快消品行業(yè)變數(shù)大，受環(huán)境影響較明顯。這就要求在受環(huán)境影響轉(zhuǎn)變的同時，要抓住環(huán)境轉(zhuǎn)變的方向，不管處在一個什么樣順便的環(huán)境中，我們最直接的目的就是把我們的產(chǎn)品送到消費者手中讓消費者感受到它的存在。宣傳影響力必不可缺，但品牌的建設(shè)與鞏固需要長期不間斷的過程。媒體，報紙，雜志，賣場形象，產(chǎn)品本身，包括新的銷售理念叫售前服務(wù)。所有的這些宣傳，有一個共同點就是沒有完成最后一個環(huán)節(jié)購買環(huán)節(jié)。所有的宣傳只是購買前的鋪墊。在產(chǎn)品沒有讓消費者購買前，不能算一個成功的銷售。
任何公司的產(chǎn)品進入市場銷售主要模式有。1.公司―超市 2.公司―經(jīng)銷商―超市。第一種主要適用于KA連鎖超級賣場，特點：交通便利，處于主要商圈，購買力強，實力強，信譽好，人流量大，管理上很規(guī)范，企業(yè)可以借助它，做銷量，做品牌。但缺點是：門檻高，要求高，費用高，結(jié)帳周期長，手續(xù)繁雜，它掌握著談判籌碼的優(yōu)勢，企業(yè)人員維護不到位。等所以導(dǎo)致在投入較高費用的同時，沒有達到預(yù)期的效果.
公司產(chǎn)品在上市銷售的同時，都會對市場業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商制定一系列的銷售獎勵政策，無非目的就是提高產(chǎn)品銷量。獎勵的政策是誘人的，這就給市場業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商有了一定的壓力，所以公司業(yè)務(wù)人員在公司支持現(xiàn)有資源的情況下，怎樣進一步提高產(chǎn)品銷量。成了當務(wù)之急。我們就根據(jù)某賣場做一個市場分析
賣場的銷量與利潤是在高層的策劃，供應(yīng)商的支持和下屬的執(zhí)行力共同完成，也就是說賣場基層主管承擔(dān)銷售額和毛利考核，凈利考核。賣場基層主管同公司市場業(yè)務(wù)人員一樣都是產(chǎn)品銷量與利潤的直接執(zhí)行者。當公司把銷售額指標下達的時候，市場業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商并不是直接完成任務(wù)的終端者，只有與消費者直接對接的才是完成銷售額的保證。 超市就是這個直接對接消費者的窗口。當產(chǎn)品進入超市銷售的時候通過DM，地堆，形象宣傳，來提高銷量。但有一點超市的支持必不可少。 怎樣才能得到超市的全方位支持。“ 庫存 壓力”是提高超市支持的重要環(huán)節(jié)。賣場都有系統(tǒng)的管理模式，如 庫存 過多超市就會占用自己的資金鏈。為了降低資金成本，賣場每月的 庫存 盤點就成了考核的重要指標，每一個賣場都有 庫存 指標，當 庫存 數(shù)量大于 庫存 指標的時候。賣場就會利用自身資源來提高產(chǎn)品銷量及宣傳力，這時賣場自身資源的支持都是免費的，最常見的包括DM，地堆，降低毛利率等支持。怎樣才能讓賣場 庫存 數(shù)量超過他的 庫存 指標。當賣場采購在訂貨的時候會考慮產(chǎn)品的預(yù)計銷量+ 庫存 指標來進行訂購，這就要求賣場采購在訂貨的時候訂貨數(shù)量遠遠高于他的 庫存 指標，可分以下幾點
采購談判：活動談判
與賣場采購談判促銷活動時，賣場采購首先會考慮該活動的投入與產(chǎn)出，影響活動的可控因素有哪些，組織該類型活動的終端表現(xiàn)力。所以我們做活動的方案是不是滿足采購的需求。當接近賣場采購該活動預(yù)計期望值的時候，我們要做的就是填滿賣場倉庫。
費用談判：
費用談判適用于單個門店操作，賣場 庫存 每個月都有產(chǎn)品損耗，每個賣場都有自己規(guī)定的損耗比例，當 庫存 產(chǎn)品超過賣場規(guī)定損耗比例的話，賣場部門負責(zé)人就要想辦法進行填補，填補的方式就是費用轉(zhuǎn)接。通過收取你的來填補的 庫存 產(chǎn)品損耗的里面去。我們在與門店采購談判進貨量的時候，這可用作我們的談判砝碼，幫助門店采購?fù)瓿商钛a 庫存 損耗率，增加進貨量。
客情支持
根據(jù)個人跟采購的客情是否到位情況，增加進貨量。
任何公司的產(chǎn)品進入市場銷售主要模式有。1.公司―超市 2.公司―經(jīng)銷商―超市。第一種主要適用于KA連鎖超級賣場，特點：交通便利，處于主要商圈，購買力強，實力強，信譽好，人流量大，管理上很規(guī)范，企業(yè)可以借助它，做銷量，做品牌。但缺點是：門檻高，要求高，費用高，結(jié)帳周期長，手續(xù)繁雜，它掌握著談判籌碼的優(yōu)勢，企業(yè)人員維護不到位。等所以導(dǎo)致在投入較高費用的同時，沒有達到預(yù)期的效果.
公司產(chǎn)品在上市銷售的同時，都會對市場業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商制定一系列的銷售獎勵政策，無非目的就是提高產(chǎn)品銷量。獎勵的政策是誘人的，這就給市場業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商有了一定的壓力，所以公司業(yè)務(wù)人員在公司支持現(xiàn)有資源的情況下，怎樣進一步提高產(chǎn)品銷量。成了當務(wù)之急。我們就根據(jù)某賣場做一個市場分析
賣場的銷量與利潤是在高層的策劃，供應(yīng)商的支持和下屬的執(zhí)行力共同完成，也就是說賣場基層主管承擔(dān)銷售額和毛利考核，凈利考核。賣場基層主管同公司市場業(yè)務(wù)人員一樣都是產(chǎn)品銷量與利潤的直接執(zhí)行者。當公司把銷售額指標下達的時候，市場業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商并不是直接完成任務(wù)的終端者，只有與消費者直接對接的才是完成銷售額的保證。 超市就是這個直接對接消費者的窗口。當產(chǎn)品進入超市銷售的時候通過DM，地堆，形象宣傳，來提高銷量。但有一點超市的支持必不可少。 怎樣才能得到超市的全方位支持。“ 庫存 壓力”是提高超市支持的重要環(huán)節(jié)。賣場都有系統(tǒng)的管理模式，如 庫存 過多超市就會占用自己的資金鏈。為了降低資金成本，賣場每月的 庫存 盤點就成了考核的重要指標，每一個賣場都有 庫存 指標，當 庫存 數(shù)量大于 庫存 指標的時候。賣場就會利用自身資源來提高產(chǎn)品銷量及宣傳力，這時賣場自身資源的支持都是免費的，最常見的包括DM，地堆，降低毛利率等支持。怎樣才能讓賣場 庫存 數(shù)量超過他的 庫存 指標。當賣場采購在訂貨的時候會考慮產(chǎn)品的預(yù)計銷量+ 庫存 指標來進行訂購，這就要求賣場采購在訂貨的時候訂貨數(shù)量遠遠高于他的 庫存 指標，可分以下幾點
采購談判：活動談判
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費用談判：
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