記得四年前我們在和投資圈的朋友聊的時候，大家對 便利店 、社區(qū)超市等投資機會基本上冠以傳統(tǒng)零售企業(yè)必死的唯電商論，那時像我們這類比較專注“傳統(tǒng)現(xiàn)金流生意”的大消費投資基金顯得非常不合時宜。 　　但從去年馬老師大講新零售后，感覺風(fēng)開始往零售業(yè)吹。加上幾個月前某投資人開始猛投 便利店 開創(chuàng)“便利蜂”，京東又爆出驚人之語要開100萬家 便利店 ， 便利店 徹底變成了風(fēng)口，一群原本看不起傳統(tǒng)零售的投資人自己找出幾個邏輯就不顧一切的沖進(jìn)來，生怕又錯過。
　　其實，從歷史看 便利店 是一門需要長期煎熬而且不斷進(jìn)化的痛苦生意。煎熬和痛苦才剛剛開始，大家又何必著急進(jìn)來吃苦。
　　首先，目前中國的大部分連鎖直營 便利店 很難規(guī)范化經(jīng)營，稅務(wù)負(fù)擔(dān)和人員成本一直在上漲，特別是一線城市的租金收入比率很難控制。而且一般 便利店 租約只有3-4年，一個街位做熟之后基本就是大漲租金，讓位給餐飲、按摩店之類的高承租能力門店業(yè)態(tài)。
　　北方的氣候天生使得 便利店 很難經(jīng)營，國際上也是天氣熱的地方 便利店 發(fā)展更好些。從我們目前了解到的數(shù)據(jù)來看，直營 便利店 目前的單店模型其實并不穩(wěn)定，很難快速復(fù)制，更不要說盈利。大家最常見的日式 便利店 其實上是比較重資產(chǎn)的投資模式，沒有10年以上的長期資本，以及形成穩(wěn)定戰(zhàn)略的經(jīng)營哲學(xué)，基本上是學(xué)不會的。
　　難以規(guī)范化經(jīng)營也就意味著基本上不可能快速證券化，也就是投資 便利店 很不容易實現(xiàn)A股上市。想快速套利者，且行且珍惜。
　　其次，我們來看看零售加餐飲邏輯獲得雙向流量的新零售。零售餐飲化的雙方融合的確是一個非常重要的發(fā)展趨勢。
　　我們認(rèn)為餐飲的具體品類選擇是這個模型能否長期成立的核心，零售商背景大多很少真的懂餐飲，餐飲是非常有技術(shù)含量的高競爭生意。
　　口味和標(biāo)準(zhǔn)化是悖論，兩者之間的平衡是極其困難的。盒飯能夠好吃又要賺錢基本是一個燒腦的謎題，多一點少一點都不對。大廚是做不出能夠滿足大流量人群需求的產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化后又難以持續(xù)吸引以吃為天的中國消費者。
　　只要是希望餐飲引流量就是區(qū)域和本地特征的，不容易復(fù)制。跨過一個城市，本地化的鮮食和口味就有巨大差異。從 便利店 作為倉店合一的可能性?就算做到150平米的店作為本地電商倉庫邏輯也很勉強，線下門店商品去滿足周邊社區(qū)流量的訂單?這和門店品類備貨有關(guān)，線上熱賣商品品類特點和線下庫存條件之間非常難合拍，缺貨導(dǎo)致體驗差是常態(tài)。
　　盒馬選用大型5000平米以上的門店做雙向流量是有邏輯的。但 便利店 的基礎(chǔ)去做這類新零售會是一個難題。
　　再說下目前最流行的詞“賦能”翻牌 便利店 。其實零售門店界面端的最核心并不是門店形象和調(diào)性，而是商品本身。用商品來說話，告訴消費者我好，商品是需要表演的。如何能夠表演好這是零售技術(shù)。
　　如果零售經(jīng)營者在商品上不下功夫，形成商品的快速迭代滿足消費者的變化，基本是不可能做成功的。而且，賦能是一種理想情況。夫妻店之所以是夫妻店，往往是因為經(jīng)營者真的只是要溫飽，多少賺一點辛苦錢。
　　相當(dāng)一部分 便利店 經(jīng)營者連培訓(xùn)都不想?yún)⒓?，眼睛里只有進(jìn)價。大規(guī)模發(fā)展100%進(jìn)貨的翻牌 便利店 基本是不可能的。電商大佬想的事和夫妻店主完全是兩個世界的語言，說實話，要給夫妻店洗腦比自己開店難多了。有賦能的功夫，最后發(fā)現(xiàn)還不如自己招聘三線大學(xué)生重頭來過。
　　其實，我最佩服的賦能型翻牌 便利店 是洋河股份，大家在各類城市里都可能看到掛著洋河經(jīng)典藍(lán)色門頭的夫妻小店，據(jù)說這么多年已經(jīng)發(fā)展了50萬個終端。但洋河是有核心品牌產(chǎn)品切入，白酒是非常牛的長期大快消品類。 便利店 賣煙酒都是比較賺錢的核心品類。所以，所謂翻牌 便利店 也只是B2B的換馬甲罷了。
　　吐槽負(fù)能量之后和大家分享下我們覺得是大方向的零售業(yè)態(tài)特征。簡單說是符合五個要素的零售是我們所看好的。
　　第一是專業(yè)化的小業(yè)態(tài)。品類不能太過復(fù)雜，場景定位要非常清晰。營銷邏輯非常有賣點。
　　第二點一定是價格殺手，走超級性價比路線。
第三點是合伙人制度激勵(類似阿米巴組織)，零售環(huán)節(jié)操作極其復(fù)雜，只有分享利益才能持續(xù)。
　　第四點是要具備商品綜合功能開發(fā)能力，成為目標(biāo)消費者的生活解決方案提供者，線上線下都是為消費者提供更高效率的銷售行為。消費者會為某些品類去門店，也會為某些商品場景線上下單送貨到家。
　　第五點是自有品牌能力是長期的核心競爭力，未來的零售經(jīng)營和品牌經(jīng)營是融合的，零售商也要會懂品牌。
　　總之，任何核心競爭力都不會一朝一夕實現(xiàn)，而是來自清晰戰(zhàn)略下的長期積累而成。有清晰戰(zhàn)略，才會有決心，有持續(xù)投入。而將戰(zhàn)略變成核心競爭力則在于執(zhí)行力和長時間積累。
對于弘章資本這樣長期專注零售連鎖的投資機構(gòu)來說，我們并非對新零售悲觀，也并非不看好 便利店 業(yè)態(tài)，甚至我們比過去任何時候都認(rèn)為新零售和中國消費大升級中蘊含了巨大的變革的投資機遇。
　　只是我相信，從未來10年的時間維度來看，成功的 便利店 和新零售都不是今天我們所看到的熱潮下的形態(tài)。不可沉溺于宏大的愿景中，否則會使得泡沫膨脹，因為心存改變世界之雄心的人通常需要更加謙遜，小幅度迭代的成長是安全前進(jìn)唯一的道路。
　　大生意的成功之路中往往是需要大賭一把，甚至是大家都不看好的時候，堅持了某一商業(yè)本質(zhì)邏輯，看上去笨的想法卻成就了長期贏家。而那些看上去就很美的大邏輯卻往往使人陷入困境。
　　新零售不用著急，等十年后再復(fù)盤看看我們大家曾經(jīng)一起吹過的牛皮，只是相對莞爾一笑罷了。

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本文來源： 便利店借力新零售風(fēng)口的冷思考