周末，我在宣武門崇光百貨目睹奇怪一幕：剛進(jìn)門，幾位大爺大媽在化妝品柜臺前的大廳熱火朝天地踢毽子，而商場里顧客空空如也！一個新成語馬上蹦出來：門可踢毽。零售 實體店 的命期到了？No，最近如果你常逛街，不會不知道一家叫名創(chuàng)優(yōu)品的百貨店：不到兩年，全球開出1100家門店，今年預(yù)計營收保底50億，沖刺60億；計劃到2020年開店6000家，其中一半在海外，營收破600億。
真正打動我的不是數(shù)字游戲，是店內(nèi)有點(diǎn)“沸騰”的感覺：五道口不到一平方公里的地方，名創(chuàng)優(yōu)品開了四家，不論早晚都有人排隊；每次去都能發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、新設(shè)計；店內(nèi)大屏幕滾動播放著旋轉(zhuǎn)中的地球夜景，上海、東京、巴黎、紐約、新德里等城市群閃閃發(fā)亮，“愛生活，愛名創(chuàng)優(yōu)品”的口號在店內(nèi)回蕩。
聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富，這位1977年出生的湖北小個子，一見面就向我們暴露“野心”：“今天，中國的線上流量已經(jīng)被BAT拿走了，線下流量在哪里？就在我手里。目前名創(chuàng)優(yōu)品一天進(jìn)店人次接近500萬，路過者更不計其數(shù)。”
“更重要的是，我的主流客群是18到28歲的年輕女性。”接著，他“口出狂言”：“為什么某寧（編者注：指某寧線下店）在我眼里一分錢價值都沒有？第一，去某寧買東西的人都是不相信互聯(lián)網(wǎng)的45歲以上的“老人家”，顧客群老化，流量質(zhì)量不行；第二，某寧很多店面開在商圈偏僻地段及高樓層，曝光率不高，客流量極少，有時營業(yè)員比顧客還多，不像名創(chuàng)優(yōu)品開在一流商圈的一流位置，形象好、人流旺，讓人逃都逃不掉，曝光率很高；第三，某寧賣的全是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，很容易被互聯(lián)網(wǎng)顛覆。”
據(jù)葉國富稱，雖然名創(chuàng)優(yōu)品平均客單價50元左右，但是銷售業(yè)績總能在不同商圈中名列前茅，比如在萬達(dá)廣場單店業(yè)績排名中，經(jīng)常是這樣的，第一是優(yōu)衣庫，第二是蘋果，第三就是名創(chuàng)優(yōu)品。
我問他：“名創(chuàng)優(yōu)品擴(kuò)張這么兇，愿景是什么？”
思考幾秒后，葉國富蹦出一句話：“解放一代年輕人。”
“現(xiàn)在年輕人生活壓力很大，希望通過我們的努力把物價降下來，好比過去10塊錢能買一盒飯，如果現(xiàn)在10塊錢能買兩盒飯外加一個雞蛋，年輕人幸福指數(shù)不就提高了嗎？”
我們聊了三個鐘頭，葉國富提及最多的一家公司是優(yōu)衣庫，“你知道優(yōu)衣庫在日本叫什么嗎？叫‘不要錢的衣服’。人家怎么做到的？我想，如果有一天，名創(chuàng)優(yōu)品能成為人們口中‘不要錢的好東西’，就更讓人振奮了。”
名創(chuàng)優(yōu)品的逆勢擴(kuò)張證明了一件事
隨著名創(chuàng)優(yōu)品的流行，很多老板也對這家企業(yè)來了興趣。聊著聊著，常有這樣的對話：
“名創(chuàng)優(yōu)品憑什么逆勢擴(kuò)張？”
“優(yōu)質(zhì)低價。”
今天有機(jī)會與葉國富坐在一起，面對面探討名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)象。期盼能揭開名創(chuàng)優(yōu)品新零售業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)有什么不同？
眾所周知，葉國富2004年創(chuàng)立了自己第一個實體零售品牌，2011年時已在全國建店超過3000家，隨著互聯(lián)網(wǎng)沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，他曾經(jīng)最熟識的生意也在2013年遇到了瓶頸。傳統(tǒng)零售，渠道過長、服務(wù)不夠標(biāo)準(zhǔn)、價格虛高，也正是如此，電商吃到了低價銷售的紅利，隨著淘寶、京東等做大，傳統(tǒng)零售越發(fā)困難。而名創(chuàng)優(yōu)品是怎么趟出另一條路的呢？
他講，代表新零售業(yè)態(tài)名創(chuàng)優(yōu)品是基于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)改善了兩大方面：一是渠道的改變，名創(chuàng)優(yōu)品全部直營。筆者撥通合作熱線了解到，投資一家名創(chuàng)優(yōu)品店大約在200萬元以上，投資人只管出資，所有管理環(huán)節(jié)從頭到尾由名創(chuàng)優(yōu)品操盤。對投資人，名創(chuàng)優(yōu)品采取按日結(jié)算返還，每天38%的銷售額直接返還給投資人，讓投資人不直接開店就有開店當(dāng)老板的感覺。
名創(chuàng)優(yōu)品廣州物流中心。目前名創(chuàng)優(yōu)品全球共有7大物流倉儲中心：廣州、常熟、武漢、成都、廊坊、沈陽、西安。新疆在建。
二是品牌商對價格的影響。“傳統(tǒng)零售公司一般毛利在35%以上，例如現(xiàn)在森馬、安踏等品牌，毛利在40%左右，名創(chuàng)優(yōu)品毛利多少？8%。按照傳統(tǒng)模式假設(shè)進(jìn)貨1塊錢，傳統(tǒng)的品牌商通常會加價40%以上的毛利，就是1塊4，再到各級代理商和分銷商，最后到零售商，層層加價，水漲船高，最終售價是出廠價的好幾倍，甚至十多倍。而名創(chuàng)優(yōu)品只加8個點(diǎn)，就是1塊零8分，去掉中間環(huán)節(jié)，直接到零售終端，同時嚴(yán)控零售加價的30％左右的上線，這樣終端價格就很低了，這是革命性的變化。”
企業(yè)低毛利如何生存？背后的邏輯關(guān)系就是依靠量來推動，利潤少就靠規(guī)模，規(guī)模少不行。“我做名創(chuàng)優(yōu)品可不再是‘小農(nóng)意識’，準(zhǔn)備了將近10個億，過去那樣拿幾百萬做個項目是不行的。”
名創(chuàng)優(yōu)品等新零售業(yè)態(tài)的含金量比傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)高在哪？葉國富說，高在“三高”和“三低”，即“高效率、高科技、高品質(zhì)；低成本、低毛利、低價格”，做到這六個關(guān)鍵詞以后，我的產(chǎn)品就可以像自來水一樣，讓消費(fèi)者沒有壓力，讓他們想用就用。
今天很多人都說互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了大眾消費(fèi)習(xí)慣，零售 實體店 完蛋了，我認(rèn)為這是忽悠人。回過頭想想，互聯(lián)網(wǎng)是怎么打垮線下的？就是靠低價。互聯(lián)網(wǎng)省去了很多中間環(huán)節(jié)，客戶用腳投票，你價格高，自然離你而去，但如果線下能做到和線上同價，我相信消費(fèi)者就會重新回歸線下，優(yōu)衣庫和名創(chuàng)優(yōu)品的逆勢擴(kuò)張就是明證：在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上，誰把價格降下來，誰就能重新獲得市場。
我問葉國富，全球零售業(yè)，線下入口做得最好的是誰？
他認(rèn)為：Costco，全球只有600多家 實體店 ，但流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪，Costco規(guī)定，任何一件商品毛利率超過14%，必須一把手親自批準(zhǔn)才能通過。Costco收入中，只有20%來自賣東西的利潤，80%利潤來自會員費(fèi)。
名創(chuàng)優(yōu)品目前3000多個SKU，10元、20元為主流，葉國富想在五年內(nèi)，店內(nèi)商品單價最高不超過99元。“我走低價路線，薄利多銷，希望做高客單量，現(xiàn)在8個點(diǎn)左右的毛利，并長期保持在這種水平，永續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。當(dāng)然機(jī)會適當(dāng)時，也有可能通過嫁接其他的方式來拓展更大的營收面，比如我們自己的P2B互聯(lián)網(wǎng)金融（編者注：分利寶）和未來的跨境電商產(chǎn)品。現(xiàn)在我們的微信公眾號已經(jīng)有1000萬粉絲，可以隨時打通線下和線上。”
名創(chuàng)優(yōu)品的成功，還有一點(diǎn)很重要，“時機(jī)”。筆者說他“抄”了幾個“底”，葉國富認(rèn)為：第一， 實體店 面不景氣，店租下滑；第二，出口遇阻，供應(yīng)商生存和增長的壓力很大，名創(chuàng)優(yōu)品可以低成本進(jìn)貨。葉國富還補(bǔ)充一點(diǎn)：“我們還抄了經(jīng)濟(jì)形勢不好的底，經(jīng)濟(jì)形勢越不好對我越有利，因為消費(fèi)更理性，優(yōu)質(zhì)低價的必需品更暢銷。眾所周知，優(yōu)衣庫就是上世紀(jì)80年代末90年代初日本經(jīng)濟(jì)下滑時崛起的。”
實體店 贏的秘訣：“四好理論”和“表情指數(shù)”
葉國富說，未來企業(yè)要生存和發(fā)展，只有兩條路可走：要么通過科技創(chuàng)新殺出一片藍(lán)海，要么在保證合理品質(zhì)前提下，為消費(fèi)者提供超低的價格。
葉國富說：“好的線下 實體店 往往具備產(chǎn)品好、價格好、環(huán)境好、服務(wù)好這4大特點(diǎn)，比如海底撈等都開在最黃金的旺鋪，裝修有情調(diào)，服務(wù)到位，菜品精致，還是大眾價格，如果一家餐廳做到一流的環(huán)境、一流的服務(wù)、一流的產(chǎn)品和五流的價格，門口沒有不排隊的。我去外婆家吃飯，三菜一湯，四十多塊錢搞定，那么好的環(huán)境、那么好的服務(wù)，過去哪兒敢想？”
“任何線下店如果能做到這‘四好’，都能吸引大量流量”。葉國富說，名創(chuàng)優(yōu)品的店面是國外設(shè)計師設(shè)計的，貨架是給LV生產(chǎn)貨架的工廠生產(chǎn)的，服務(wù)員很和善，從不勸購。最近，名創(chuàng)店里新上架了一款女士背心，僅售25元，而同等質(zhì)量相似款式的背心在其他賣場卻標(biāo)價79元左右。葉國富曾對雷軍講，名創(chuàng)優(yōu)品的目標(biāo)是，將產(chǎn)品賣到同行價格的三分之一，別人賣100我賣30，別人賣30我賣10塊，不能比別人便宜三倍，對顧客的沖擊力就不夠，就無法讓顧客尖叫。
葉國富說自己最大的愛好是逛街——通常只逛不買。他發(fā)明了一個詞：“顧客表情指數(shù)”：他經(jīng)常在店里觀察，一名顧客埋完單到走出店門那五六步的面部表情，如果一邊翻騰購物袋里的商品一邊面露喜色，說明買的很爽，說明你的商業(yè)模式可行，如果面無表情或者面露難色，說明他對這次購物產(chǎn)生懷疑。
“商業(yè)成敗的核心，就是在收銀臺到門口這5步距離消費(fèi)者臉上的表情，顧客挑選商品伸手的那一刻，就決定一個企業(yè)的生死。”葉國富說，做企業(yè)其實沒什么高深的理論，最本質(zhì)的就是洞察和滿足顧客。
根子是經(jīng)營哲學(xué)：“干毛巾里擰水”
過去幾年，葉國富頻繁在全球，尤其是日本考察零售業(yè)，一件事刻在他腦子里：2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，日元貶值，以高性價比著稱的豐田汽車更劃算了，賣得極火，當(dāng)年豐田汽車一家利潤比中國汽車業(yè)總利潤還高，豐田老總接受記者采訪時卻說：這不是好現(xiàn)象，因為他不希望讓員工誤認(rèn)為企業(yè)賺錢很容易，然后養(yǎng)成惰性，忘了初心。
“這是什么境界啊！對一般老板來講，爽死了，能賺這么多錢！”談到這兒，葉國富聊嗨了：“豐田老總卻說高利潤不是一件好事，豐田有句話講得好，企業(yè)利潤要像干毛巾里擰出水來，注意，是干毛巾不是濕毛巾喲。豐田甚至?xí)鲃酉鳒p利潤，避免浮躁，無法專注品質(zhì)的精進(jìn)。”
日本企業(yè)潛移默化影響著葉國富的經(jīng)營哲學(xué)：“日本幾乎沒有暴利的企業(yè)，都講微利。比如優(yōu)衣庫，一件羽絨服在中國賣399元，日本本土賣349元，日本人均收入是我們五倍，相當(dāng)于日本人75塊錢買一件羽絨服，你能想象在中國花70塊錢買件羽絨服嗎？買不到，170塊也買不到，甚至270塊也都買不到。中國各種不合理的成本太高了！”
為什么中國零售業(yè)這兩年哀鴻遍野？葉國富說，就是因為我們好日子、富日子過慣了，一直賺暴利、撈快錢，一件衣服本身100塊成本，賣199不行，非要賣1000、2000。還有，很多中國老板40多歲退休，每天去打高爾夫。日本呢？六七十歲的人還坐地鐵上班。
“今天才是正常的經(jīng)營環(huán)境，你怎么打，這個時候才看真功夫。”葉國富說：“我們要賺今天的錢還是賺明天的錢？是希望一錘子買賣還是讓顧客永遠(yuǎn)跟著我們走？這都是哲學(xué)的問題，很多中國人都沒想透這件事，盡管我們有五千年的文化，但在企業(yè)經(jīng)營理念上，我們真的還是小學(xué)生。你也知道為什么很多日本企業(yè)能做成全球知名的百年老企業(yè)。”
這幾天晚上，葉國富帶著團(tuán)隊琢磨一件事：沃爾瑪那么低的利潤率，怎么做成世界首富？優(yōu)衣庫那么低的利潤率，柳井正怎么做成日本首富？他激勵團(tuán)隊：“所以我們的事業(yè)是很有希望的。不要認(rèn)為我們賣得便宜，利潤很低，就自慚形穢，看不到光明的未來。雖然現(xiàn)在很苦逼，但如果我們能把這套模式做到全球，那我們每個人都是很牛逼的。”
訪問當(dāng)日午餐，我們聊得多，吃得少，飯后，葉國富請助理把一道道菜打包，這個細(xì)節(jié)印證了他說的一句話：“勤儉持家才是人的本能，做企業(yè)也一樣。”
在湖北十堰老家，還有土豪不理解葉國富的買賣：十來塊的小生意，有什么好做的？葉國富說：“中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型，如果不從價值觀、經(jīng)營哲學(xué)上轉(zhuǎn)型，無論怎樣轉(zhuǎn)都是持續(xù)不下去的。”
華洋混血：務(wù)實的“走出去”方法論
從傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)到名創(chuàng)優(yōu)品新零售業(yè)態(tài)，葉國富還有一個醒目的變化，就是從中國市場到國際市場。
細(xì)心者會發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品Logo由兩個方框組成，左邊方框是“名創(chuàng)優(yōu)品”四個日本文字（編者注：和漢字完全相同，就如“無印良品”四個字），可能怕消費(fèi)者認(rèn)不出是日本品牌，右邊方框里由筆畫組成的四個圖案，其實是“名創(chuàng)優(yōu)品”的日文拼音。
我故意試探葉國富，名創(chuàng)優(yōu)品是不是“掛”了個日本品牌？他嗤之以鼻：“我們本身就是個日本品牌”。的確，名創(chuàng)優(yōu)品由葉國富和日本設(shè)計師三宅順也聯(lián)合創(chuàng)立，2013年在日本領(lǐng)取了營業(yè)執(zhí)照。
財經(jīng)作家吳曉波評價，名創(chuàng)優(yōu)品為中國企業(yè)家“走出去”趟出了一條新路。葉國富說，中國企業(yè)家“走出去”有“借船”和“造船”兩種途徑，以中國目前的技術(shù)能力和國家背書等，“造船”——自己原創(chuàng)品牌走出去很難，需要很長時間；“借船”同樣也有兩種模式，第一種就像李書福那樣，花天文數(shù)字買船——收購，另外就是“名創(chuàng)模式”，中國制造+國外品牌，跟外國人合資建造一艘船，然后駛向全球。
中國三十多年出口導(dǎo)向的制造業(yè)帶來一個問題，制造能力強(qiáng)，市場能力弱，品牌能力就更弱，品牌能力非一朝一夕之功，葉國富的看法較悲觀，少則三十年，長則五十年，除茶葉、陶瓷、餐飲外，中國品牌很難走出去。于是他總結(jié)：中國企業(yè)短期內(nèi)走不出去，但中國企業(yè)家可以走出去。
筆者對名創(chuàng)優(yōu)品走出去的模式有個形象地比喻，中國人出國，和老外生了個外國國籍的孩子，華洋混血，發(fā)揮各自比較優(yōu)勢，或許是一條實用主義的道路。
“名創(chuàng)模式”怎樣“快速繁殖”？
前幾天，一位做鞋的老板來找到葉國富，問：我能不能做成鞋業(yè)的名創(chuàng)優(yōu)品？葉國富說當(dāng)然行，全世界很多好鞋都是中國生產(chǎn)的，只要找到一批志同道合的意大利設(shè)計師，共同打造一個意大利鞋子品牌，他們出設(shè)計，我們整合中國一流的供應(yīng)商，然后殺到人流密集的shoppingmall開店，店不要太小，在200方到500方之間，同時將品類規(guī)劃好，定價199元、299元，市場很快能打開。
筆者在名創(chuàng)總部發(fā)現(xiàn)，葉國富本人已經(jīng)開始在兩個行業(yè)——內(nèi)衣和炸雞——復(fù)制“名創(chuàng)模式”了。“我現(xiàn)在正在用這種模式做內(nèi)衣，是跟美國人合資成立一個新品牌Just For You，目標(biāo)就是打造內(nèi)衣行業(yè)里面的優(yōu)衣庫，全家老少的內(nèi)衣，一站式購齊，而且都是一流的供應(yīng)商給我生產(chǎn)。目前街面上內(nèi)衣店面積都是三五十平方，我的兩百方以上，最大搞到五百方的內(nèi)衣店，你進(jìn)去就超級一流的裝修陳列，價格也超低。”
“名創(chuàng)模式”聽上去不復(fù)雜啊，服裝業(yè)、家裝業(yè)沒人這么干么？有人走通過嗎？葉國富說，作為中國人，打造一個民族品牌突圍，何其快哉，然而商業(yè)邏輯往往并非如你所愿，所以要當(dāng)心陷入自我陶醉。而名創(chuàng)優(yōu)品用兩年時間證明，這個模式走得通。
“有錢人買我們東西比較多，因為他們從不裝逼”
葉國富說，從傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)到新零售業(yè)態(tài)，組織挑戰(zhàn)最為嚴(yán)峻：全球化戰(zhàn)略背后的支撐是什么？人。兩年時間，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)1萬4千名員工了，年底預(yù)計近2萬人。最近，葉國富花大價錢請來Hay集團(tuán)做名創(chuàng)人力資源體系建設(shè)，還和高管團(tuán)隊一起研讀華為人力資源管理綱要《以奮斗者為本》。他喜歡管理層級扁平化，打算把名創(chuàng)優(yōu)品的組織架構(gòu)全球以國家為單位，國內(nèi)以省為單位劃分，總部——省——每一家店。
名創(chuàng)優(yōu)品的組織挑戰(zhàn)才剛開始，我們特別關(guān)心的問題是，你“物美價廉”四個字真能做到嗎？我和我的同事也是名創(chuàng)優(yōu)品用戶，很多產(chǎn)品買來確實性價比極高，但也出現(xiàn)過買回一只耳機(jī)，沒用幾天就壞了的情況。
“個別產(chǎn)品有瑕疵，我信。目前投訴率較高的是電子產(chǎn)品。”葉國富回答得很坦誠：“我們發(fā)現(xiàn)有個別供應(yīng)商不誠信，第一批貨交的好，后面的就交的差，偷工減料，其中有個供應(yīng)商我們扣了1000萬貨款，我們現(xiàn)在請到日本第三方做品控，正在全力整頓供應(yīng)商，我相信再有半年時間，這些問題就能夠解決好”。
葉國富給自己立下規(guī)矩，每周至少保證兩到三天在店鋪。“企業(yè)做大以后，如果我不下店，就聽不到真話。好在我們是做零售的，我可以到全國各家店去看，每次去總要詢問三個指標(biāo)，即：哪個產(chǎn)品最好賣，哪個產(chǎn)品最不好賣，哪個產(chǎn)品投訴率最高，尤其是投訴率，質(zhì)量方面是我們最在意的。”
還有一種聲音認(rèn)為，中國中產(chǎn)階級的消費(fèi)取向不再是物美價廉，而是“物美價不廉”，愿意為好東西出高價。對此葉國富很不認(rèn)同：“日本人無論貧富貴賤，都在消費(fèi)優(yōu)衣庫。大量事實證明，收入較高的消費(fèi)者買我們東西比較多，北京、上海生意最好，因為他們比較精明，懂得價值，從不裝逼，他們見過世面，很理性，知道一件東西該值多少錢。”
最后一個問題。我問葉國富：“你自己用名創(chuàng)優(yōu)品的東西嗎？”
他掀開褲腿給我看：“襪子，10塊錢兩雙，名創(chuàng)優(yōu)品的”，然后從褲兜里掏出錢包，也是10塊，還有香水，對，內(nèi)褲也是……
真正打動我的不是數(shù)字游戲，是店內(nèi)有點(diǎn)“沸騰”的感覺：五道口不到一平方公里的地方，名創(chuàng)優(yōu)品開了四家，不論早晚都有人排隊；每次去都能發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、新設(shè)計；店內(nèi)大屏幕滾動播放著旋轉(zhuǎn)中的地球夜景，上海、東京、巴黎、紐約、新德里等城市群閃閃發(fā)亮，“愛生活，愛名創(chuàng)優(yōu)品”的口號在店內(nèi)回蕩。
聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富，這位1977年出生的湖北小個子，一見面就向我們暴露“野心”：“今天，中國的線上流量已經(jīng)被BAT拿走了，線下流量在哪里？就在我手里。目前名創(chuàng)優(yōu)品一天進(jìn)店人次接近500萬，路過者更不計其數(shù)。”
“更重要的是，我的主流客群是18到28歲的年輕女性。”接著，他“口出狂言”：“為什么某寧（編者注：指某寧線下店）在我眼里一分錢價值都沒有？第一，去某寧買東西的人都是不相信互聯(lián)網(wǎng)的45歲以上的“老人家”，顧客群老化，流量質(zhì)量不行；第二，某寧很多店面開在商圈偏僻地段及高樓層，曝光率不高，客流量極少，有時營業(yè)員比顧客還多，不像名創(chuàng)優(yōu)品開在一流商圈的一流位置，形象好、人流旺，讓人逃都逃不掉，曝光率很高；第三，某寧賣的全是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，很容易被互聯(lián)網(wǎng)顛覆。”
據(jù)葉國富稱，雖然名創(chuàng)優(yōu)品平均客單價50元左右，但是銷售業(yè)績總能在不同商圈中名列前茅，比如在萬達(dá)廣場單店業(yè)績排名中，經(jīng)常是這樣的，第一是優(yōu)衣庫，第二是蘋果，第三就是名創(chuàng)優(yōu)品。
我問他：“名創(chuàng)優(yōu)品擴(kuò)張這么兇，愿景是什么？”
思考幾秒后，葉國富蹦出一句話：“解放一代年輕人。”
“現(xiàn)在年輕人生活壓力很大，希望通過我們的努力把物價降下來，好比過去10塊錢能買一盒飯，如果現(xiàn)在10塊錢能買兩盒飯外加一個雞蛋，年輕人幸福指數(shù)不就提高了嗎？”
我們聊了三個鐘頭，葉國富提及最多的一家公司是優(yōu)衣庫，“你知道優(yōu)衣庫在日本叫什么嗎？叫‘不要錢的衣服’。人家怎么做到的？我想，如果有一天，名創(chuàng)優(yōu)品能成為人們口中‘不要錢的好東西’，就更讓人振奮了。”
名創(chuàng)優(yōu)品的逆勢擴(kuò)張證明了一件事
隨著名創(chuàng)優(yōu)品的流行，很多老板也對這家企業(yè)來了興趣。聊著聊著，常有這樣的對話：
“名創(chuàng)優(yōu)品憑什么逆勢擴(kuò)張？”
“優(yōu)質(zhì)低價。”
今天有機(jī)會與葉國富坐在一起，面對面探討名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)象。期盼能揭開名創(chuàng)優(yōu)品新零售業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)有什么不同？
眾所周知，葉國富2004年創(chuàng)立了自己第一個實體零售品牌，2011年時已在全國建店超過3000家，隨著互聯(lián)網(wǎng)沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，他曾經(jīng)最熟識的生意也在2013年遇到了瓶頸。傳統(tǒng)零售，渠道過長、服務(wù)不夠標(biāo)準(zhǔn)、價格虛高，也正是如此，電商吃到了低價銷售的紅利，隨著淘寶、京東等做大，傳統(tǒng)零售越發(fā)困難。而名創(chuàng)優(yōu)品是怎么趟出另一條路的呢？
他講，代表新零售業(yè)態(tài)名創(chuàng)優(yōu)品是基于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)改善了兩大方面：一是渠道的改變，名創(chuàng)優(yōu)品全部直營。筆者撥通合作熱線了解到，投資一家名創(chuàng)優(yōu)品店大約在200萬元以上，投資人只管出資，所有管理環(huán)節(jié)從頭到尾由名創(chuàng)優(yōu)品操盤。對投資人，名創(chuàng)優(yōu)品采取按日結(jié)算返還，每天38%的銷售額直接返還給投資人，讓投資人不直接開店就有開店當(dāng)老板的感覺。
名創(chuàng)優(yōu)品廣州物流中心。目前名創(chuàng)優(yōu)品全球共有7大物流倉儲中心：廣州、常熟、武漢、成都、廊坊、沈陽、西安。新疆在建。
二是品牌商對價格的影響。“傳統(tǒng)零售公司一般毛利在35%以上，例如現(xiàn)在森馬、安踏等品牌，毛利在40%左右，名創(chuàng)優(yōu)品毛利多少？8%。按照傳統(tǒng)模式假設(shè)進(jìn)貨1塊錢，傳統(tǒng)的品牌商通常會加價40%以上的毛利，就是1塊4，再到各級代理商和分銷商，最后到零售商，層層加價，水漲船高，最終售價是出廠價的好幾倍，甚至十多倍。而名創(chuàng)優(yōu)品只加8個點(diǎn)，就是1塊零8分，去掉中間環(huán)節(jié)，直接到零售終端，同時嚴(yán)控零售加價的30％左右的上線，這樣終端價格就很低了，這是革命性的變化。”
企業(yè)低毛利如何生存？背后的邏輯關(guān)系就是依靠量來推動，利潤少就靠規(guī)模，規(guī)模少不行。“我做名創(chuàng)優(yōu)品可不再是‘小農(nóng)意識’，準(zhǔn)備了將近10個億，過去那樣拿幾百萬做個項目是不行的。”
名創(chuàng)優(yōu)品等新零售業(yè)態(tài)的含金量比傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)高在哪？葉國富說，高在“三高”和“三低”，即“高效率、高科技、高品質(zhì)；低成本、低毛利、低價格”，做到這六個關(guān)鍵詞以后，我的產(chǎn)品就可以像自來水一樣，讓消費(fèi)者沒有壓力，讓他們想用就用。
今天很多人都說互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了大眾消費(fèi)習(xí)慣，零售 實體店 完蛋了，我認(rèn)為這是忽悠人。回過頭想想，互聯(lián)網(wǎng)是怎么打垮線下的？就是靠低價。互聯(lián)網(wǎng)省去了很多中間環(huán)節(jié)，客戶用腳投票，你價格高，自然離你而去，但如果線下能做到和線上同價，我相信消費(fèi)者就會重新回歸線下，優(yōu)衣庫和名創(chuàng)優(yōu)品的逆勢擴(kuò)張就是明證：在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上，誰把價格降下來，誰就能重新獲得市場。
我問葉國富，全球零售業(yè)，線下入口做得最好的是誰？
他認(rèn)為：Costco，全球只有600多家 實體店 ，但流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪，Costco規(guī)定，任何一件商品毛利率超過14%，必須一把手親自批準(zhǔn)才能通過。Costco收入中，只有20%來自賣東西的利潤，80%利潤來自會員費(fèi)。
名創(chuàng)優(yōu)品目前3000多個SKU，10元、20元為主流，葉國富想在五年內(nèi)，店內(nèi)商品單價最高不超過99元。“我走低價路線，薄利多銷，希望做高客單量，現(xiàn)在8個點(diǎn)左右的毛利，并長期保持在這種水平，永續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。當(dāng)然機(jī)會適當(dāng)時，也有可能通過嫁接其他的方式來拓展更大的營收面，比如我們自己的P2B互聯(lián)網(wǎng)金融（編者注：分利寶）和未來的跨境電商產(chǎn)品。現(xiàn)在我們的微信公眾號已經(jīng)有1000萬粉絲，可以隨時打通線下和線上。”
名創(chuàng)優(yōu)品的成功，還有一點(diǎn)很重要，“時機(jī)”。筆者說他“抄”了幾個“底”，葉國富認(rèn)為：第一， 實體店 面不景氣，店租下滑；第二，出口遇阻，供應(yīng)商生存和增長的壓力很大，名創(chuàng)優(yōu)品可以低成本進(jìn)貨。葉國富還補(bǔ)充一點(diǎn)：“我們還抄了經(jīng)濟(jì)形勢不好的底，經(jīng)濟(jì)形勢越不好對我越有利，因為消費(fèi)更理性，優(yōu)質(zhì)低價的必需品更暢銷。眾所周知，優(yōu)衣庫就是上世紀(jì)80年代末90年代初日本經(jīng)濟(jì)下滑時崛起的。”
實體店 贏的秘訣：“四好理論”和“表情指數(shù)”
葉國富說，未來企業(yè)要生存和發(fā)展，只有兩條路可走：要么通過科技創(chuàng)新殺出一片藍(lán)海，要么在保證合理品質(zhì)前提下，為消費(fèi)者提供超低的價格。
葉國富說：“好的線下 實體店 往往具備產(chǎn)品好、價格好、環(huán)境好、服務(wù)好這4大特點(diǎn)，比如海底撈等都開在最黃金的旺鋪，裝修有情調(diào)，服務(wù)到位，菜品精致，還是大眾價格，如果一家餐廳做到一流的環(huán)境、一流的服務(wù)、一流的產(chǎn)品和五流的價格，門口沒有不排隊的。我去外婆家吃飯，三菜一湯，四十多塊錢搞定，那么好的環(huán)境、那么好的服務(wù)，過去哪兒敢想？”
“任何線下店如果能做到這‘四好’，都能吸引大量流量”。葉國富說，名創(chuàng)優(yōu)品的店面是國外設(shè)計師設(shè)計的，貨架是給LV生產(chǎn)貨架的工廠生產(chǎn)的，服務(wù)員很和善，從不勸購。最近，名創(chuàng)店里新上架了一款女士背心，僅售25元，而同等質(zhì)量相似款式的背心在其他賣場卻標(biāo)價79元左右。葉國富曾對雷軍講，名創(chuàng)優(yōu)品的目標(biāo)是，將產(chǎn)品賣到同行價格的三分之一，別人賣100我賣30，別人賣30我賣10塊，不能比別人便宜三倍，對顧客的沖擊力就不夠，就無法讓顧客尖叫。
葉國富說自己最大的愛好是逛街——通常只逛不買。他發(fā)明了一個詞：“顧客表情指數(shù)”：他經(jīng)常在店里觀察，一名顧客埋完單到走出店門那五六步的面部表情，如果一邊翻騰購物袋里的商品一邊面露喜色，說明買的很爽，說明你的商業(yè)模式可行，如果面無表情或者面露難色，說明他對這次購物產(chǎn)生懷疑。
“商業(yè)成敗的核心，就是在收銀臺到門口這5步距離消費(fèi)者臉上的表情，顧客挑選商品伸手的那一刻，就決定一個企業(yè)的生死。”葉國富說，做企業(yè)其實沒什么高深的理論，最本質(zhì)的就是洞察和滿足顧客。
根子是經(jīng)營哲學(xué)：“干毛巾里擰水”
過去幾年，葉國富頻繁在全球，尤其是日本考察零售業(yè)，一件事刻在他腦子里：2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，日元貶值，以高性價比著稱的豐田汽車更劃算了，賣得極火，當(dāng)年豐田汽車一家利潤比中國汽車業(yè)總利潤還高，豐田老總接受記者采訪時卻說：這不是好現(xiàn)象，因為他不希望讓員工誤認(rèn)為企業(yè)賺錢很容易，然后養(yǎng)成惰性，忘了初心。
“這是什么境界啊！對一般老板來講，爽死了，能賺這么多錢！”談到這兒，葉國富聊嗨了：“豐田老總卻說高利潤不是一件好事，豐田有句話講得好，企業(yè)利潤要像干毛巾里擰出水來，注意，是干毛巾不是濕毛巾喲。豐田甚至?xí)鲃酉鳒p利潤，避免浮躁，無法專注品質(zhì)的精進(jìn)。”
日本企業(yè)潛移默化影響著葉國富的經(jīng)營哲學(xué)：“日本幾乎沒有暴利的企業(yè)，都講微利。比如優(yōu)衣庫，一件羽絨服在中國賣399元，日本本土賣349元，日本人均收入是我們五倍，相當(dāng)于日本人75塊錢買一件羽絨服，你能想象在中國花70塊錢買件羽絨服嗎？買不到，170塊也買不到，甚至270塊也都買不到。中國各種不合理的成本太高了！”
為什么中國零售業(yè)這兩年哀鴻遍野？葉國富說，就是因為我們好日子、富日子過慣了，一直賺暴利、撈快錢，一件衣服本身100塊成本，賣199不行，非要賣1000、2000。還有，很多中國老板40多歲退休，每天去打高爾夫。日本呢？六七十歲的人還坐地鐵上班。
“今天才是正常的經(jīng)營環(huán)境，你怎么打，這個時候才看真功夫。”葉國富說：“我們要賺今天的錢還是賺明天的錢？是希望一錘子買賣還是讓顧客永遠(yuǎn)跟著我們走？這都是哲學(xué)的問題，很多中國人都沒想透這件事，盡管我們有五千年的文化，但在企業(yè)經(jīng)營理念上，我們真的還是小學(xué)生。你也知道為什么很多日本企業(yè)能做成全球知名的百年老企業(yè)。”
這幾天晚上，葉國富帶著團(tuán)隊琢磨一件事：沃爾瑪那么低的利潤率，怎么做成世界首富？優(yōu)衣庫那么低的利潤率，柳井正怎么做成日本首富？他激勵團(tuán)隊：“所以我們的事業(yè)是很有希望的。不要認(rèn)為我們賣得便宜，利潤很低，就自慚形穢，看不到光明的未來。雖然現(xiàn)在很苦逼，但如果我們能把這套模式做到全球，那我們每個人都是很牛逼的。”
訪問當(dāng)日午餐，我們聊得多，吃得少，飯后，葉國富請助理把一道道菜打包，這個細(xì)節(jié)印證了他說的一句話：“勤儉持家才是人的本能，做企業(yè)也一樣。”
在湖北十堰老家，還有土豪不理解葉國富的買賣：十來塊的小生意，有什么好做的？葉國富說：“中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型，如果不從價值觀、經(jīng)營哲學(xué)上轉(zhuǎn)型，無論怎樣轉(zhuǎn)都是持續(xù)不下去的。”
華洋混血：務(wù)實的“走出去”方法論
從傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)到名創(chuàng)優(yōu)品新零售業(yè)態(tài)，葉國富還有一個醒目的變化，就是從中國市場到國際市場。
細(xì)心者會發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品Logo由兩個方框組成，左邊方框是“名創(chuàng)優(yōu)品”四個日本文字（編者注：和漢字完全相同，就如“無印良品”四個字），可能怕消費(fèi)者認(rèn)不出是日本品牌，右邊方框里由筆畫組成的四個圖案，其實是“名創(chuàng)優(yōu)品”的日文拼音。
我故意試探葉國富，名創(chuàng)優(yōu)品是不是“掛”了個日本品牌？他嗤之以鼻：“我們本身就是個日本品牌”。的確，名創(chuàng)優(yōu)品由葉國富和日本設(shè)計師三宅順也聯(lián)合創(chuàng)立，2013年在日本領(lǐng)取了營業(yè)執(zhí)照。
財經(jīng)作家吳曉波評價，名創(chuàng)優(yōu)品為中國企業(yè)家“走出去”趟出了一條新路。葉國富說，中國企業(yè)家“走出去”有“借船”和“造船”兩種途徑，以中國目前的技術(shù)能力和國家背書等，“造船”——自己原創(chuàng)品牌走出去很難，需要很長時間；“借船”同樣也有兩種模式，第一種就像李書福那樣，花天文數(shù)字買船——收購，另外就是“名創(chuàng)模式”，中國制造+國外品牌，跟外國人合資建造一艘船，然后駛向全球。
中國三十多年出口導(dǎo)向的制造業(yè)帶來一個問題，制造能力強(qiáng)，市場能力弱，品牌能力就更弱，品牌能力非一朝一夕之功，葉國富的看法較悲觀，少則三十年，長則五十年，除茶葉、陶瓷、餐飲外，中國品牌很難走出去。于是他總結(jié)：中國企業(yè)短期內(nèi)走不出去，但中國企業(yè)家可以走出去。
筆者對名創(chuàng)優(yōu)品走出去的模式有個形象地比喻，中國人出國，和老外生了個外國國籍的孩子，華洋混血，發(fā)揮各自比較優(yōu)勢，或許是一條實用主義的道路。
“名創(chuàng)模式”怎樣“快速繁殖”？
前幾天，一位做鞋的老板來找到葉國富，問：我能不能做成鞋業(yè)的名創(chuàng)優(yōu)品？葉國富說當(dāng)然行，全世界很多好鞋都是中國生產(chǎn)的，只要找到一批志同道合的意大利設(shè)計師，共同打造一個意大利鞋子品牌，他們出設(shè)計，我們整合中國一流的供應(yīng)商，然后殺到人流密集的shoppingmall開店，店不要太小，在200方到500方之間，同時將品類規(guī)劃好，定價199元、299元，市場很快能打開。
筆者在名創(chuàng)總部發(fā)現(xiàn)，葉國富本人已經(jīng)開始在兩個行業(yè)——內(nèi)衣和炸雞——復(fù)制“名創(chuàng)模式”了。“我現(xiàn)在正在用這種模式做內(nèi)衣，是跟美國人合資成立一個新品牌Just For You，目標(biāo)就是打造內(nèi)衣行業(yè)里面的優(yōu)衣庫，全家老少的內(nèi)衣，一站式購齊，而且都是一流的供應(yīng)商給我生產(chǎn)。目前街面上內(nèi)衣店面積都是三五十平方，我的兩百方以上，最大搞到五百方的內(nèi)衣店，你進(jìn)去就超級一流的裝修陳列，價格也超低。”
“名創(chuàng)模式”聽上去不復(fù)雜啊，服裝業(yè)、家裝業(yè)沒人這么干么？有人走通過嗎？葉國富說，作為中國人，打造一個民族品牌突圍，何其快哉，然而商業(yè)邏輯往往并非如你所愿，所以要當(dāng)心陷入自我陶醉。而名創(chuàng)優(yōu)品用兩年時間證明，這個模式走得通。
“有錢人買我們東西比較多，因為他們從不裝逼”
葉國富說，從傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)到新零售業(yè)態(tài)，組織挑戰(zhàn)最為嚴(yán)峻：全球化戰(zhàn)略背后的支撐是什么？人。兩年時間，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)1萬4千名員工了，年底預(yù)計近2萬人。最近，葉國富花大價錢請來Hay集團(tuán)做名創(chuàng)人力資源體系建設(shè)，還和高管團(tuán)隊一起研讀華為人力資源管理綱要《以奮斗者為本》。他喜歡管理層級扁平化，打算把名創(chuàng)優(yōu)品的組織架構(gòu)全球以國家為單位，國內(nèi)以省為單位劃分，總部——省——每一家店。
名創(chuàng)優(yōu)品的組織挑戰(zhàn)才剛開始，我們特別關(guān)心的問題是，你“物美價廉”四個字真能做到嗎？我和我的同事也是名創(chuàng)優(yōu)品用戶，很多產(chǎn)品買來確實性價比極高，但也出現(xiàn)過買回一只耳機(jī)，沒用幾天就壞了的情況。
“個別產(chǎn)品有瑕疵，我信。目前投訴率較高的是電子產(chǎn)品。”葉國富回答得很坦誠：“我們發(fā)現(xiàn)有個別供應(yīng)商不誠信，第一批貨交的好，后面的就交的差，偷工減料，其中有個供應(yīng)商我們扣了1000萬貨款，我們現(xiàn)在請到日本第三方做品控，正在全力整頓供應(yīng)商，我相信再有半年時間，這些問題就能夠解決好”。
葉國富給自己立下規(guī)矩，每周至少保證兩到三天在店鋪。“企業(yè)做大以后，如果我不下店，就聽不到真話。好在我們是做零售的，我可以到全國各家店去看，每次去總要詢問三個指標(biāo)，即：哪個產(chǎn)品最好賣，哪個產(chǎn)品最不好賣，哪個產(chǎn)品投訴率最高，尤其是投訴率，質(zhì)量方面是我們最在意的。”
還有一種聲音認(rèn)為，中國中產(chǎn)階級的消費(fèi)取向不再是物美價廉，而是“物美價不廉”，愿意為好東西出高價。對此葉國富很不認(rèn)同：“日本人無論貧富貴賤，都在消費(fèi)優(yōu)衣庫。大量事實證明，收入較高的消費(fèi)者買我們東西比較多，北京、上海生意最好，因為他們比較精明，懂得價值，從不裝逼，他們見過世面，很理性，知道一件東西該值多少錢。”
最后一個問題。我問葉國富：“你自己用名創(chuàng)優(yōu)品的東西嗎？”
他掀開褲腿給我看：“襪子，10塊錢兩雙，名創(chuàng)優(yōu)品的”，然后從褲兜里掏出錢包，也是10塊，還有香水，對，內(nèi)褲也是……
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