經(jīng)過短短幾年的發(fā)展， 超市 已成為我國零售業(yè)中發(fā)展最快、潛力最大的業(yè)態(tài)。但是，目前有為數(shù)不少的 超市 ，包括部分連鎖業(yè)百強企業(yè)卻在抱著金碗討飯吃。說起銷售額，氣壯如牛、滔滔不絕，而談及利潤時卻一臉的無奈和不悅。 超市 168網(wǎng)咨詢部提醒 超市 企業(yè)：危機時代， 超市 企業(yè)更應該合理的控制好成本，避免誤入以下幾大吞噬利潤的“黑洞”。
第一大“黑洞”——商品成本高
大多數(shù) 超市 至今仍停留在代銷和實銷實結的商品交易初級階段。即便有些大型 超市 ，稱為買斷經(jīng)營，卻也是徒有虛名。 超市 隨意拖延付款，不負責任地將快過期和過期商品及丟失損耗等，一古腦推給供貨商的事隨處可見。與此形成鮮明對照的是，洋 超市 對買斷商品，只要不是質(zhì)量問題，經(jīng)營中不會給供貨商退貨，只要交貨時點清數(shù)量，店內(nèi)丟失和損耗全由自家承擔，而且只要賬期一滿，次日貸款就可打到供貨商的賬上。國內(nèi) 超市 在給供貨商帶來種種無端損失后，合作伙伴又不得不將其最終體現(xiàn)在商品的價格上來。如此循環(huán)，零售商雖贏得了眼前利潤，丟掉的卻是源頭之水。
第二大“黑洞”——人力成本高
以10,000平方米賣場的面積為例，洋 超市 雇傭員工一般為200人左右，而我們的 超市 大多在300人以上。規(guī)模較小的 超市 ，大多是50人／1,000平方米。洋 超市 人均年銷售額為150萬到190萬元人民幣，我們的 超市 人均年銷售額為30萬至100萬元。最具典型意義的是，沃爾瑪?shù)拿绹少徔偛控撠煼植荚谑澜绺鞯氐?,000多家店鋪的采購業(yè)務。2000年其完成的購進任務約為1,500億美元(折合人民幣13,000億)，而采購人員僅有20個，不及我們一個單位大賣場的采購人數(shù)。對此，一位國內(nèi)頗有知名度的 超市 老總感嘆：每年僅人頭費就要吃掉好大一塊。
第三大“黑洞”——營銷成本高
這主要反映在以下三個方面。一是由于商品差異小，每月的促銷活動會將正常毛利大大削減。二是對商品的及時分析、調(diào)整和跟進速度慢，使不少商品只占貨架，不產(chǎn)生銷售額，沉淀了一部分商業(yè)利潤。三是不注重規(guī)范管理，內(nèi)偷外盜和 超市 損耗嚴重。粗放經(jīng)營條件下，放走的就是財富和利潤。
第四大“黑洞”——財務成本高
無論是國有商企還是民營商企，自有資金不足是普遍現(xiàn)象。 超市 除了拖欠客戶的有限貨款外，就是千方百計增加貸款。目前盡管銀行利息一降再降，但一般商企的財務費用支出要占銷售額的2個百分點以上。這在當今零售業(yè)的平均凈利率不足1%的微利時代，無疑是一筆很大的支出項目。
第五大“黑洞”——店鋪成本高
據(jù)統(tǒng)計，近年來國內(nèi) 超市 的店鋪80%以上都是租用的。我們的租金本應在“天時、地利、人和”中，占盡優(yōu)勢。無奈卻在洋 超市 一次支付近10年租金的沖擊下，使我們的房租成本一般會比洋 超市 貴一倍。如萬客隆在成都的 超市 ，每平方米每日支付一元一角，而國內(nèi) 超市 租用卻要付兩元。相比之下，利潤又得“縮水”。
在微利時代，如不能及時對利潤“黑洞”填漏補齊，到頭來，恐怕連微利的機會也得喪失殆盡。
第一大“黑洞”——商品成本高
大多數(shù) 超市 至今仍停留在代銷和實銷實結的商品交易初級階段。即便有些大型 超市 ，稱為買斷經(jīng)營，卻也是徒有虛名。 超市 隨意拖延付款，不負責任地將快過期和過期商品及丟失損耗等，一古腦推給供貨商的事隨處可見。與此形成鮮明對照的是，洋 超市 對買斷商品，只要不是質(zhì)量問題，經(jīng)營中不會給供貨商退貨，只要交貨時點清數(shù)量，店內(nèi)丟失和損耗全由自家承擔，而且只要賬期一滿，次日貸款就可打到供貨商的賬上。國內(nèi) 超市 在給供貨商帶來種種無端損失后，合作伙伴又不得不將其最終體現(xiàn)在商品的價格上來。如此循環(huán)，零售商雖贏得了眼前利潤，丟掉的卻是源頭之水。
第二大“黑洞”——人力成本高
以10,000平方米賣場的面積為例，洋 超市 雇傭員工一般為200人左右，而我們的 超市 大多在300人以上。規(guī)模較小的 超市 ，大多是50人／1,000平方米。洋 超市 人均年銷售額為150萬到190萬元人民幣，我們的 超市 人均年銷售額為30萬至100萬元。最具典型意義的是，沃爾瑪?shù)拿绹少徔偛控撠煼植荚谑澜绺鞯氐?,000多家店鋪的采購業(yè)務。2000年其完成的購進任務約為1,500億美元(折合人民幣13,000億)，而采購人員僅有20個，不及我們一個單位大賣場的采購人數(shù)。對此，一位國內(nèi)頗有知名度的 超市 老總感嘆：每年僅人頭費就要吃掉好大一塊。
第三大“黑洞”——營銷成本高
這主要反映在以下三個方面。一是由于商品差異小，每月的促銷活動會將正常毛利大大削減。二是對商品的及時分析、調(diào)整和跟進速度慢，使不少商品只占貨架，不產(chǎn)生銷售額，沉淀了一部分商業(yè)利潤。三是不注重規(guī)范管理，內(nèi)偷外盜和 超市 損耗嚴重。粗放經(jīng)營條件下，放走的就是財富和利潤。
第四大“黑洞”——財務成本高
無論是國有商企還是民營商企，自有資金不足是普遍現(xiàn)象。 超市 除了拖欠客戶的有限貨款外，就是千方百計增加貸款。目前盡管銀行利息一降再降，但一般商企的財務費用支出要占銷售額的2個百分點以上。這在當今零售業(yè)的平均凈利率不足1%的微利時代，無疑是一筆很大的支出項目。
第五大“黑洞”——店鋪成本高
據(jù)統(tǒng)計，近年來國內(nèi) 超市 的店鋪80%以上都是租用的。我們的租金本應在“天時、地利、人和”中，占盡優(yōu)勢。無奈卻在洋 超市 一次支付近10年租金的沖擊下，使我們的房租成本一般會比洋 超市 貴一倍。如萬客隆在成都的 超市 ，每平方米每日支付一元一角，而國內(nèi) 超市 租用卻要付兩元。相比之下，利潤又得“縮水”。
在微利時代，如不能及時對利潤“黑洞”填漏補齊，到頭來，恐怕連微利的機會也得喪失殆盡。
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本文來源： 影響超市盈利能力的五大“黑洞”
