1
什么是 全渠道 ？你能做得過來么？
我先拋一個問題， 全渠道 是什么？批發(fā)、零售、百貨店、專賣店、購物中心、電話、電視、郵購、電商，都是渠道，你都要做么？
把這個問題想清楚以后，每個人都會說，我不會做 全渠道 。
2
百貨店要不要自建平臺開網(wǎng)店？
在沒有自營商品的前提下，貿(mào)然把線下模式照搬到線上去，顯然是不明智的。
沒有自營商品，百貨店就沒有對商品的掌控權(quán)。
我們只是艷羨梅西百貨線上平臺Macy’s Inc.54億美元的零售收益(注：2014財年數(shù)據(jù))，卻不曾注意到，電商零售收益只占其總體零售收益的19.2%。
還有一個不容忽略的細(xì)節(jié)，創(chuàng)立于1858年的梅西百貨，直到2010年才明確提出整合線上和線下資源，將電子商務(wù)作為其重要的渠道之一。而做出這一戰(zhàn)略調(diào)整的前提是，梅西百貨商品中獨有品牌與限量銷售品牌占比接近50%。
整合了終端資源的梅西百貨，線上售出的商品可以直接從線下送到消費者手中，實體門店也有物流倉庫的功能。
梅西百貨自營品牌由其全資子公司梅西商品公司經(jīng)營，負(fù)責(zé)商品的設(shè)計、開發(fā)、市場推廣等等。梅西商品公司擁有大批設(shè)計師資源，與服裝制造廠家長期保持合作和良好互動。
有實力有條件的百貨店可以像梅西百貨一樣擴(kuò)大自營。
現(xiàn)階段，我們不懂設(shè)計、制造、物流，做自營的難度很大。
當(dāng)然，向供應(yīng)商訂貨也是一種很好的模式。但首要前提是，你的門店數(shù)量要達(dá)到一定規(guī)模，訂貨量大。
如果我有50家百貨店，而且，每家店有一個自營柜，每個自營柜每月做20萬的銷售額，那每個月就有1000萬的銷售額，一年就有上億的銷售額。這樣，我們才可以和制造商談合作。
3
百貨店要不要做單品管理？
同樣的，單品管理也建立在百貨店是否擁有自營商品的基礎(chǔ)之上，非自營商品沒必要做單品管理。
單品管理是一件很復(fù)雜工程量很大的事情，以服裝品類為例，僅一個品牌，就有幾季的商品，條形碼多達(dá)幾十萬甚至上百萬個，錄入工作耗時費力。
況且，百貨店專柜排面上陳列的服裝很容易就會賣斷，賣斷之后，供應(yīng)商就去生產(chǎn)其他季節(jié)的款式了。賣斷才是合理的狀態(tài)，顧客在超市里面經(jīng)常看到同一款洗衣液，他認(rèn)為是理所當(dāng)然的事情。如果一年四季去百貨店看到的都是同一款衣服，他一定會覺得要瘋了。這么簡單的消費心理都不懂么？
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品先去了超市，然后進(jìn)了專業(yè)賣場(家電連鎖等)，而這些業(yè)態(tài)，很早就被百貨公司剝離出去了。那么，進(jìn)入我們百貨店的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品就少一點嘛。個性化的商品才是我們的主營商品，才是我們可發(fā)展的空間。
在中國，百貨店都是平臺運(yùn)營模式，是經(jīng)營品牌經(jīng)營柜臺的，所以，把聯(lián)營品牌的單品管理交給品牌商去做是最有效率的模式。
4
任何一個供應(yīng)商都不愿意被一個渠道捆死
供應(yīng)商一定要考慮OandO，把線上線下互動起來。
供應(yīng)商線下經(jīng)營本身就是單品管理，所以做到線上也沒有增加工作量。
但是，要做“同款同價”，還是做“下水道”，線下門店開在哪個城市?開多少店?線上店開在哪個平臺?還是自建平臺?賣什么商品?不同的品牌，不同的階段，要有不同的策略。
星巴克線上賣劵線下賣咖啡，優(yōu)衣庫線上線下同款同價，都是不同的商品或價格策略樣本。
任何一個供應(yīng)商都不愿意被一個渠道捆死，他們會有意識的培養(yǎng)自己的銷售渠道。如果所有的供應(yīng)商都去線上了，我們就會死。在此之前，我們應(yīng)該思考的是供應(yīng)商需要什么?消費者需要什么?然后把我們的平臺做好、服務(wù)做好。
百貨店與互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是一樣的，都是渠道，都是供應(yīng)商賣東西、消費者買東西的平臺。
我們只需要做好這個平臺，至于渠道的多樣化，品牌商自身會去開拓、去權(quán)衡。
百貨店是平臺商，天貓、京東、唯品會也是平臺商，我們一起把平臺做好，各自維護(hù)好各自的客戶。
什么是 全渠道 ？你能做得過來么？
我先拋一個問題， 全渠道 是什么？批發(fā)、零售、百貨店、專賣店、購物中心、電話、電視、郵購、電商，都是渠道，你都要做么？
把這個問題想清楚以后，每個人都會說，我不會做 全渠道 。
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百貨店要不要自建平臺開網(wǎng)店？
在沒有自營商品的前提下，貿(mào)然把線下模式照搬到線上去，顯然是不明智的。
沒有自營商品，百貨店就沒有對商品的掌控權(quán)。
我們只是艷羨梅西百貨線上平臺Macy’s Inc.54億美元的零售收益(注：2014財年數(shù)據(jù))，卻不曾注意到，電商零售收益只占其總體零售收益的19.2%。
還有一個不容忽略的細(xì)節(jié)，創(chuàng)立于1858年的梅西百貨，直到2010年才明確提出整合線上和線下資源，將電子商務(wù)作為其重要的渠道之一。而做出這一戰(zhàn)略調(diào)整的前提是，梅西百貨商品中獨有品牌與限量銷售品牌占比接近50%。
整合了終端資源的梅西百貨，線上售出的商品可以直接從線下送到消費者手中，實體門店也有物流倉庫的功能。
梅西百貨自營品牌由其全資子公司梅西商品公司經(jīng)營，負(fù)責(zé)商品的設(shè)計、開發(fā)、市場推廣等等。梅西商品公司擁有大批設(shè)計師資源，與服裝制造廠家長期保持合作和良好互動。
有實力有條件的百貨店可以像梅西百貨一樣擴(kuò)大自營。
現(xiàn)階段，我們不懂設(shè)計、制造、物流，做自營的難度很大。
當(dāng)然，向供應(yīng)商訂貨也是一種很好的模式。但首要前提是，你的門店數(shù)量要達(dá)到一定規(guī)模，訂貨量大。
如果我有50家百貨店，而且，每家店有一個自營柜，每個自營柜每月做20萬的銷售額，那每個月就有1000萬的銷售額，一年就有上億的銷售額。這樣，我們才可以和制造商談合作。
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百貨店要不要做單品管理？
同樣的，單品管理也建立在百貨店是否擁有自營商品的基礎(chǔ)之上，非自營商品沒必要做單品管理。
單品管理是一件很復(fù)雜工程量很大的事情，以服裝品類為例，僅一個品牌，就有幾季的商品，條形碼多達(dá)幾十萬甚至上百萬個，錄入工作耗時費力。
況且，百貨店專柜排面上陳列的服裝很容易就會賣斷，賣斷之后，供應(yīng)商就去生產(chǎn)其他季節(jié)的款式了。賣斷才是合理的狀態(tài)，顧客在超市里面經(jīng)常看到同一款洗衣液，他認(rèn)為是理所當(dāng)然的事情。如果一年四季去百貨店看到的都是同一款衣服，他一定會覺得要瘋了。這么簡單的消費心理都不懂么？
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品先去了超市，然后進(jìn)了專業(yè)賣場(家電連鎖等)，而這些業(yè)態(tài)，很早就被百貨公司剝離出去了。那么，進(jìn)入我們百貨店的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品就少一點嘛。個性化的商品才是我們的主營商品，才是我們可發(fā)展的空間。
在中國，百貨店都是平臺運(yùn)營模式，是經(jīng)營品牌經(jīng)營柜臺的，所以，把聯(lián)營品牌的單品管理交給品牌商去做是最有效率的模式。
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任何一個供應(yīng)商都不愿意被一個渠道捆死
供應(yīng)商一定要考慮OandO，把線上線下互動起來。
供應(yīng)商線下經(jīng)營本身就是單品管理，所以做到線上也沒有增加工作量。
但是，要做“同款同價”，還是做“下水道”，線下門店開在哪個城市?開多少店?線上店開在哪個平臺?還是自建平臺?賣什么商品?不同的品牌，不同的階段，要有不同的策略。
星巴克線上賣劵線下賣咖啡，優(yōu)衣庫線上線下同款同價，都是不同的商品或價格策略樣本。
任何一個供應(yīng)商都不愿意被一個渠道捆死，他們會有意識的培養(yǎng)自己的銷售渠道。如果所有的供應(yīng)商都去線上了，我們就會死。在此之前，我們應(yīng)該思考的是供應(yīng)商需要什么?消費者需要什么?然后把我們的平臺做好、服務(wù)做好。
百貨店與互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是一樣的，都是渠道，都是供應(yīng)商賣東西、消費者買東西的平臺。
我們只需要做好這個平臺，至于渠道的多樣化，品牌商自身會去開拓、去權(quán)衡。
百貨店是平臺商，天貓、京東、唯品會也是平臺商，我們一起把平臺做好，各自維護(hù)好各自的客戶。
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本文來源： 厲玲：我為什么不支持百貨店做全渠道？
