管理是一項復雜的活動。它的復雜性像在一片雜草叢生、亂枝狂飛的森林里理出頭緒并進行修整。管理也是一個創建的過程，任何管理模式都是從無到有、從創建積累到執行的過程。
就在實體店被網絡風潮沖擊得東倒西歪的時候，無印良品的店鋪業績依然傲人。店鋪的業績由消費者支撐。
許多消費者都和我一樣偶爾自問，就算不買東西，為什么每隔一段時間也喜歡去無印良品看看。如果非要總結出一條原因，那就是在無印良品能發現生活之美。
無印良品的每件商品都讓人愛不釋手，設計簡潔、精致，無多余復加；店員熱情有禮把握有度；店鋪陳設舒適自由，這些是作為普通消費者感受到的外在面貌。更難得的是每一家無印良品的店鋪都保持了同一水準，不管是商品還是店員，無論在哪家店鋪都讓人感受到了強烈的“無印良品風”。
無印良品是如何做到整齊劃一，把復雜的生產零售管理化繁為簡，帶給消費者新鮮感，讓消費者賞心悅目的呢？
有人說，無印良品的運氣好，剛好投消費者的喜好，但“ 經營 不能靠運氣”，企業每走一步都要付出耐心與努力。無印良品一步一個腳印走到今天，背后支撐的是簡捷有效的管理機制。
創建有效可執行的機制是根本
松井社長說，“感性不能累積，變為數值的業務流程與標準的成果是可以逐步累積的。”因此，在無印良品，機制創建
是一項重要工作。無印良品的機制創建主要體現在以下幾方面：
流程、標準的制定。無印良品創建了一系列的流程與規范，在內部被稱為“指南”。無印良品創建的內部指南將工作細化和量化，把員工的經驗變成文字。
指南分為兩種，一是店鋪使用的 “MUJIGRAM”，另一個是本部使用的“業務規范書”。這兩部指南的確立，使店鋪 的運營和本部的業務管理都做到了有章可 依，保證了所有店鋪保持同一運營水準。 比如開店，無印良品制定了開店標準 手冊。門店選址是一項重要的工作，在無印良品的開店手冊里設定了項目和評分， 并分為Ｓ、Ａ到Ｄ五個等級，如果得分在77分以下，屬于Ｄ級的地方，是絕對不能開店的。這個評分的設定把選址這項 更多靠個人經驗和感覺的工作變得簡單快捷。
信息共享。這是無印良品在有意識地進行知識管理。許多經驗與感悟都存在于 員工的頭腦中，如果不及時把這些信息收 集起來，最后要么消失要么隨著人員工的 流動而流失。
為提高工作效率，無印良品 設立了信息共享機制。無印良品有專門的 表格收集各類信息，如與客戶的商談信息、 名片信息等，這些信息有的可以在部門內 部共享，有的可以分享到公司層面，這樣 既避免了重復勞動，又能提高工作效率。
如果設立第三方部門收集與分享，會更有效率。 這讓我想到了國內一家區域超市胖東來，胖東來貼心的服務之所以贏得了顧客的口碑，同樣是設立了一系列的服務規范。胖東來很樂意與同行分享，在其官網上有各個崗位的操作規范可供下載，并配有視頻教學，便于同行學習。
執行與更新。一項新的制度設立后，就要打破原有規則，反對之聲也會此起彼伏。如果確立了方向與規則，就不能因為反對而取消。一項流程推行后，無印良品采取溫水煮青蛙的方式慢慢滲透。
無印良品在設立自動補貨系統之初，反對的聲音一直不斷，經過幾個月的忍耐后，自動下單系統的優勢漸漸顯現，反對的聲音也越來越小。 現在許多零售企業面臨的是，不是沒 有好的制度，是缺乏執行的力度與勇氣。 這讓制度是制度、執行是執行，制度最后 淪為一件擺設。
在無印良品，有一句口號 是“執行是95%，計劃是5%”，強調 了執行的重要性。 看到這兒，有人會說，所有的工作都 能作規范化嗎？只要想做，就能想到規范 化的辦法。比如，無印良品把模特陳列都 做了規范，他們規定，模特服飾搭配的方式是“正三角”或“倒三角”，色彩控制在三種以內，同時還介紹了色彩搭配知識。可見，就算是雜亂無章、看似無規律可言的工作，只要細心總結，就能找到方式與方法。 制度設立后，也不能一勞永逸，隨 著業務的發展與時代的變遷，要應及時更 新。
無印良品的“MUJIGRAM”有兩千 多頁，每月更新一次，及時將現場發現的 問題與方法改進更新到最新狀況，與制度 制訂不同，無印良品的指南由下而上制定， 這也更便于執行與推廣。
商品管理的獨到之處
對許多消費者來說，無印良品的商品具有強大的吸引力與生命力。在散發魅力的商品背后，是無印良品簡潔高效的商品管理方式。
簡潔的商品命名。無印良品要求，商 品的命名要讓消費者覺得淺顯易懂，不用 外來語、不用修飾語，只用客觀真實的描 述，當然也要突出無印良品想要傳達給顧 客的信息。我手上有一疊無印良品的留言卡，命名首先說明的是材質——用再生紙制作，第二位信息說明的是功能——留言卡，名稱由主到次，一目了然。再生紙無疑與無印良品的環保理念相吻合，所以排在了第一位。
現在市場上有許多故弄玄虛的命名方式，名字起得新奇，卻讓消費者一頭霧水，一看品名竟不知商品的功用，這樣的命名只能徒增消費者的煩惱，自找麻煩。 不實行終身制，商品優勝劣汰。
優勝劣汰是保證商品流轉起來的一條重要規則。現在無印良品每推出一款服裝新品， 都會在網絡上試銷，如果一個月內銷售達 到計劃的30％就追加原材料與訂單，反之，盡快消化庫存，剩余的面料也改做其 他用途。
商品數量管理就如一池水，有進 有出，才能保持水的新鮮與活力；如果只 進不出，水滿則溢，如果只出不進，最終 水枯池干。
無印良品在上個世紀90年代初期， 分析POS數據，一舉淘汰了500多個服 飾雜貨和生活用品單品，減輕了庫存負擔 和貨架負擔。1991年，無印良品的周轉率是16.2次，在兩年后就提升到了24.9次。
對待商品不一視同仁，分設等級。現在許多零售商也在實行商品分級管理，常用的是ABC管理，把商品分成ABC三個等級，級別不同管理方式也不一樣。無印良品的商品管理方式類似于 ABC 分級方式，但分了四級，多出一個“Ｓ”級商品，Ｓ級和Ａ級均為暢銷商品級別。
商品的級別不同，上貨管理、庫存管理的方式也不一樣。分出主次，就分出了輕重緩急與管理的重點。
暢銷商品的管理。暢銷商品的管理無 疑是重點。因顧客群體不一樣，每家門店 的暢銷商品也不一樣。對連鎖企業而言， 怎樣把每家店鋪的暢銷商品管理到位，這需要經驗的累積。
為了把枯燥的工作做得 更有樂趣，無印良品成立了一只“暢銷商品搜索隊”。這支隊伍每到一家店鋪，就會問店長排在前五名的商品是什么，分別擺在什么位置，如果缺貨，訂單處于哪種 狀態，同時還要檢查暢銷商品的陳列細節。 這個方法看似簡單，但值得借鑒，寓教于樂，并能喚起店長的責任心，指導店長工作。
試想，如果一家門店要不定期迎接類似考試，那店長們日常會拿出更多的精力關注商品。畢竟商品才是零售管理的根本之一。零售管理者們，請隨便走到旗下的一家門店，問出關于暢銷商品的問題，看看有多少店長能圓滿完成答卷。
獨特的新品開發方式。自2003年開始，無印良品推出了“觀察式”方法作為新品開發的重要手段。我在無印良品買過一只盛洗護用品的方型空瓶，大多數瓶裝的護發品是圓形的瓶身，不易擺放和整理，而方型的包裝就好用很多。
正是因為無印良品通過細微的觀察，盡可能地感知消費者的生活，才更受消費者的喜愛。其實零售商也可從中受到啟發。商品日趨大同的今天，店鋪的差異化 經營 越來越重要，作為零售商要努力發現消費者未滿足的需求，提升差異化水平。近距離用心地觀察消費者，這是一個很不錯的辦法。坐在辦公室里“空想”出來的商品，肯定不是消費者需要的。
員工的交流與管理
時下，零售商的離職率較高，如果沒有一批穩定的員工隊伍，很難維持良好的運營與管理。無印良品設立了“人才委員會”和“人才培養委員會”，這兩個委員會負責員工的培訓、調崗和人員配置，主要是培養內部人才，建立人才梯隊。內部培養的人才更能認同公司的管理理念與價值觀。人是零售商最寶貴的財富，如果人員不穩定，員工素質不提升，則就失去了核心競爭力。
除了人才培養，無印良品還有一個明 文規定：在一個崗位“干部必須要穩定三 年”。無印良品遭遇V字型谷底的時候， 業績不好，崗位頻繁換人，最多的時候， 平均一個崗位只干半年多，人員的更換根 本無法從根本上解決業績下滑，時任會長松井忠三先生就設立了干部必須要穩定三 年的規定，他說只有這樣，干部才會專心 解決問題，而不是疲于應付，浮于表面。
賣場會經常發生空崗、離崗的現象， 作為管理者如果協調不好員工的日常工作就會出現工作量不均、工作效果不佳的狀況。無印良品設定了工作日程表范例，即每位員工在每個時段應該做什么都有明確的規定。作為一名普通的顧客，在無印良品賣場，確實看到每個人都有條不紊的工作，極少出現無所事事的員工。
極簡的管理細節無處不在
極簡的風格不僅體現在無印良品的商品中，更體現在管理里，許多簡單高效的管理細節讓人過目不忘：印章不能多于3個。無印良品規定，各種文案提案的審批不能超過三個人。
這項規定讓審批不再流于形式和過程，重要的是結果。在大公司呆過的人都有體會，審批層級多，過程長，時間長，漫長拖沓的流程讓許多好的創意與建議都流于形式。
桌面整潔。每位無印良品的員工下班 后，都要把辦公桌收拾干凈，只能留電腦 和電話，不能留存個人物品和文件。從某 一方面說，辦公桌整潔與否，體現著個人 工作的條理性及有序性。
無印良品還規定， 剪刀、膠水等辦公用品部門共用，個人不 再留存，這既節省了存儲空間，又節省了 費用。
不允許加班。在無印良品，18:30分以后，員工必須離開工作現場，同時還規 定傍晚不能把新工作交予別人。
這與許多公司的理念相悖，當下效益不好，許多公司提倡全員加班，員工走得越晚越好，這 似乎能為公司創造更多的效益。但事實并 非如此，因為晚上要加班，白天上班就時有怠工，有的為了晚走，留在辦公室打游戲，這些行為浪費了公司資源。
設立不加班的規定，員工在上班期間會利用好有效時間，提高單位時間的工作效率。看似無 印良品的規定“荒唐”，其實最為“有用”。
提案報告只能是一張A4紙。長篇大論的匯報在無印良品并不受歡迎，他們要 求簡潔明了地說清楚事項，既不占用寫報 告人的時間，也不占用別人讀報告的時間。 時下有一股“浮夸”風盛行，報告寫得頁 碼多，制作精美，形式大于內容，卻未必 能給人多少收益。無印良品的這項規定有 效剔除了華而不實的用功，直擊工作的本況。
無印良品設定了工作日程表范例，即每位員工在每個時段應該做什么都有明確的規定。作為一名普通的顧客，在無印良品賣場，確實看到每個人都有條不紊的工作，極少出現無所事事的員工。
減少單據。在許多零售商，日常處理工作的單據多且雜。如果是連鎖企業，總部每天給門店下達各種工作聯絡單，門店人員疲于應付，絞盡腦汁填寫，這些單據與表格，占用員工大量時間與精力。
無印良品簡化了退貨、店鋪間貨物調拔等單據，還把能在總部完成的工作不再下發到門店，簡化每日工作簡報，如此一來，減化了門店工作量，提高了員工的工作效率。
廢除形式主義的會議。可能許多人都開過這樣的會議，會上討論熱烈，時間冗長，但會下卻未把會議精神落實到實處，會議成了擺設。
無印良品為了讓高管撐握提案的同容，規定提案必須由高管親自匯報，會長松井忠三隨時提問，這讓參會的高管們很是緊張，不敢有半點馬虎。在松井忠三的帶領下，無印良品的會議簡潔而高效。 如上，管理像一只無形的大手，所到 之處，應是清風沐雨，沁人心脾，而不是 狂風驟雨，把組織內部吹得東倒西歪。
無 印良品經過管理這只大手漸次疏理后，從 里到外越來越透出無印良品的品質，商品、 店堂、員工的表現都簡潔有序，他們帶領 消費者一起發現生活之美。
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本文來源： 【管理】經營不能靠運氣：看無印良品如何化繁為簡
