作為商品流通企業(yè)，控制好 采購 環(huán)節(jié)是實現(xiàn)經(jīng)營計劃目標的重要手段，控制好 采購 環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點和源頭。
一、 采購 控制的目標 采購 控制的目標是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。
采購 計劃控制
采購 計劃是達到經(jīng)營目標的依據(jù)，因此在 采購 計劃的制定中要控制好經(jīng)營目標值、市場份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法：
（l） 采購 計劃的制定要細分落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃 采購 量， 采購 計劃要細分到小分類，其意圖就是控制好商品的結構，使之更符合目標顧客的需求。
同時 采購 計劃的小分類細分也是對 采購 業(yè)務人員的業(yè)務活動給出了一個范圍和制約。
（2）如果把促銷計劃作為 采購 計劃的一部分，那么就要要求在與供應商簽訂年度 采購 合同之前，要求供應商提供下一年度的產(chǎn)品促銷計劃與方案，便于我們在制定促銷計劃時參考，必須認識到連鎖企業(yè)的促銷活動實際上是一種對供應商產(chǎn)品的促銷動員，促銷組合。還必須認識到在制定 采購 計劃時要求供應商提供下一個年度新產(chǎn)品上市計劃和上市促銷方案，作為制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃的一部分。
二、 采購 考核的指標體系對 采購 的控制除了 采購 計劃的控制外，還有與供應商進行交易的制度計劃（供應商文件）， 采購 組織機構控制和 采購 程序控制。但在日常具體的 采購 業(yè)務活動中，還必須建立考核 采購 人員的指標體系對 采購 進行細化的控制。
采購 考核指標體系一般可由以下指標所組成。
1．銷售額指標銷售額指標要細分為人類商品指標、中分類商品指標、小分類商品指標及一些特別的單品項商品指標。應根據(jù)不同的業(yè)志模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標比例值。
2．商品結構指標商品結構指標是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標顧客需求度的考核指標：如根據(jù)對一些便利店連鎖公司的商品結構發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占互2％，其他商品則高達80％。為了改變這種商品結構，就要從指標上提高便利性商品和自有商品的比重，并進行考核，通過指標的制定和考核可同時達到兩個效果。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。
3．毛利率指標根據(jù)超級市場品種訂價的特征，毛利率指標首先是確定一個綜合毛利率的指標，這個指標的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標，制定比例不同的類別商品的毛利率指標并進行考核。毛利率指標對 采購 業(yè)務人員考核的出發(fā)點是，讓低毛利商品類 采購 人員通過合理控制訂單量加快商品周轉，擴大毛利率，并通過與供應商談判加大促銷力度擴人銷售量，增大供應商給予的“折扣率”，擴大毛利額率。對高毛利率商品類的 采購 人員，促使其優(yōu)化商品品牌結構做人品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴大毛利率，要明白一個道理，超市毛利率的增加，很重要一個途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。
4．庫存商品周轉天數(shù)指標這一指標主要是考核配送中心庫存商品和門店存貨的平均周轉天數(shù)。通過這一指標可以考核 采購 業(yè)務人員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況，合理地控制庫存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。
5．門店訂貨商品到位率指標這個指標一般不能低于98％，最好是100％。這個指標考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口比例。這個指標的考核在排除總部的其他部門的工作因素后．或特殊原因外，主要落實在商品 采購 人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴格考核。
6．配送商品的銷售率指標門店的商品結構、布局與陳列量都是由 采購 業(yè)務部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達到目標，可能是商品結構、商品布局和陳列量不臺理。對一些實行總部自動配送的公司來說，如果配送商品銷售率低，可能還關系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。
7．商品有效銷售發(fā)生率指標在超市市場中有的商品周轉率很低，但為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準備的不臺理損失就很大。商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店POS機中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進行庫存清理。
8．新商品引進率指標為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的競爭力，必須在商品經(jīng)營結構上進行調整和創(chuàng)新，使用新商品引進率指標就是考核 采購 人員的創(chuàng)新能力，對新的供應商和新商品的開發(fā)能力，這個指標一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不間而分別設計。如便利店的顧客是新的消費潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進力度就要大，一般一年可達60~70％。當一年的引進比例確定后，要落實到每一個月，當月完不成下一個月必須補上。如年引進新商品比率為60％。每月則為5％，如當月完成3％，則下月必須達到7％。
9．商品淘汰率指標由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結構，當新商品按照考核指標不斷引進時，就必須制定商品的淘汰率指標，一般商品淘汰率指標可比新商品引進率指標低10％左右，即每月低1％左右。
10．通道利潤指標連鎖企業(yè)向供應商收取一定的通道費用只要是合理的就是允許的，但不能超過一定的限度，以致破壞了供商關系，偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向。客觀而言，在超市之間價格競爭之下，商品毛利率越來越低，在消化了營運費用之后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主要利潤來源，這種狀況在一些超市競爭激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤可表現(xiàn)為進場費，上架費，專架費，促銷費等，對 采購 人員考核的通道利潤指標不應在整個考核指標體系中占很大比例。否則會把方向領偏，通道利潤指標應更多體現(xiàn)在 采購 合同與交易條件之中。
一、 采購 控制的目標 采購 控制的目標是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。
采購 計劃控制
采購 計劃是達到經(jīng)營目標的依據(jù)，因此在 采購 計劃的制定中要控制好經(jīng)營目標值、市場份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法：
（l） 采購 計劃的制定要細分落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃 采購 量， 采購 計劃要細分到小分類，其意圖就是控制好商品的結構，使之更符合目標顧客的需求。
同時 采購 計劃的小分類細分也是對 采購 業(yè)務人員的業(yè)務活動給出了一個范圍和制約。
（2）如果把促銷計劃作為 采購 計劃的一部分，那么就要要求在與供應商簽訂年度 采購 合同之前，要求供應商提供下一年度的產(chǎn)品促銷計劃與方案，便于我們在制定促銷計劃時參考，必須認識到連鎖企業(yè)的促銷活動實際上是一種對供應商產(chǎn)品的促銷動員，促銷組合。還必須認識到在制定 采購 計劃時要求供應商提供下一個年度新產(chǎn)品上市計劃和上市促銷方案，作為制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃的一部分。
二、 采購 考核的指標體系對 采購 的控制除了 采購 計劃的控制外，還有與供應商進行交易的制度計劃（供應商文件）， 采購 組織機構控制和 采購 程序控制。但在日常具體的 采購 業(yè)務活動中，還必須建立考核 采購 人員的指標體系對 采購 進行細化的控制。
采購 考核指標體系一般可由以下指標所組成。
1．銷售額指標銷售額指標要細分為人類商品指標、中分類商品指標、小分類商品指標及一些特別的單品項商品指標。應根據(jù)不同的業(yè)志模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標比例值。
2．商品結構指標商品結構指標是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標顧客需求度的考核指標：如根據(jù)對一些便利店連鎖公司的商品結構發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占互2％，其他商品則高達80％。為了改變這種商品結構，就要從指標上提高便利性商品和自有商品的比重，并進行考核，通過指標的制定和考核可同時達到兩個效果。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。
3．毛利率指標根據(jù)超級市場品種訂價的特征，毛利率指標首先是確定一個綜合毛利率的指標，這個指標的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標，制定比例不同的類別商品的毛利率指標并進行考核。毛利率指標對 采購 業(yè)務人員考核的出發(fā)點是，讓低毛利商品類 采購 人員通過合理控制訂單量加快商品周轉，擴大毛利率，并通過與供應商談判加大促銷力度擴人銷售量，增大供應商給予的“折扣率”，擴大毛利額率。對高毛利率商品類的 采購 人員，促使其優(yōu)化商品品牌結構做人品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴大毛利率，要明白一個道理，超市毛利率的增加，很重要一個途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。
4．庫存商品周轉天數(shù)指標這一指標主要是考核配送中心庫存商品和門店存貨的平均周轉天數(shù)。通過這一指標可以考核 采購 業(yè)務人員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況，合理地控制庫存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。
5．門店訂貨商品到位率指標這個指標一般不能低于98％，最好是100％。這個指標考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口比例。這個指標的考核在排除總部的其他部門的工作因素后．或特殊原因外，主要落實在商品 采購 人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴格考核。
6．配送商品的銷售率指標門店的商品結構、布局與陳列量都是由 采購 業(yè)務部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達到目標，可能是商品結構、商品布局和陳列量不臺理。對一些實行總部自動配送的公司來說，如果配送商品銷售率低，可能還關系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。
7．商品有效銷售發(fā)生率指標在超市市場中有的商品周轉率很低，但為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準備的不臺理損失就很大。商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店POS機中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進行庫存清理。
8．新商品引進率指標為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的競爭力，必須在商品經(jīng)營結構上進行調整和創(chuàng)新，使用新商品引進率指標就是考核 采購 人員的創(chuàng)新能力，對新的供應商和新商品的開發(fā)能力，這個指標一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不間而分別設計。如便利店的顧客是新的消費潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進力度就要大，一般一年可達60~70％。當一年的引進比例確定后，要落實到每一個月，當月完不成下一個月必須補上。如年引進新商品比率為60％。每月則為5％，如當月完成3％，則下月必須達到7％。
9．商品淘汰率指標由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結構，當新商品按照考核指標不斷引進時，就必須制定商品的淘汰率指標，一般商品淘汰率指標可比新商品引進率指標低10％左右，即每月低1％左右。
10．通道利潤指標連鎖企業(yè)向供應商收取一定的通道費用只要是合理的就是允許的，但不能超過一定的限度，以致破壞了供商關系，偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向。客觀而言，在超市之間價格競爭之下，商品毛利率越來越低，在消化了營運費用之后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主要利潤來源，這種狀況在一些超市競爭激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤可表現(xiàn)為進場費，上架費，專架費，促銷費等，對 采購 人員考核的通道利潤指標不應在整個考核指標體系中占很大比例。否則會把方向領偏，通道利潤指標應更多體現(xiàn)在 采購 合同與交易條件之中。
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本文來源： 如何做好采購控制計劃
