忽如一夜春風(fēng)來，在2017年新零售風(fēng)暴里，餐飲化仿佛如同2016年的 AR 與 VR，站在了此次創(chuàng)新突破的風(fēng)口浪尖。
無論是傳統(tǒng)零售商抑或是零售電商均對(duì)此概念青睞有加，零售巨頭、風(fēng)險(xiǎn)資金等都開始紛紛涉足。
一場(chǎng)圍繞占比87%的單體零售終端的戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)展開。
便利店&商超：零售餐飲化的標(biāo)本
隨著大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的逐漸退潮，各種類型的便利店小業(yè)態(tài)在中國(guó)開始風(fēng)起云涌。無論是世界零售巨頭，還是開過但又撤出的中國(guó)零售大鱷，都爭(zhēng)相推出便利店零售餐飲業(yè)態(tài)。但是，無論是國(guó)內(nèi)最早出現(xiàn)的便利店品牌，還是一些來勢(shì)洶洶的后起之秀，在單店銷售額、毛利水平上，都無法和來自日本的7-11便利店相提并論。
7-11把重點(diǎn)放在鮮食商品即如何提供差異化的商品，以及如何進(jìn)一步強(qiáng)化鮮食商品上。這一塊占所有商品銷售的50%。無獨(dú)有偶，正大集團(tuán)(7-11泰國(guó)的運(yùn)營(yíng)商)隨著旗下卜蜂蓮花的業(yè)績(jī)下滑，整體在做新一輪的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，推出了小業(yè)態(tài)品牌正大優(yōu)鮮，其最大的也優(yōu)勢(shì)在于水果、冷鮮類產(chǎn)品數(shù)量超過全家。
與此類似的還有便利蜂，便利蜂除了常規(guī)便利店商品，開辟了一塊專門的用餐區(qū)域，還銷售鮮榨果汁、現(xiàn)磨咖啡、奶茶和酸奶等各種飲品。
而在商超領(lǐng)域，電商系以阿里旗下的盒馬鮮生(盒馬集市)領(lǐng)跑，傳統(tǒng)系則以 永輝 旗下的超級(jí)物種帶動(dòng)節(jié)奏。盒馬鮮生在消費(fèi)升級(jí)的背景下誕生，是一個(gè)純互聯(lián)網(wǎng)思維的經(jīng)營(yíng)理念，沒有傳統(tǒng)零售的基因，因此盒馬鮮生的發(fā)展完全不受傳統(tǒng)零售限制和約束。盒馬鮮生贏得青睞的核心其實(shí)也就在其線上線下高度整合能力。
永輝 的超級(jí)物種，也進(jìn)行了一代到二代店的升級(jí)，現(xiàn)在集成了鮭魚，盒牛，波龍，麥子等各種工坊及廚房相關(guān)聯(lián)配套。其目的是打造多樣化的消費(fèi)場(chǎng)景，以期吸引不同年齡層不同消費(fèi)訴求的顧客，來拉動(dòng)超市商品的銷售。
不難看出，新一輪的零售變革中整個(gè)行業(yè)都開始了創(chuàng)新之路。傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)也不得不開始求新求變，尋找符合自身發(fā)展的餐飲化之路。這其中，眾口味的小食代成為了其轉(zhuǎn)型路上真正的踐行者。
以挑戰(zhàn)姿態(tài)操盤零售餐飲化創(chuàng)新
以7-11為例，看新零售大背景下便利店如何以挑戰(zhàn)姿態(tài)進(jìn)行零售創(chuàng)新。
打造鮮食的單品銷量。7-11實(shí)行減少采購(gòu)量的“小額配送”，減少不良庫存壓力，通過全程冷鏈系統(tǒng)保證365天都能為顧客提供新鮮食品。而7-11最大的差異也在于鮮食，鮮食商品占所有商品銷售的50%。60%的毛利來自于日配商品，主要為鮮食+牛奶乳飲料。
實(shí)行共同配送的物流結(jié)構(gòu)。共同配送是指生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和7-11總部三方通過互相合作，集中原本相對(duì)分散的配送路徑，形成合理化的物流體系。在混合配送模式下，7-11又對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了細(xì)分，在各個(gè)區(qū)域設(shè)立了共同的配送中心，根據(jù)產(chǎn)品的不同特性，分成冷凍型，微冷型，恒溫型，暖溫型四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。
改變產(chǎn)品排列方式。7-11在產(chǎn)品陳列方式上做了改變，此前供應(yīng)商送貨時(shí)單獨(dú)把自己品牌陳列在最顯眼位置，只想讓顧客看到自己的產(chǎn)品，7-11則將各個(gè)品牌的產(chǎn)品排在一排，讓顧客自主選擇。賣方市場(chǎng)做法已過時(shí)，時(shí)代已進(jìn)入了買方市場(chǎng)。
零售餐飲化的供應(yīng)鏈支撐
可以說，在中國(guó)，整個(gè)零售行業(yè)都在研究和模仿7-11的經(jīng)營(yíng)之道。便利店運(yùn)營(yíng)的核心必須是提高鮮食商品的品質(zhì)，然而中國(guó)本土的一些便利店，鮮食做得不是特別好，模仿7-11也就不是很到位。7-11中國(guó)董事長(zhǎng)內(nèi)田慎治說過：“7-11最強(qiáng)的是日配工廠、專用工廠，物流配送以及信息系統(tǒng)在內(nèi)的供應(yīng)鏈。”
重慶7-11掌舵人王坤也曾判斷：“將來我們中國(guó)新零售行業(yè)有兩個(gè)突破，一是社區(qū)便利店要有生鮮的核心能力;二是現(xiàn)代便利店要有供應(yīng)鏈側(cè)，包括中央工廠在內(nèi)的強(qiáng)大研發(fā)能力。”這兩條有差異化的，特質(zhì)的供應(yīng)鏈構(gòu)成了新零售的護(hù)城河。將來能在這個(gè)方向布點(diǎn)、做大的玩家，供應(yīng)鏈、研發(fā)能力、系統(tǒng)，以及對(duì)大數(shù)據(jù)的分析能力，對(duì)消費(fèi)者需求的應(yīng)對(duì)能力，都非常重要。
中央工廠：助力零售餐飲化
無論是便利店還是商超，支撐零售餐飲化都需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，只有能力很強(qiáng)，你才能提高整個(gè)商品的平均毛利水平， 而這樣一個(gè)毛利水平對(duì)上漲的房租和人工意義重大。這也是伴隨零售餐飲化發(fā)展，中央工廠也開始如火如荼的原因。
中央工廠對(duì)零售餐飲化的助攻十分明顯，一是助攻密集選址的規(guī)模擴(kuò)張;一是助攻鮮食保障;而其最大的機(jī)會(huì)點(diǎn)則是助攻未來零售店的輸出標(biāo)準(zhǔn)。
中央工廠對(duì)零售餐飲化的助攻，眾口味CEO李麗總結(jié)了以下幾個(gè)方面：
助攻密集選址的規(guī)模擴(kuò)張。高密度集中開店并快速擴(kuò)張未來，對(duì)供應(yīng)鏈尤其是配送要求極高，通過供應(yīng)鏈，不僅要跟的上店面增長(zhǎng)的節(jié)奏，還要把商品銷售投到更遠(yuǎn)的地方。這些，中央工廠可以輕松做到。
助攻鮮食保障。一年四季不同的季節(jié)、不同的溫度，需要訂的產(chǎn)品種類和數(shù)量是不同的，換句話說，就是有變數(shù)，而變數(shù)往往對(duì)鮮食的影響極大。以鮮食商品為主的零售店是受電商影響最小的一個(gè)行業(yè)，但是受影響最小的前提是你的鮮食商品足夠強(qiáng)，而中央工廠可以有效的解決鮮食的隱憂。
助攻輸出標(biāo)準(zhǔn)。中央工廠除了本身是標(biāo)準(zhǔn)，最大的機(jī)會(huì)點(diǎn)其實(shí)是助攻未來零售店的輸出標(biāo)準(zhǔn)。投資市場(chǎng)、傳統(tǒng)企業(yè)如房地產(chǎn)，BAT等，都已經(jīng)充分看到優(yōu)質(zhì)的線下渠道的價(jià)值。在將來，中國(guó)零售店市場(chǎng)缺乏的不是流動(dòng)性，而是一個(gè)有創(chuàng)新、成功案例模板的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，以及一個(gè)已經(jīng)被驗(yàn)證成功可復(fù)制的商業(yè)模式。輸出標(biāo)準(zhǔn)，也就讓整個(gè)鏈條有了很多投資創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。
而現(xiàn)在，便利店成了零售餐飲化的一個(gè)風(fēng)口。所有人都在探尋便利店成功的秘密，各種各樣創(chuàng)新的便利店品牌風(fēng)起云涌。李麗認(rèn)為未來便利店會(huì)在商業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈上形成一個(gè)生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈就具備了未來新零售的一個(gè)概念。這其中就包括中央工廠、O2O公司、自媒體的促銷公司等。
無論是傳統(tǒng)零售商抑或是零售電商均對(duì)此概念青睞有加，零售巨頭、風(fēng)險(xiǎn)資金等都開始紛紛涉足。
一場(chǎng)圍繞占比87%的單體零售終端的戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)展開。
便利店&商超：零售餐飲化的標(biāo)本
隨著大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的逐漸退潮，各種類型的便利店小業(yè)態(tài)在中國(guó)開始風(fēng)起云涌。無論是世界零售巨頭，還是開過但又撤出的中國(guó)零售大鱷，都爭(zhēng)相推出便利店零售餐飲業(yè)態(tài)。但是，無論是國(guó)內(nèi)最早出現(xiàn)的便利店品牌，還是一些來勢(shì)洶洶的后起之秀，在單店銷售額、毛利水平上，都無法和來自日本的7-11便利店相提并論。
7-11把重點(diǎn)放在鮮食商品即如何提供差異化的商品，以及如何進(jìn)一步強(qiáng)化鮮食商品上。這一塊占所有商品銷售的50%。無獨(dú)有偶，正大集團(tuán)(7-11泰國(guó)的運(yùn)營(yíng)商)隨著旗下卜蜂蓮花的業(yè)績(jī)下滑，整體在做新一輪的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，推出了小業(yè)態(tài)品牌正大優(yōu)鮮，其最大的也優(yōu)勢(shì)在于水果、冷鮮類產(chǎn)品數(shù)量超過全家。
與此類似的還有便利蜂，便利蜂除了常規(guī)便利店商品，開辟了一塊專門的用餐區(qū)域，還銷售鮮榨果汁、現(xiàn)磨咖啡、奶茶和酸奶等各種飲品。
而在商超領(lǐng)域，電商系以阿里旗下的盒馬鮮生(盒馬集市)領(lǐng)跑，傳統(tǒng)系則以 永輝 旗下的超級(jí)物種帶動(dòng)節(jié)奏。盒馬鮮生在消費(fèi)升級(jí)的背景下誕生，是一個(gè)純互聯(lián)網(wǎng)思維的經(jīng)營(yíng)理念，沒有傳統(tǒng)零售的基因，因此盒馬鮮生的發(fā)展完全不受傳統(tǒng)零售限制和約束。盒馬鮮生贏得青睞的核心其實(shí)也就在其線上線下高度整合能力。
永輝 的超級(jí)物種，也進(jìn)行了一代到二代店的升級(jí)，現(xiàn)在集成了鮭魚，盒牛，波龍，麥子等各種工坊及廚房相關(guān)聯(lián)配套。其目的是打造多樣化的消費(fèi)場(chǎng)景，以期吸引不同年齡層不同消費(fèi)訴求的顧客，來拉動(dòng)超市商品的銷售。
不難看出，新一輪的零售變革中整個(gè)行業(yè)都開始了創(chuàng)新之路。傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)也不得不開始求新求變，尋找符合自身發(fā)展的餐飲化之路。這其中，眾口味的小食代成為了其轉(zhuǎn)型路上真正的踐行者。
以挑戰(zhàn)姿態(tài)操盤零售餐飲化創(chuàng)新
以7-11為例，看新零售大背景下便利店如何以挑戰(zhàn)姿態(tài)進(jìn)行零售創(chuàng)新。
打造鮮食的單品銷量。7-11實(shí)行減少采購(gòu)量的“小額配送”，減少不良庫存壓力，通過全程冷鏈系統(tǒng)保證365天都能為顧客提供新鮮食品。而7-11最大的差異也在于鮮食，鮮食商品占所有商品銷售的50%。60%的毛利來自于日配商品，主要為鮮食+牛奶乳飲料。
實(shí)行共同配送的物流結(jié)構(gòu)。共同配送是指生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和7-11總部三方通過互相合作，集中原本相對(duì)分散的配送路徑，形成合理化的物流體系。在混合配送模式下，7-11又對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了細(xì)分，在各個(gè)區(qū)域設(shè)立了共同的配送中心，根據(jù)產(chǎn)品的不同特性，分成冷凍型，微冷型，恒溫型，暖溫型四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。
改變產(chǎn)品排列方式。7-11在產(chǎn)品陳列方式上做了改變，此前供應(yīng)商送貨時(shí)單獨(dú)把自己品牌陳列在最顯眼位置，只想讓顧客看到自己的產(chǎn)品，7-11則將各個(gè)品牌的產(chǎn)品排在一排，讓顧客自主選擇。賣方市場(chǎng)做法已過時(shí)，時(shí)代已進(jìn)入了買方市場(chǎng)。
零售餐飲化的供應(yīng)鏈支撐
可以說，在中國(guó)，整個(gè)零售行業(yè)都在研究和模仿7-11的經(jīng)營(yíng)之道。便利店運(yùn)營(yíng)的核心必須是提高鮮食商品的品質(zhì)，然而中國(guó)本土的一些便利店，鮮食做得不是特別好，模仿7-11也就不是很到位。7-11中國(guó)董事長(zhǎng)內(nèi)田慎治說過：“7-11最強(qiáng)的是日配工廠、專用工廠，物流配送以及信息系統(tǒng)在內(nèi)的供應(yīng)鏈。”
重慶7-11掌舵人王坤也曾判斷：“將來我們中國(guó)新零售行業(yè)有兩個(gè)突破，一是社區(qū)便利店要有生鮮的核心能力;二是現(xiàn)代便利店要有供應(yīng)鏈側(cè)，包括中央工廠在內(nèi)的強(qiáng)大研發(fā)能力。”這兩條有差異化的，特質(zhì)的供應(yīng)鏈構(gòu)成了新零售的護(hù)城河。將來能在這個(gè)方向布點(diǎn)、做大的玩家，供應(yīng)鏈、研發(fā)能力、系統(tǒng)，以及對(duì)大數(shù)據(jù)的分析能力，對(duì)消費(fèi)者需求的應(yīng)對(duì)能力，都非常重要。
中央工廠：助力零售餐飲化
無論是便利店還是商超，支撐零售餐飲化都需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，只有能力很強(qiáng)，你才能提高整個(gè)商品的平均毛利水平， 而這樣一個(gè)毛利水平對(duì)上漲的房租和人工意義重大。這也是伴隨零售餐飲化發(fā)展，中央工廠也開始如火如荼的原因。
中央工廠對(duì)零售餐飲化的助攻十分明顯，一是助攻密集選址的規(guī)模擴(kuò)張;一是助攻鮮食保障;而其最大的機(jī)會(huì)點(diǎn)則是助攻未來零售店的輸出標(biāo)準(zhǔn)。
中央工廠對(duì)零售餐飲化的助攻，眾口味CEO李麗總結(jié)了以下幾個(gè)方面：
助攻密集選址的規(guī)模擴(kuò)張。高密度集中開店并快速擴(kuò)張未來，對(duì)供應(yīng)鏈尤其是配送要求極高，通過供應(yīng)鏈，不僅要跟的上店面增長(zhǎng)的節(jié)奏，還要把商品銷售投到更遠(yuǎn)的地方。這些，中央工廠可以輕松做到。
助攻鮮食保障。一年四季不同的季節(jié)、不同的溫度，需要訂的產(chǎn)品種類和數(shù)量是不同的，換句話說，就是有變數(shù)，而變數(shù)往往對(duì)鮮食的影響極大。以鮮食商品為主的零售店是受電商影響最小的一個(gè)行業(yè)，但是受影響最小的前提是你的鮮食商品足夠強(qiáng)，而中央工廠可以有效的解決鮮食的隱憂。
助攻輸出標(biāo)準(zhǔn)。中央工廠除了本身是標(biāo)準(zhǔn)，最大的機(jī)會(huì)點(diǎn)其實(shí)是助攻未來零售店的輸出標(biāo)準(zhǔn)。投資市場(chǎng)、傳統(tǒng)企業(yè)如房地產(chǎn)，BAT等，都已經(jīng)充分看到優(yōu)質(zhì)的線下渠道的價(jià)值。在將來，中國(guó)零售店市場(chǎng)缺乏的不是流動(dòng)性，而是一個(gè)有創(chuàng)新、成功案例模板的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，以及一個(gè)已經(jīng)被驗(yàn)證成功可復(fù)制的商業(yè)模式。輸出標(biāo)準(zhǔn)，也就讓整個(gè)鏈條有了很多投資創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。
而現(xiàn)在，便利店成了零售餐飲化的一個(gè)風(fēng)口。所有人都在探尋便利店成功的秘密，各種各樣創(chuàng)新的便利店品牌風(fēng)起云涌。李麗認(rèn)為未來便利店會(huì)在商業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈上形成一個(gè)生態(tài)圈，這個(gè)生態(tài)圈就具備了未來新零售的一個(gè)概念。這其中就包括中央工廠、O2O公司、自媒體的促銷公司等。
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