的入口對一個轉型電商的傳統零售企業來說尤為重要。
這樣的入口就分布在 步步高 的門店網絡上，以已有的實體店會員為基礎，在每天擁有數百萬流動消費者的百貨超市門店里，在無時無刻不和社區、街道的街坊鄰居接觸的便利店里， 步步高 電商都正在以自己的方式潛移默化地影響著消費者——那些已經開始習慣線上消費的顧客，或者那些依然對這種新興消費行為不熟悉的人群。
“我們線上和線下是聯動的，線下店做促銷，在中秋本來買68送20的優惠券，我們就和它談好，再送消費者20元錢的電商券，這樣就能把用戶吸引到網上來，這種轉化率是很高的。”談起這些借助 步步高 原有業態體系和電商互相促進的玩法，現在依然把App讀作A-P-P的鄒愛華津津樂道。
而且，這種從線下到線上的入口不僅局限在 步步高 內部之中。
借助成熟的百貨零售業態的影響力和市場覆蓋， 步步高 電商正在構筑起一個湖南省內銀行、通信商、酒店、餐廳等與 步步高 會員體系之間優惠、積分等互通的異業聯盟。用線上的“大會員”體系覆蓋線下的生活服務領域，讓線下和線上有了更密切更廣泛的聯系，從原來一個扁平的 步步高 O2O系統衍變成一個以 步步高 電商為底層的立體的O2O生態鏈，各個商業形態環環相扣彼此共榮。
更多的線上入口，更多的線下出口，更多更符合本地消費者習性的生活服務項目，這就是 步步高 電商的“接地氣”的實質，上線半年多以來， 步步高 電商在市場營銷方面的花費僅有300萬元，更多地則是依靠既有優勢，用花費并不多的“接地氣”的方法吸引到消費者。
借助自身的線下優勢加快“前店后倉”建設，推進O2O布局，這是 步步高 在轉型一年的過程中最關注投入精力最大的兩項任務。
在此前提下， 步步高 電商以門店網絡為樞紐，以本省市場為基礎，以“接地氣”的方式不斷挖掘消費點并滿足湖南本地消費者。同時，以長沙株洲湘潭為重心輻射全省，并以 步步高 的大會員體系為基礎覆蓋更多服務行業，以點帶面地實現電商業務的擴張。
步步高 轉型的這一系列動作，簡而言之，即是關注電商化過程中最核心最本質的問題，發揮既有的本地化優勢，以“接地氣”的方式滿足當地消費市場，不冒進不激進，步步為營穩扎穩打地推動轉型。
這一系列動作組合的結果就是， 步步高 電子商城上線半年多以來，和初期投資相比，僅根據上半年的業績就已經確定全年不僅不會虧損，而且還能產生盈利。
“轉型嘛，不轉不行。”鄒愛華調侃道，神情格外輕松，仿佛講述一個精彩的冒險故事一般。
這個故事的主角不僅僅是王填，不僅僅是 步步高 和它的六萬多員工，而是這個疾速演變進化的時代，這個互聯網革命已經深入到各行各業的時代，這個以衰落、崛起、振興為主題的時代。
這是這個時代發生著的故事，這是 步步高 的故事，一場從癸巳跨越到甲午年的正在發生著的關于變革的故事。
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本文來源： 步步高電商變形記：2000億規模的“野心”
