在B2C市場上，“騰訊京東沃爾瑪”和“阿里蘇寧”兩大打通線上與線下的商業(yè) 聯盟 已經形成。從它們的構思來看，未來電商平臺的競爭會從過去的價格戰(zhàn)升級到品類、服務乃至商業(yè)模式的競爭。對于消費者來說，這會帶來體驗的創(chuàng)新與升級
沃爾瑪和京東近日共同宣布，沃爾瑪將獲得京東新發(fā)行的約1.45億股A類普通股，約為京東發(fā)行總股本數的5%；京東將全資收購電商平臺1號店，擁有其品牌、網站、APP等資產。雖說這筆交易價值百億元，但1號店畢竟是一個年交易額200億元的電商平臺，沃爾瑪的這個賣價多少有點“大甩賣”的意思。而1號店從平安集團到沃爾瑪再到京東的一路飄零，卻折射出了線下傳統(tǒng)行業(yè)想切入線上網購或將遭遇的種種困境。
1號店和沃爾瑪不能說是“八字不合”：1號店以進口食品起家，主營業(yè)務一直是百貨，目標客戶是城市中高端人群，這些和沃爾瑪的定位都頗為類似。此后，1號店以跨境電商為突破口，也借由沃爾瑪的全球供應鏈，將其海外供貨商和自有品牌不斷引入。從這些角度來看，1號店和沃爾瑪的這段姻緣似乎相當美好。但問題在于，線上網購平臺和傳統(tǒng)零售業(yè)的“三觀”不同：1號店急于以強大的市場營銷方式，“燒錢”換流量，在B2C平臺競爭的激烈拼殺中迅速站穩(wěn)腳跟;但沃爾瑪卻無法忍受這種看似遙遙無期的巨大消耗，同時也想不出流量變現的更好方法。在瞻前顧后中，1號店裹足不前，2015年1號店在國內B2C市場上的份額僅占1.4%，根本無法與天貓、京東等大平臺抗衡。
從這個角度來看，傳統(tǒng)零售業(yè)直接“操盤”電商平臺似乎都面臨相似的問題，沃爾瑪的1號店如此，蘇寧的蘇寧易購和國美的國美在線同樣如此。傳統(tǒng)零售業(yè)在倉儲、物流、供應商關系上，擁有長久積累的資源優(yōu)勢，但另一方面，當天貓和京東兩家爭霸的局面已經形成，“強者恒強”的馬太效應已經在B2C平臺的一片“紅海”中凸顯出來時，這個游戲下一步怎么玩，確實已經是傳統(tǒng)零售業(yè)必須認真思考的問題。
一個得到普遍認同的解決思路是，互聯網巨頭與傳統(tǒng)零售業(yè)彼此合作，各司其職，優(yōu)勢互補，而且為了能真正“親密無間”，還必須在資本上建立“血肉聯系”。京東買下永輝超市10%股份，將5%股份交由沃爾瑪，與阿里巴巴入股銀泰，與蘇寧互相持股，都是這一思路的體現。在B2C市場上，“騰訊京東沃爾瑪”和“阿里蘇寧”兩大打通線上與線下的商業(yè) 聯盟 已經形成。從它們的構思來看，未來電商平臺的競爭會從過去的價格戰(zhàn)升級到品類、服務乃至商業(yè)模式的競爭。對于消費者來說，這會帶來體驗的創(chuàng)新與升級，并不是壞事，而中小B2C平臺或將因此承受巨大壓力。
想法很豐滿，現實卻未必如此樂觀。阿里巴巴入股銀泰已有27個月，也在銀泰實體店與阿里巴巴平臺上進行了諸如淘品牌集合店、海外標品超市、售貨員社交零售應用等諸多零售O2O嘗試，但目前并未真正有顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)造出來，線下與互聯網平臺依然停留在互為渠道、共享流量的階段。京東與沃爾瑪聯手，就真的能寫出新的劇本嗎?
無論是想要真正發(fā)揮來自互聯網平臺數據挖掘的技術優(yōu)勢，來指導線下商家決策，還是想真正實現標準化的單品管理，讓線上線下得以真正融合，互聯網巨頭和傳統(tǒng)商家仍然需要更深層次的整合。而完成這樣的整合，不僅需要思想觀念的高度統(tǒng)一，更需要組織架構方面有所變革。基于成熟的消費互聯網的種種嘗試，依然會在線下與線上深度融合中走在前面，相關嘗試最終效果如何，仍有待時間的檢驗。
沃爾瑪和京東近日共同宣布，沃爾瑪將獲得京東新發(fā)行的約1.45億股A類普通股，約為京東發(fā)行總股本數的5%；京東將全資收購電商平臺1號店，擁有其品牌、網站、APP等資產。雖說這筆交易價值百億元，但1號店畢竟是一個年交易額200億元的電商平臺，沃爾瑪的這個賣價多少有點“大甩賣”的意思。而1號店從平安集團到沃爾瑪再到京東的一路飄零，卻折射出了線下傳統(tǒng)行業(yè)想切入線上網購或將遭遇的種種困境。
1號店和沃爾瑪不能說是“八字不合”：1號店以進口食品起家，主營業(yè)務一直是百貨，目標客戶是城市中高端人群，這些和沃爾瑪的定位都頗為類似。此后，1號店以跨境電商為突破口，也借由沃爾瑪的全球供應鏈，將其海外供貨商和自有品牌不斷引入。從這些角度來看，1號店和沃爾瑪的這段姻緣似乎相當美好。但問題在于，線上網購平臺和傳統(tǒng)零售業(yè)的“三觀”不同：1號店急于以強大的市場營銷方式，“燒錢”換流量，在B2C平臺競爭的激烈拼殺中迅速站穩(wěn)腳跟;但沃爾瑪卻無法忍受這種看似遙遙無期的巨大消耗，同時也想不出流量變現的更好方法。在瞻前顧后中，1號店裹足不前，2015年1號店在國內B2C市場上的份額僅占1.4%，根本無法與天貓、京東等大平臺抗衡。
從這個角度來看，傳統(tǒng)零售業(yè)直接“操盤”電商平臺似乎都面臨相似的問題，沃爾瑪的1號店如此，蘇寧的蘇寧易購和國美的國美在線同樣如此。傳統(tǒng)零售業(yè)在倉儲、物流、供應商關系上，擁有長久積累的資源優(yōu)勢，但另一方面，當天貓和京東兩家爭霸的局面已經形成，“強者恒強”的馬太效應已經在B2C平臺的一片“紅海”中凸顯出來時，這個游戲下一步怎么玩，確實已經是傳統(tǒng)零售業(yè)必須認真思考的問題。
一個得到普遍認同的解決思路是，互聯網巨頭與傳統(tǒng)零售業(yè)彼此合作，各司其職，優(yōu)勢互補，而且為了能真正“親密無間”，還必須在資本上建立“血肉聯系”。京東買下永輝超市10%股份，將5%股份交由沃爾瑪，與阿里巴巴入股銀泰，與蘇寧互相持股，都是這一思路的體現。在B2C市場上，“騰訊京東沃爾瑪”和“阿里蘇寧”兩大打通線上與線下的商業(yè) 聯盟 已經形成。從它們的構思來看，未來電商平臺的競爭會從過去的價格戰(zhàn)升級到品類、服務乃至商業(yè)模式的競爭。對于消費者來說，這會帶來體驗的創(chuàng)新與升級，并不是壞事，而中小B2C平臺或將因此承受巨大壓力。
想法很豐滿，現實卻未必如此樂觀。阿里巴巴入股銀泰已有27個月，也在銀泰實體店與阿里巴巴平臺上進行了諸如淘品牌集合店、海外標品超市、售貨員社交零售應用等諸多零售O2O嘗試，但目前并未真正有顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)造出來，線下與互聯網平臺依然停留在互為渠道、共享流量的階段。京東與沃爾瑪聯手，就真的能寫出新的劇本嗎?
無論是想要真正發(fā)揮來自互聯網平臺數據挖掘的技術優(yōu)勢，來指導線下商家決策，還是想真正實現標準化的單品管理，讓線上線下得以真正融合，互聯網巨頭和傳統(tǒng)商家仍然需要更深層次的整合。而完成這樣的整合，不僅需要思想觀念的高度統(tǒng)一，更需要組織架構方面有所變革。基于成熟的消費互聯網的種種嘗試，依然會在線下與線上深度融合中走在前面，相關嘗試最終效果如何，仍有待時間的檢驗。
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