從沃爾瑪?shù)慕嵌葋砜矗褪遣幌Ｍ霈F(xiàn)虧損，在合理的范圍內(nèi)健康地發(fā)展。
日前，有消息稱， 1號店 已經(jīng)在近期相繼取消了大家電、醫(yī)藥保健兩大類目的自營業(yè)務(wù)，全部調(diào)整為開放平臺入駐模式。
自從被沃爾瑪全資收購之后，經(jīng)營理念分歧、離職潮、市場份額下滑等因素，讓 1號店 的發(fā)展不免令外界擔(dān)憂。
如今，阿里和京東兩強(qiáng)爭霸，其他電商平臺的生存空間被進(jìn)一步壓縮， 1號店 在市場中還有多少逆襲機(jī)會?
取消自營為了扭虧
1號店 旗下1號商城總經(jīng)理?xiàng)罘逖┤涨巴嘎叮?ldquo;在今年10月份， 1號店 取消了大家電類目的自營業(yè)務(wù)，相應(yīng)的品牌商均改為商城合作模式，而醫(yī)藥保健類目則從11月份開始取消自營模式。”
針對此事，電商分析師李成東向《中國經(jīng)營報》記者表示，“這次的改變對 1號店 的盈利肯定會有影響，但影響不大，因?yàn)檫@兩個類目本身的交易額并不大。”
實(shí)際上，從今年12月份起， 1號店 正式啟動了2016年的體系優(yōu)化與重構(gòu)，自營與商城業(yè)務(wù)的變革就是其中重要一步。從楊峰雪的描述來看， 1號店 明顯選擇了弱化自營，強(qiáng)化商城業(yè)務(wù)。屆時，除了巨額的資金投入(高達(dá)130億美元)，未來1號商城還將重啟1mall.com域名(目前其只有 1號店 的二級域名1mall.yhd.com)。
做自營的好處很明顯，就是可以提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。有調(diào)查顯示，71.43%的受訪者認(rèn)為，同樣的商品，入駐電商與電商平臺自營的質(zhì)量是有差別的，前者讓人頗受困擾。而且，入駐電商也常常被曝出送貨慢、產(chǎn)品真假難保障、后期投訴無門等問題。
不過，更多的電商企業(yè)不愿去做自營還是出于盈利的考慮。以亞馬遜為例，財報披露亞馬遜平臺交易占比近50%，據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)，2015年第一季度亞馬遜的毛利潤率32.2%，扣掉5.6%的云服務(wù)的毛利潤率，亞馬遜自營和平臺毛利潤率26.6%。如果沒有平臺業(yè)務(wù)，亞馬遜會虧得一塌糊涂。
李成東表示，“京東做自營都不賺錢，更何況 1號店 。而平臺靠傭金收入，肯定可以扭虧為盈。打個比方，原來賣10000元的家電，扣除成本之后還虧損了，現(xiàn)在改成平臺模式，抽取幾個點(diǎn)的傭金也能賺錢。”
同時，他指出，之前于剛的策略是想把企業(yè)整體規(guī)模做大，首先需要擴(kuò)大區(qū)域，開拓上海以外的市場;其次，產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張;再次，建立倉儲和物流配送等方面，這些都是需要資金的。自營業(yè)務(wù)的擴(kuò)張比較難，平臺的擴(kuò)張隨時可以。如今，于剛離開 1號店 了，而沃爾瑪?shù)牟呗允且刂铺潛p。控制虧損的方式，首先是品類的擴(kuò)張要放緩，不可能擴(kuò)大品類;其次是盡可能只做一些重點(diǎn)的品類，像家電這種不擅長的品類就平臺化。
“沃爾瑪時代”的整合難題
“所謂‘網(wǎng)上超市’，就是要通過互聯(lián)網(wǎng)滿足消費(fèi)者隨時隨地逛超市的需求。”這是 1號店 創(chuàng)始人于剛對 1號店 “網(wǎng)上超市”的定義。
資料顯示， 1號店 成立于2008年，前期依靠大資本投入，希望做大規(guī)模打響市場知名度。然而，這種做法導(dǎo)致的結(jié)果是營收一度不足億元。隨著后續(xù)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，如果不能及時得到巨額資金的維持，資金鏈就會枯竭。彼時，中國平安“雪中送炭”，在向 1號店 注入資金的同時，還注入了大量采購資源， 1號店 才得以持續(xù)發(fā)展。
1號店 某負(fù)責(zé)人在本報記者采訪時表示，“平安資源雄厚，若能與其打通， 1號店 不僅能活下來，營業(yè)額還會大幅提高。這樣，它在資本市場的議價也能得到大幅提升。”
當(dāng)時，看似百花盛開的電商市場，其實(shí)暗藏危機(jī)。阿里和京東早已坐穩(wěn)了電商市場的霸主地位，并在一定程度上形成了市場壟斷格局，其他后來者的機(jī)會被進(jìn)一步壓縮。
不過，李成東認(rèn)為，“倒回去兩年前，其實(shí) 1號店 還算挺大的。當(dāng)時大家都不敢做商超， 1號店 具有稀缺優(yōu)勢。如今從電商整體市場份額來看， 1號店 就顯得比較小了，與天貓、京東不能相比，也不算是主流的競爭對手。 1號店 還是以上海為主，大部分的銷售額在上海完成。在上海的訂單力度會比較大，但在全國，規(guī)模、影響力都比較弱。可以看出， 1號店 正在被邊緣化。”
2011年5月，意圖進(jìn)軍中國電商行業(yè)的沃爾瑪入股 1號店 ，以數(shù)億美元高價得到了 1號店 20%的股份。而后，在2012年沃爾瑪對 1號店 增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。最近，沃爾瑪宣布的交易直接把 1號店 全部納入囊中。然而，沃爾瑪控股 1號店 之后，似乎并沒有帶來預(yù)想中“1+1>2 ”的效果。
據(jù)《2014年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場十強(qiáng)榜單》的數(shù)據(jù)顯示， 1號店 的市場份額在逐年下降。截至2014年12月， 1號店 市場份額排名第七位，僅為1.4%左右，與2013年相比，份額下降了1.2%。 1號店 在幾年的時間內(nèi)迅速被蘇寧易購等電商新生力量超越。
與此同時， 1號店 的內(nèi)部開始出現(xiàn)人事動蕩。今年7月， 1號店 和沃爾瑪雙雙宣布， 1號店 創(chuàng)始人兼董事長于剛、CEO劉峻嶺已決定離開 1號店 ，公司正在尋找合適的繼任者。而在這之前， 1號店 已有多名創(chuàng)業(yè)高管相繼離開，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，包括CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡等均已先后離職。在記者采訪時了解到，原有的公關(guān)團(tuán)隊(duì)也大部分離職了。
中國電子商務(wù)研究中心分析師莫岱青對本報記者表示，“于剛作為創(chuàng)始人，對 1號店 肯定是有感情的，但雙方這么多年沒磨合好，只能選擇無奈離開。雙方主要是經(jīng)營理念不一致，于剛等管理層偏好燒錢擴(kuò)張，而大股東沃爾瑪相對追求穩(wěn)健和業(yè)績。”
一直以來，中國的電商企業(yè)主要是擴(kuò)張，跑馬圈地，即便虧損也要擴(kuò)張品類，擴(kuò)大經(jīng)營區(qū)域。但從沃爾瑪?shù)慕嵌葋砜矗褪遣幌Ｍ霈F(xiàn)虧損，在合理的范圍內(nèi)健康地發(fā)展。“美國的看法和中國是不一樣的，但中國市場的競爭太激烈了，按照美國的毛利率在中國是實(shí)現(xiàn)不了的，所以總部拍板，下面去執(zhí)行，管理層就意見不合。而且總部也不給錢，無法參與競爭，最后大家沒法做下去。要是總結(jié)一下，就是于剛更傾向于中國的電商思維，而沃爾瑪更相信美國的電商思維。”李成東評論。
對于沃爾瑪而言，中國是人口大國，是不可忽略的市場。中國的電子商務(wù)發(fā)展很快，而沃爾瑪本身也有電商業(yè)務(wù)，而且這塊收入也不算少，中國是其很重要的一環(huán)。
李成東說，“我感覺沃爾瑪并沒有實(shí)現(xiàn)完整的本土化，本土化并不只是招了中國的團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈等方面，而是戰(zhàn)略也要本土化，沃爾瑪并沒有做到這點(diǎn)。中國和美國的情況不一樣，需要更激進(jìn)一點(diǎn)兒，但沃爾瑪反而做得更保守。”
在“沃爾瑪時代”， 1號店 還能走多遠(yuǎn)?有內(nèi)部人士稱，“有了eBay的教訓(xùn)之后，沃爾瑪中國電商給了 1號店 較大的自由度。但是，沃爾瑪只給了 1號店 3年的時間。沃爾瑪?shù)钠谕?1號店 至少有一個減少虧損的成長軌跡，但 1號店 并沒有給出一份滿意的答卷。
日前，有消息稱， 1號店 已經(jīng)在近期相繼取消了大家電、醫(yī)藥保健兩大類目的自營業(yè)務(wù)，全部調(diào)整為開放平臺入駐模式。
自從被沃爾瑪全資收購之后，經(jīng)營理念分歧、離職潮、市場份額下滑等因素，讓 1號店 的發(fā)展不免令外界擔(dān)憂。
如今，阿里和京東兩強(qiáng)爭霸，其他電商平臺的生存空間被進(jìn)一步壓縮， 1號店 在市場中還有多少逆襲機(jī)會?
取消自營為了扭虧
1號店 旗下1號商城總經(jīng)理?xiàng)罘逖┤涨巴嘎叮?ldquo;在今年10月份， 1號店 取消了大家電類目的自營業(yè)務(wù)，相應(yīng)的品牌商均改為商城合作模式，而醫(yī)藥保健類目則從11月份開始取消自營模式。”
針對此事，電商分析師李成東向《中國經(jīng)營報》記者表示，“這次的改變對 1號店 的盈利肯定會有影響，但影響不大，因?yàn)檫@兩個類目本身的交易額并不大。”
實(shí)際上，從今年12月份起， 1號店 正式啟動了2016年的體系優(yōu)化與重構(gòu)，自營與商城業(yè)務(wù)的變革就是其中重要一步。從楊峰雪的描述來看， 1號店 明顯選擇了弱化自營，強(qiáng)化商城業(yè)務(wù)。屆時，除了巨額的資金投入(高達(dá)130億美元)，未來1號商城還將重啟1mall.com域名(目前其只有 1號店 的二級域名1mall.yhd.com)。
做自營的好處很明顯，就是可以提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。有調(diào)查顯示，71.43%的受訪者認(rèn)為，同樣的商品，入駐電商與電商平臺自營的質(zhì)量是有差別的，前者讓人頗受困擾。而且，入駐電商也常常被曝出送貨慢、產(chǎn)品真假難保障、后期投訴無門等問題。
不過，更多的電商企業(yè)不愿去做自營還是出于盈利的考慮。以亞馬遜為例，財報披露亞馬遜平臺交易占比近50%，據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)，2015年第一季度亞馬遜的毛利潤率32.2%，扣掉5.6%的云服務(wù)的毛利潤率，亞馬遜自營和平臺毛利潤率26.6%。如果沒有平臺業(yè)務(wù)，亞馬遜會虧得一塌糊涂。
李成東表示，“京東做自營都不賺錢，更何況 1號店 。而平臺靠傭金收入，肯定可以扭虧為盈。打個比方，原來賣10000元的家電，扣除成本之后還虧損了，現(xiàn)在改成平臺模式，抽取幾個點(diǎn)的傭金也能賺錢。”
同時，他指出，之前于剛的策略是想把企業(yè)整體規(guī)模做大，首先需要擴(kuò)大區(qū)域，開拓上海以外的市場;其次，產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張;再次，建立倉儲和物流配送等方面，這些都是需要資金的。自營業(yè)務(wù)的擴(kuò)張比較難，平臺的擴(kuò)張隨時可以。如今，于剛離開 1號店 了，而沃爾瑪?shù)牟呗允且刂铺潛p。控制虧損的方式，首先是品類的擴(kuò)張要放緩，不可能擴(kuò)大品類;其次是盡可能只做一些重點(diǎn)的品類，像家電這種不擅長的品類就平臺化。
“沃爾瑪時代”的整合難題
“所謂‘網(wǎng)上超市’，就是要通過互聯(lián)網(wǎng)滿足消費(fèi)者隨時隨地逛超市的需求。”這是 1號店 創(chuàng)始人于剛對 1號店 “網(wǎng)上超市”的定義。
資料顯示， 1號店 成立于2008年，前期依靠大資本投入，希望做大規(guī)模打響市場知名度。然而，這種做法導(dǎo)致的結(jié)果是營收一度不足億元。隨著后續(xù)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，如果不能及時得到巨額資金的維持，資金鏈就會枯竭。彼時，中國平安“雪中送炭”，在向 1號店 注入資金的同時，還注入了大量采購資源， 1號店 才得以持續(xù)發(fā)展。
1號店 某負(fù)責(zé)人在本報記者采訪時表示，“平安資源雄厚，若能與其打通， 1號店 不僅能活下來，營業(yè)額還會大幅提高。這樣，它在資本市場的議價也能得到大幅提升。”
當(dāng)時，看似百花盛開的電商市場，其實(shí)暗藏危機(jī)。阿里和京東早已坐穩(wěn)了電商市場的霸主地位，并在一定程度上形成了市場壟斷格局，其他后來者的機(jī)會被進(jìn)一步壓縮。
不過，李成東認(rèn)為，“倒回去兩年前，其實(shí) 1號店 還算挺大的。當(dāng)時大家都不敢做商超， 1號店 具有稀缺優(yōu)勢。如今從電商整體市場份額來看， 1號店 就顯得比較小了，與天貓、京東不能相比，也不算是主流的競爭對手。 1號店 還是以上海為主，大部分的銷售額在上海完成。在上海的訂單力度會比較大，但在全國，規(guī)模、影響力都比較弱。可以看出， 1號店 正在被邊緣化。”
2011年5月，意圖進(jìn)軍中國電商行業(yè)的沃爾瑪入股 1號店 ，以數(shù)億美元高價得到了 1號店 20%的股份。而后，在2012年沃爾瑪對 1號店 增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。最近，沃爾瑪宣布的交易直接把 1號店 全部納入囊中。然而，沃爾瑪控股 1號店 之后，似乎并沒有帶來預(yù)想中“1+1>2 ”的效果。
據(jù)《2014年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場十強(qiáng)榜單》的數(shù)據(jù)顯示， 1號店 的市場份額在逐年下降。截至2014年12月， 1號店 市場份額排名第七位，僅為1.4%左右，與2013年相比，份額下降了1.2%。 1號店 在幾年的時間內(nèi)迅速被蘇寧易購等電商新生力量超越。
與此同時， 1號店 的內(nèi)部開始出現(xiàn)人事動蕩。今年7月， 1號店 和沃爾瑪雙雙宣布， 1號店 創(chuàng)始人兼董事長于剛、CEO劉峻嶺已決定離開 1號店 ，公司正在尋找合適的繼任者。而在這之前， 1號店 已有多名創(chuàng)業(yè)高管相繼離開，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，包括CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡等均已先后離職。在記者采訪時了解到，原有的公關(guān)團(tuán)隊(duì)也大部分離職了。
中國電子商務(wù)研究中心分析師莫岱青對本報記者表示，“于剛作為創(chuàng)始人，對 1號店 肯定是有感情的，但雙方這么多年沒磨合好，只能選擇無奈離開。雙方主要是經(jīng)營理念不一致，于剛等管理層偏好燒錢擴(kuò)張，而大股東沃爾瑪相對追求穩(wěn)健和業(yè)績。”
一直以來，中國的電商企業(yè)主要是擴(kuò)張，跑馬圈地，即便虧損也要擴(kuò)張品類，擴(kuò)大經(jīng)營區(qū)域。但從沃爾瑪?shù)慕嵌葋砜矗褪遣幌Ｍ霈F(xiàn)虧損，在合理的范圍內(nèi)健康地發(fā)展。“美國的看法和中國是不一樣的，但中國市場的競爭太激烈了，按照美國的毛利率在中國是實(shí)現(xiàn)不了的，所以總部拍板，下面去執(zhí)行，管理層就意見不合。而且總部也不給錢，無法參與競爭，最后大家沒法做下去。要是總結(jié)一下，就是于剛更傾向于中國的電商思維，而沃爾瑪更相信美國的電商思維。”李成東評論。
對于沃爾瑪而言，中國是人口大國，是不可忽略的市場。中國的電子商務(wù)發(fā)展很快，而沃爾瑪本身也有電商業(yè)務(wù)，而且這塊收入也不算少，中國是其很重要的一環(huán)。
李成東說，“我感覺沃爾瑪并沒有實(shí)現(xiàn)完整的本土化，本土化并不只是招了中國的團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈等方面，而是戰(zhàn)略也要本土化，沃爾瑪并沒有做到這點(diǎn)。中國和美國的情況不一樣，需要更激進(jìn)一點(diǎn)兒，但沃爾瑪反而做得更保守。”
在“沃爾瑪時代”， 1號店 還能走多遠(yuǎn)?有內(nèi)部人士稱，“有了eBay的教訓(xùn)之后，沃爾瑪中國電商給了 1號店 較大的自由度。但是，沃爾瑪只給了 1號店 3年的時間。沃爾瑪?shù)钠谕?1號店 至少有一個減少虧損的成長軌跡，但 1號店 并沒有給出一份滿意的答卷。
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