很多朋友與我聊天時都會講到超市 生鮮 經營的各種成功與困感.大家的感嘆各不相同,但相同的是: 生鮮 確實不好做,做好 生鮮 確實很難!
總結起來,就是 生鮮 不能贏利
首先,我們對 生鮮 的定位還未明確,它究竟是先贏利,還是希望借此來帶動人氣.大多數內資超市都是以食品起家的,以食品來驅動用品與 生鮮 的銷售.哪么 生鮮 自就成為了門店的配角.這就是為什么 生鮮 經營在一家門店經營一直沒有贏利的關鍵因素.
我們不可否認的是大凡外資在國內的成功都在一定程度上歸結為 生鮮 的成功.因為有 生鮮 才能帶來源源不斷的客流.道理很容易理解:我們購買食品與用品的頻率一般是一周三次算最多了,而 生鮮 卻不同,我們必須每天都得去一次,這既是 生鮮 商品的特性決定的,也是中國的國情決定的.我們銷售的大數還是初級農副產品并非工業商品.我們試想一下,在同一商圈里,不定的 生鮮 經營現狀就決定了門店的客流量,成功與否可想而知了
第二: 生鮮 經營的成本包括哪些內容.一般而言, 生鮮 在場地使用上基本上都是門店不好的位置,而門的租金如何平分才是合適的,我們很少去細計,只是按平均方法進行分攤.這樣一來, 生鮮 從出生開始就與食品\用品不在一條線上了,誰都想占據最好的位置做生意比較容易.租金只是一部分而已,還有其它的用水\用電都可以分開來嘛,這看上去很簡單,實則不合理.比較好的做法是:強調門店贏利而淡化部門贏利,強調部門盤點毛利而淡化柜組贏利.起碼在段斷性是這樣考慮的才比較合適.為 生鮮 經營松綁才能讓 生鮮 走得更遠.
再者:利潤從哪道口子中流失. 生鮮 商品都是高損耗的商品,決定我們能不能賺錢的原因不在于定價毛利率有多高,也不在于我們銷售額有多高,我們很少去觀注商品的損耗與商品的經營成本.表面上看,我們應是取得利潤的,盤點下來卻是嘆為觀止.比如我們 生鮮 豬肉,銷售與毛利率都很不錯,初步算來可以取得利潤,甚至盤點下來也有利潤的,但是我們細心地閱讀報表會發現,庫房里還存放著大數的豬皮與碎肉,這樣的毛利潤對我們而言沒有多大的實際意義. 生鮮 商品不同于傳統的工業商品,它從你購進一時起就伴隨著無窮的損耗,重量在減少,質量在改變,破壞在增加.
有些我們 是可以控損的,而大部分卻是無能為力
總結起來,就是 生鮮 不能贏利
首先,我們對 生鮮 的定位還未明確,它究竟是先贏利,還是希望借此來帶動人氣.大多數內資超市都是以食品起家的,以食品來驅動用品與 生鮮 的銷售.哪么 生鮮 自就成為了門店的配角.這就是為什么 生鮮 經營在一家門店經營一直沒有贏利的關鍵因素.
我們不可否認的是大凡外資在國內的成功都在一定程度上歸結為 生鮮 的成功.因為有 生鮮 才能帶來源源不斷的客流.道理很容易理解:我們購買食品與用品的頻率一般是一周三次算最多了,而 生鮮 卻不同,我們必須每天都得去一次,這既是 生鮮 商品的特性決定的,也是中國的國情決定的.我們銷售的大數還是初級農副產品并非工業商品.我們試想一下,在同一商圈里,不定的 生鮮 經營現狀就決定了門店的客流量,成功與否可想而知了
第二: 生鮮 經營的成本包括哪些內容.一般而言, 生鮮 在場地使用上基本上都是門店不好的位置,而門的租金如何平分才是合適的,我們很少去細計,只是按平均方法進行分攤.這樣一來, 生鮮 從出生開始就與食品\用品不在一條線上了,誰都想占據最好的位置做生意比較容易.租金只是一部分而已,還有其它的用水\用電都可以分開來嘛,這看上去很簡單,實則不合理.比較好的做法是:強調門店贏利而淡化部門贏利,強調部門盤點毛利而淡化柜組贏利.起碼在段斷性是這樣考慮的才比較合適.為 生鮮 經營松綁才能讓 生鮮 走得更遠.
再者:利潤從哪道口子中流失. 生鮮 商品都是高損耗的商品,決定我們能不能賺錢的原因不在于定價毛利率有多高,也不在于我們銷售額有多高,我們很少去觀注商品的損耗與商品的經營成本.表面上看,我們應是取得利潤的,盤點下來卻是嘆為觀止.比如我們 生鮮 豬肉,銷售與毛利率都很不錯,初步算來可以取得利潤,甚至盤點下來也有利潤的,但是我們細心地閱讀報表會發現,庫房里還存放著大數的豬皮與碎肉,這樣的毛利潤對我們而言沒有多大的實際意義. 生鮮 商品不同于傳統的工業商品,它從你購進一時起就伴隨著無窮的損耗,重量在減少,質量在改變,破壞在增加.
有些我們 是可以控損的,而大部分卻是無能為力
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本文來源： 淺談生鮮必殺技
