案情

殼牌潤滑油是全球潤滑油市場的老大，國內(nèi)市場的部門分得特別細，曾有部門提出做電商，但是阻力很大，主要是內(nèi)部分歧太大，五個銷售部的總監(jiān)，只有一個同意做電商，最核心的問題是價格沖突，經(jīng)銷商更是明確反對。老總掂量再三，不得不暫停。

建言

周穎：我們跟殼牌一樣，做電商也是市場部發(fā)起，沒有領導讓我們?nèi)プ鲭娮由虅铡?br />在中國有個很獨特的現(xiàn)象，做電商的，大部分都是起源于市場部。一方面是市場部的人容易把握趨勢性的東西；另一方面，市場部有預算啊，可以跟領導說，我不是賣貨，我是在做品牌營銷，而且還是有效果的品牌活動，能給公司消庫存。
問題是，首先要明白老板讓你開展電子商務的意圖是什么？如果他希望你占這個坑，有沒有銷量無所謂，那就按照老板說的做。你想得再好，跟老板想法不一樣，都沒用。
做電商不一定只要銷貨，我總結(jié)了一下做電商的四種功能（如圖）：
第一類是品牌傳播。很多企業(yè)進淘寶的時候不是為了銷售，像蘭博基尼進淘寶肯定不是為了賣車。
第二類是新渠道和客戶群的占領以及銷售提升，占領了電子商務渠道，意味著占領了新興渠道以及未來市場份額，代表品牌是李寧和杰克瓊斯。
第三種是新品測試與調(diào)研，代表品牌有幫寶適。
第四種是消費者溝通與互動。
所以，第一步，先給老板講清楚，我們做電商的目的是什么？銷售部壓力很大，反對也在情理之中，但我們還有另外三條路可以走。
明白自己的定位，明白能給企業(yè)創(chuàng)造什么價值，想明白了之后才能進一步行動。
怎么做呢？
吃著銷售部的飯，拿著市場部的錢，干電子商務的活——我就是這么干的。
我們電商部屬于銷售部的一個二級部門，既不是銷售，也不是市場，理論上它是一個獨立的部門，從產(chǎn)品線、品牌定位，到面向的目標客戶群、倉儲物流，再到客戶服務，所有流程跟傳統(tǒng)企業(yè)是完全不一樣的。
你需要跟所有部門去打交道，但是他們不了解你怎么干的，而且你的量不大，這時候你要找個掛靠。我覺得掛到銷售部比較好。但是你還得吃著鍋里的，想著碗里的，還得惦記著市場部。公司里，噸位決定座位，當電子商務的銷售占到公司10%到20%的時候沒人敢忽視你。
此外，我們要降低老板對銷售的預期。一定要跟他強調(diào)，這個階段電子商務不是發(fā)力的時候，我們要強化它在新品測試、市場研究、消費者保持方面的價值。
最好，獨立核算，自負盈虧，盡量不賠錢。
做電商賺錢不容易，你要想辦法借用市場部的資源，他幫你干了他也有成績，同時要獨立核算。
在中糧內(nèi)部，每次我都會給財務一張損益表——電商獨立的損益表。你給我的貨不能按經(jīng)銷商的價來算，我會從成本開始算，算流動價格，毛利要減掉市場營銷費用，減掉物流費用，減掉人員費用。電商業(yè)務我們肯定要賠，預算的時候我就跟財務說清楚。其實老板都是聰明人，你別想忽悠他，還不如把丑話說在前面。
宋立：公司在每個階段都有訴求，電子商務的特點符合現(xiàn)階段公司的訴求，公司就沒有理由不去做。
比如整個運動品行業(yè)2011、2012年經(jīng)歷了一些震蕩，品牌價值逐步降低，Kappa也面臨一些困難。當時我們做電子商務，也在考慮定位在什么方向上。
我們曾想做新品，也做過新品，一年做到2000萬元。但是，公司有幾個億的庫存。我們是要做這幾千萬元，還是要消化掉幾個億的庫存？
庫存太大，公司都會不存在，我們做那幾千萬元又有什么意思？所以，我們選擇去給公司清庫存，否則我們的價值很難快速體現(xiàn)出來。
當有一天公司發(fā)現(xiàn)你做了10%的份額，它就重視你了。Kappa電子商務第一年做了4個月，大概有1000萬元左右，第二年做了7000萬元，到2011年我們做了1.5億元。今年我覺得2個億以上，沖3個億，這樣公司也愿意關注你，拿出更多的資源讓你去匹配。
當你達到公司10%或者更高份額的話，你的理想都有可能會實現(xiàn)。
殼牌：這個對我們公司太難了。
宋立：越大的公司越難。我剛到Kappa，就想推進這件事情，很難。后來一步一步去推進，半年、一年后，我們內(nèi)部總結(jié)，做了什么，獲得什么，很多事情就水到渠成了。別硬頂著上電商的項目，摸清公司的需求之后再下手。摸順了，也建立了電商的架構(gòu)和基因，再去做一些新的嘗試，會更容易些。
葛星：做市場，做消費者的互動，都是下手的好機會。
比如，以前沒有電子商務，傳統(tǒng)的消費者調(diào)研，先找調(diào)研公司，然后再開發(fā)產(chǎn)品，然后銷售，再回過來看研究的對不對，三年時間沒有了。
而電子商務可以快速地直接對接消費者的需求和產(chǎn)品，中間有一些偏差，可以快速修正。
有些外企或者大一點的公司，要求你這個事情給我想明白了你再干，弄個三五年時間，公司會有點感覺。只要有感覺了，公司開所謂的高管會或者戰(zhàn)略會，電商負責人有資格參加了，推進起來就快了。但如果你一直在會議室外面，這個事情就很遠，先進門再說。
趙廷超：所以，最好請個外面的和尚念經(jīng)。有些東西只可意會，不可言傳，老板跟專家交流，他對到那個點了，推動起來就快了。有的老板喜歡跟行業(yè)的人交流，有的可能現(xiàn)場問一問，立馬就轉(zhuǎn)變了。
很多時候，內(nèi)部試圖給領導洗腦，是很難的。就算你說得在理，就算你懂得趨勢，但是，你在領導那里的信用還沒那么高。
此外，網(wǎng)絡其實不是一個渠道，而是一個商圈，這個商圈你必須去占領。淘寶有淘寶的商圈，京東有京東的商圈，各個商圈的屬性不一樣，我們要去占領這個市場。
占領市場就要先去做，也許做了三年以后，殼牌有自己的電商模式，但是不做，一定沒有機會。
還有一點：先開槍。對面山里可能有兔子，一般的人就去瞄。電子商務競爭不是這樣的。先放一個空槍，總會有兔子跑出來，然后你再打。先開槍再瞄準，瞄準是第二步，開槍，是第一步。
安士輝：能夠說服老板，就說服；不能說服，找一個好的機會，找同行聊一聊。之前上海有一個女裝企業(yè)也不想做電商，和我們聊完之后，態(tài)度馬上就不一樣了。
最好先找一個代運營，不是因為我是做這個的就非要你們這樣做，術(shù)業(yè)有專攻，代運營肯定讓你們少走兩年彎路。
1.代運營更清楚國內(nèi)不同平臺的消費特性，這種東西都是在市場上拿錢砸出來的，比如，淘寶商圈，消費習性是搜索，比價時間長，重點是搜索優(yōu)化；而京東的消費者，下決心購買更快，對價格沒那么敏感，重點是展示優(yōu)化。
2.代運營公司通過打包購買的廣告位價值，一定會大于品牌商自己購買的價值，在精準性方面也會更勝一籌。
3.現(xiàn)在的代運營，已經(jīng)不只是美工、直通車、倉儲、運營等等，而是整合資源的深度服務，比如我們正在摸索4A與代運營的整合。現(xiàn)在的4A，基本不具備代運營的能力，他們也不可能去培養(yǎng)這種能力；而代運營公司也往往只重視銷量，而不重視品牌策劃與資源整合。兩者之間的結(jié)合，才是理想的電商服務價值，不會變成淘寶與品牌商之間的夾心層，這種服務也滿足了傳統(tǒng)品牌企業(yè)擔心做電商會損害品牌的顧慮。

總結(jié)
20世紀90年代初，大家都在說會計電算化，但十年之后沒有人會說會計電算化了，因為沒有哪一家企業(yè)不是會計電算化；2000年前后，大家都在說辦公自動化，但十年之后沒有人說辦公自動化了，因為沒有哪家企業(yè)不用電腦辦公；今天我們都在說電子商務，或許十年之后沒有人提電子商務，因為沒有企業(yè)不在做電子商務。
傳統(tǒng)品牌企業(yè)需要的不是猶豫，而是行動。