貝佐斯說(shuō)理想商業(yè)模式的四個(gè)特點(diǎn)：顧客喜歡、可以成長(zhǎng)到非常大的規(guī)模、擁有強(qiáng)大的資本回報(bào)、經(jīng)久不衰的生命力。云端服務(wù)就是貝索斯最推崇的代表生態(tài)系統(tǒng)核心價(jià)值的產(chǎn)品形態(tài)。
它將觸角不斷伸向未知的商業(yè)領(lǐng)域，它讓全球最大的零售企業(yè) 沃爾瑪 感到不安，它被媒體稱(chēng)為“吞噬世界的怪物”，它被評(píng)選為最具創(chuàng)新力公司。它叫亞馬遜，一個(gè)被效仿，卻又無(wú)法超越的傳奇。
成立22年的亞馬遜市值已經(jīng)超過(guò)4000億美元，比中國(guó)在美上市的所有電商企業(yè)，包括阿里巴巴(2486億美元)、京東(445億美元)、唯品會(huì)(75億美元)、聚美優(yōu)品(5.5億美元)等的市值之和還要多。成為僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
令外界稱(chēng)奇的是，1995年靠網(wǎng)上賣(mài)書(shū)起家的貝佐斯，如何一步步將亞馬遜打造成千億級(jí)別的企業(yè)?
傳奇貝佐斯
“成功沒(méi)有神奇妙方，關(guān)鍵是要搶在別人前面，”杰夫·貝佐斯說(shuō)，“如果我們現(xiàn)在要比對(duì)手超前兩年，一年以后，我們希望跟它的距離是2.1年;再過(guò)一年，能擴(kuò)大到2.2年。在電子商務(wù)的領(lǐng)域里，對(duì)于10年后的情形我們現(xiàn)在只能了解2%。一切還剛剛起步。”
追溯貝佐斯的事業(yè)歷程，“快速反應(yīng)”、“搶先一步”始終伴隨。1986年從普林斯頓大學(xué)畢業(yè)后，他僅用了4年時(shí)間，便成為紐約銀行家信托公司史上最年輕的副總裁，華爾街的風(fēng)云人物。1994年，貝佐斯瀏覽網(wǎng)頁(yè)時(shí)看到“美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)數(shù)以每年大約2300%的速度增長(zhǎng)”。他意識(shí)到：一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為中心構(gòu)建的信息時(shí)代，其中蘊(yùn)藏著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。
隨后，貝佐斯用了大約兩個(gè)月的時(shí)間研究了網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售業(yè)的前景，計(jì)劃在網(wǎng)絡(luò)上開(kāi)一個(gè)“萬(wàn)貨商店”，并辭去了在華爾街看起來(lái)風(fēng)光無(wú)限的職業(yè)經(jīng)理人工作，從紐約搬到相對(duì)偏僻的西雅圖開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，并立志成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)者。
他以自家車(chē)庫(kù)為基地，搭建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零售網(wǎng)站——亞馬遜，開(kāi)啟他的電商傳奇之旅。在選擇以什么商品品類(lèi)作為切入點(diǎn)時(shí)，貝佐斯也不是以自己最喜歡為標(biāo)準(zhǔn)。他詳細(xì)分析了12個(gè)品類(lèi)，最終從用戶(hù)熟悉度、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)格局、標(biāo)準(zhǔn)化等維度出發(fā)，選擇了圖書(shū)作為切入點(diǎn)。
1995年7月16日，亞馬遜的電子商務(wù)網(wǎng)站Amazon.com正式開(kāi)張營(yíng)業(yè)。僅用了三周時(shí)間，其營(yíng)業(yè)額就攀升至1萬(wàn)美元。到了同年10月，亞馬遜的訂單數(shù)達(dá)到每天100份，不到一年后，亞馬遜的訂單數(shù)量達(dá)到每小時(shí)100份。上線三年后，亞馬遜就被《福布斯》雜志稱(chēng)為世界上最大的網(wǎng)上書(shū)店。他從此改變了人們購(gòu)書(shū)的方式。
1998年10月5日，《福布斯》排出全球100大科技富翁，其中前10名最為風(fēng)光的不是比爾·蓋茨，而是火箭般竄升至第9名的貝佐斯，亞馬遜儼然已成為電子商務(wù)的第一代表。
而到了2000年年底，顧客已遍布全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，銷(xiāo)售額達(dá)80億美元，成為世界上銷(xiāo)售量最大的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售商。
生死劫
成績(jī)與風(fēng)險(xiǎn)總是相伴相隨。
隨著業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，貝佐斯堅(jiān)持投資興建運(yùn)營(yíng)中心。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞馬遜陷入困境。數(shù)據(jù)顯示，2000年第四季度，亞馬遜虧損超過(guò)5億美元，公司負(fù)債高達(dá)21億美元。
這是亞馬遜的黑暗日子。當(dāng)時(shí)，華爾街分析師紛紛指責(zé)亞馬遜冒險(xiǎn)進(jìn)行品類(lèi)擴(kuò)張，警告投資者不要購(gòu)入其股票，并暗示該公司即將面臨破產(chǎn)或被收購(gòu)。當(dāng)時(shí)，華爾街投資銀行雷曼兄弟(現(xiàn)已破產(chǎn))的債券分析師蘇里亞認(rèn)為，“亞馬遜由于資金短缺，很可能撐不到年底，該公司債務(wù)和成本增加的速度，大大超過(guò)了資產(chǎn)累積的速度。”
受華爾街負(fù)面評(píng)估的影響，亞馬遜的股價(jià)猶如過(guò)山車(chē)，瞬間從頂峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。
為安撫股東，貝佐斯在給股東的信中寫(xiě)道：“哎喲，這是資本市場(chǎng)殘酷的一年。”為證明自己在做正確的事，他引用了華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的一句名言：“從短期看，股市是投票機(jī)器，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，股市是稱(chēng)重機(jī)。”
盡管貝佐斯堅(jiān)信投資倉(cāng)儲(chǔ)不會(huì)錯(cuò)，但殘酷的現(xiàn)實(shí)還是讓他暫停向歐洲與亞洲的擴(kuò)張計(jì)劃。據(jù)了解，亞馬遜當(dāng)時(shí)已經(jīng)在日本、德國(guó)、英國(guó)及法國(guó)建立了網(wǎng)上商品倉(cāng)庫(kù)與配送中心。貝索斯的這一決定讓亞馬遜獲得了喘息，也得以躲過(guò)這次生死劫。
而在這股互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的浪潮中，有很多公司都沒(méi)有亞馬遜這般幸運(yùn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年1月至9月，僅在美國(guó)就已有32家大公司因負(fù)債額超過(guò)10億美元而破產(chǎn)，比198 9年至1991年整個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退期間的數(shù)字還要高。寶利來(lái)、理光照相器材以及伯利恒鋼鐵等全球頂級(jí)公司相繼申請(qǐng)破產(chǎn)。
從危機(jī)中走出來(lái)的亞馬遜，此后迎來(lái)了它的高速發(fā)展。2002年第四季度，它實(shí)現(xiàn)首次盈利，純利潤(rùn)達(dá)到500萬(wàn)美元。今天，它已經(jīng)是全球最重要的科技公司之一，位列全球500強(qiáng)企業(yè)榜單的前列。
不止于電商
如果用“豐富多彩”這樣一個(gè)詞概括亞馬遜河，如今，這個(gè)詞同樣也適合貝佐斯構(gòu)建的電商帝國(guó)。
亞馬遜依靠電商奠定了企業(yè)基礎(chǔ)，不僅擁有被電商零售業(yè)務(wù)所匯聚而來(lái)的海量用戶(hù)，也擁有在此基礎(chǔ)之上形成的電商、硬件、視頻、傳媒等多項(xiàng)業(yè)務(wù)所組成的生態(tài)體系。
2005年，推出Amazon Prime服務(wù)，劇烈地拉動(dòng)用戶(hù)在Amazon上的消費(fèi)欲”;2007年，發(fā)布Amazon Kindle，從此改變了人們的閱讀習(xí)慣，建立了數(shù)字出版王國(guó);2011年發(fā)布Kindle Fire平板電腦；2012年收購(gòu)機(jī)器人公司Kiva;2014年發(fā)布首款手機(jī)Fire Phone......亞馬遜逐步推出這些服務(wù)，使其超越網(wǎng)絡(luò)零售商的范疇，成為了一家綜合服務(wù)提供商。
在滿(mǎn)足消費(fèi)者各種購(gòu)物需求的電商帝國(guó)基礎(chǔ)上，貝索斯策略布局不在于只拓展多元產(chǎn)品線，而在于建立基礎(chǔ)設(shè)施級(jí)別的生態(tài)系統(tǒng)。根據(jù)梳理，亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)策略主要分為三個(gè)層面：
第一層面是掠奪式布局資訊內(nèi)容。不僅包括亞馬遜幾乎已經(jīng)壟斷的電子書(shū)產(chǎn)業(yè)，也包括對(duì)音樂(lè)、視頻、影視和娛樂(lè)等數(shù)據(jù)內(nèi)容的深度滲透。一個(gè)不為人知的階段性成就是2015年亞馬遜投資的電影公司獲得了金球獎(jiǎng);
第二個(gè)層面是競(jìng)爭(zhēng)性消費(fèi)電子布局。亞馬遜幾乎囊括了所有蘋(píng)果的產(chǎn)品線，包括：kindle閱讀器、kindle fire、平板電腦、fire TV機(jī)頂盒、智能手機(jī)fire、網(wǎng)頁(yè)瀏覽器Silk、fire OS等，和itune一樣，亞馬遜的硬件也和內(nèi)容進(jìn)行深度關(guān)聯(lián)，可不同的地方在于——亞馬遜的硬件系統(tǒng)都是依托于電商能力強(qiáng)大的支撐;
第三個(gè)層面是共生性生態(tài)系統(tǒng)布局。亞馬遜的電商業(yè)務(wù)不僅提供平臺(tái)、倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)、吸引第三方加入，還首先推出的物流配送的多個(gè)“第一”，使得第三方電商加入亞馬遜平臺(tái)每季度以50%的增速疊加。
在共生性生態(tài)系統(tǒng)中，亞馬遜最核心的一個(gè)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)是對(duì)于AWS數(shù)據(jù)云服務(wù)的長(zhǎng)期堅(jiān)定投資。
貝佐斯說(shuō)理想商業(yè)模式的四個(gè)特點(diǎn)：顧客喜歡、可以成長(zhǎng)到非常大的規(guī)模、擁有強(qiáng)大的資本回報(bào)、經(jīng)久不衰的生命力。云端服務(wù)就是貝索斯最推崇的代表生態(tài)系統(tǒng)核心價(jià)值的產(chǎn)品形態(tài)。
有評(píng)論稱(chēng)，應(yīng)該說(shuō)亞馬遜的生態(tài)系統(tǒng)布局是對(duì)“掠奪、競(jìng)爭(zhēng)和共生”三階段定義理論最好的詮釋?zhuān)?dāng)蘋(píng)果的極致產(chǎn)品勢(shì)能在中后期開(kāi)始衰竭的時(shí)候，我們看到亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)力正在強(qiáng)勁提升。
獨(dú)特的制勝之道
以網(wǎng)上圖書(shū)零售起家，繼而擴(kuò)展到音樂(lè)、影視、玩具……成為一個(gè)無(wú)所不包的電商巨無(wú)霸;它提供技術(shù)和開(kāi)放平臺(tái)，使自己成功成為一個(gè)第三方服務(wù)商;它別出心裁地推出Kindle閱讀器，在改變?nèi)藗冮喿x習(xí)慣的同時(shí)，還建立了一個(gè)電子商務(wù)公司絕無(wú)僅有的、基于高科技的龐大物流體系……
總結(jié)亞馬遜的成長(zhǎng)歷程與獨(dú)特之處，從創(chuàng)業(yè)初始，貝索斯就堅(jiān)定地認(rèn)為：市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)要優(yōu)先于利潤(rùn)的增長(zhǎng)，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。
對(duì)于每一輪的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，貝索斯都強(qiáng)調(diào)企業(yè)的六個(gè)核心價(jià)值：
1. 以客戶(hù)中心: 客戶(hù)第一，工作第二。
2. 創(chuàng)新: 不聽(tīng)客戶(hù)的聲音意味著失敗。但是只聽(tīng)客戶(hù)的也不可能成功。
3. 行動(dòng): 我們生活在一個(gè)對(duì)革新無(wú)法預(yù)知、有著不可超越的機(jī)遇的時(shí)代——它提供給我們的每分鐘都彌足珍貴。
4. 主人翁意識(shí): 主人翁精神代表著你參與組建一個(gè)偉大的公司。在承擔(dān)項(xiàng)目或給予意見(jiàn)時(shí)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，充滿(mǎn)激情，在面對(duì)每一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的決定時(shí)都充滿(mǎn)力量。
5. 高標(biāo)準(zhǔn)雇傭: 在做一個(gè)雇傭決定時(shí)，我們要捫心自問(wèn)：“我喜歡這個(gè)人么?我可以從這個(gè)人身上學(xué)到什么?這個(gè)人會(huì)成為一個(gè)明星么?”
6. 節(jié)儉: 我們只在那些真正值得的事上花錢(qián)，堅(jiān)信節(jié)省會(huì)帶來(lái)充裕資源、自我富足和發(fā)明創(chuàng)造。
提升客戶(hù)體驗(yàn)，是亞馬遜一貫的戰(zhàn)略，它簡(jiǎn)單而又務(wù)實(shí)，令這家擁有3萬(wàn)多員工、業(yè)務(wù)遍布全球10多個(gè)國(guó)家的龐大商業(yè)帝國(guó)，能從上到下迅速理解和貫穿執(zhí)行。
為了實(shí)現(xiàn)更好的客戶(hù)體驗(yàn)，亞馬遜推出了便于顧客下單定購(gòu)的“一鍵下單”，便于顧客保留關(guān)注的商品和有興趣購(gòu)買(mǎi)商品的信息的“關(guān)注單” 和“心愿單”，讀者可以試讀圖書(shū)內(nèi)容的“書(shū)內(nèi)閱讀”和查找圖書(shū)內(nèi)容的“書(shū)內(nèi)搜索”等技術(shù)創(chuàng)新,以幫助顧客作出購(gòu)買(mǎi)的決定。
“我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現(xiàn)在在上面投入的精力，會(huì)在10年里和10年后持續(xù)不斷的讓我們獲益，那么它就值得你將大量的精力不斷地傾注于此。”貝佐斯說(shuō)。
透過(guò)亞馬遜公司22 年的發(fā)展歷程，我們清晰的看到，以客戶(hù)利益為中心，不急功近利追逐眼前利益，關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值，通過(guò)完善和豐富客戶(hù)利益來(lái)塑造企業(yè)的核心價(jià)值，是這家在貝索斯心目中“要成為世界最大的以顧客為中心的企業(yè)”獨(dú)樹(shù)一幟的風(fēng)格，也是亞馬遜公司在電子商務(wù)領(lǐng)域取得令人矚目成就的最可靠基礎(chǔ)。
結(jié)語(yǔ)
22年來(lái)，亞馬遜締造了許多個(gè)世界第一，不僅改變了世界消費(fèi)者的消費(fèi)模式和消費(fèi)習(xí)慣，更深刻改變了世界零售經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的格局。雖然一路充滿(mǎn)曲折與驚奇，但它的確是無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷打破預(yù)期，改造自我。
作為亞馬遜的創(chuàng)始人，貝佐斯在商業(yè)和科技上的成就絲毫不遜于喬布斯甚至是比爾蓋茨。他被認(rèn)為是最有遠(yuǎn)見(jiàn)的CEO，美國(guó)知名媒體如此評(píng)價(jià)他：他發(fā)明了一種新的商業(yè)哲學(xué)。
那么貝佐斯的商業(yè)哲學(xué)究竟是什么呢?答案是：對(duì)未來(lái)的無(wú)限偏執(zhí)。貝佐斯用他的實(shí)用創(chuàng)新主義成為了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上教父級(jí)的人物。他的成功再一次證明，不論是什么企業(yè)，生存的唯一規(guī)條是：全心全意為顧客服務(wù)。
它將觸角不斷伸向未知的商業(yè)領(lǐng)域，它讓全球最大的零售企業(yè) 沃爾瑪 感到不安，它被媒體稱(chēng)為“吞噬世界的怪物”，它被評(píng)選為最具創(chuàng)新力公司。它叫亞馬遜，一個(gè)被效仿，卻又無(wú)法超越的傳奇。
成立22年的亞馬遜市值已經(jīng)超過(guò)4000億美元，比中國(guó)在美上市的所有電商企業(yè)，包括阿里巴巴(2486億美元)、京東(445億美元)、唯品會(huì)(75億美元)、聚美優(yōu)品(5.5億美元)等的市值之和還要多。成為僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
令外界稱(chēng)奇的是，1995年靠網(wǎng)上賣(mài)書(shū)起家的貝佐斯，如何一步步將亞馬遜打造成千億級(jí)別的企業(yè)?
傳奇貝佐斯
“成功沒(méi)有神奇妙方，關(guān)鍵是要搶在別人前面，”杰夫·貝佐斯說(shuō)，“如果我們現(xiàn)在要比對(duì)手超前兩年，一年以后，我們希望跟它的距離是2.1年;再過(guò)一年，能擴(kuò)大到2.2年。在電子商務(wù)的領(lǐng)域里，對(duì)于10年后的情形我們現(xiàn)在只能了解2%。一切還剛剛起步。”
追溯貝佐斯的事業(yè)歷程，“快速反應(yīng)”、“搶先一步”始終伴隨。1986年從普林斯頓大學(xué)畢業(yè)后，他僅用了4年時(shí)間，便成為紐約銀行家信托公司史上最年輕的副總裁，華爾街的風(fēng)云人物。1994年，貝佐斯瀏覽網(wǎng)頁(yè)時(shí)看到“美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)數(shù)以每年大約2300%的速度增長(zhǎng)”。他意識(shí)到：一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為中心構(gòu)建的信息時(shí)代，其中蘊(yùn)藏著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。
隨后，貝佐斯用了大約兩個(gè)月的時(shí)間研究了網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售業(yè)的前景，計(jì)劃在網(wǎng)絡(luò)上開(kāi)一個(gè)“萬(wàn)貨商店”，并辭去了在華爾街看起來(lái)風(fēng)光無(wú)限的職業(yè)經(jīng)理人工作，從紐約搬到相對(duì)偏僻的西雅圖開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，并立志成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)者。
他以自家車(chē)庫(kù)為基地，搭建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零售網(wǎng)站——亞馬遜，開(kāi)啟他的電商傳奇之旅。在選擇以什么商品品類(lèi)作為切入點(diǎn)時(shí)，貝佐斯也不是以自己最喜歡為標(biāo)準(zhǔn)。他詳細(xì)分析了12個(gè)品類(lèi)，最終從用戶(hù)熟悉度、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)格局、標(biāo)準(zhǔn)化等維度出發(fā)，選擇了圖書(shū)作為切入點(diǎn)。
1995年7月16日，亞馬遜的電子商務(wù)網(wǎng)站Amazon.com正式開(kāi)張營(yíng)業(yè)。僅用了三周時(shí)間，其營(yíng)業(yè)額就攀升至1萬(wàn)美元。到了同年10月，亞馬遜的訂單數(shù)達(dá)到每天100份，不到一年后，亞馬遜的訂單數(shù)量達(dá)到每小時(shí)100份。上線三年后，亞馬遜就被《福布斯》雜志稱(chēng)為世界上最大的網(wǎng)上書(shū)店。他從此改變了人們購(gòu)書(shū)的方式。
1998年10月5日，《福布斯》排出全球100大科技富翁，其中前10名最為風(fēng)光的不是比爾·蓋茨，而是火箭般竄升至第9名的貝佐斯，亞馬遜儼然已成為電子商務(wù)的第一代表。
而到了2000年年底，顧客已遍布全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，銷(xiāo)售額達(dá)80億美元，成為世界上銷(xiāo)售量最大的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售商。
生死劫
成績(jī)與風(fēng)險(xiǎn)總是相伴相隨。
隨著業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，貝佐斯堅(jiān)持投資興建運(yùn)營(yíng)中心。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞馬遜陷入困境。數(shù)據(jù)顯示，2000年第四季度，亞馬遜虧損超過(guò)5億美元，公司負(fù)債高達(dá)21億美元。
這是亞馬遜的黑暗日子。當(dāng)時(shí)，華爾街分析師紛紛指責(zé)亞馬遜冒險(xiǎn)進(jìn)行品類(lèi)擴(kuò)張，警告投資者不要購(gòu)入其股票，并暗示該公司即將面臨破產(chǎn)或被收購(gòu)。當(dāng)時(shí)，華爾街投資銀行雷曼兄弟(現(xiàn)已破產(chǎn))的債券分析師蘇里亞認(rèn)為，“亞馬遜由于資金短缺，很可能撐不到年底，該公司債務(wù)和成本增加的速度，大大超過(guò)了資產(chǎn)累積的速度。”
受華爾街負(fù)面評(píng)估的影響，亞馬遜的股價(jià)猶如過(guò)山車(chē)，瞬間從頂峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。
為安撫股東，貝佐斯在給股東的信中寫(xiě)道：“哎喲，這是資本市場(chǎng)殘酷的一年。”為證明自己在做正確的事，他引用了華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的一句名言：“從短期看，股市是投票機(jī)器，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，股市是稱(chēng)重機(jī)。”
盡管貝佐斯堅(jiān)信投資倉(cāng)儲(chǔ)不會(huì)錯(cuò)，但殘酷的現(xiàn)實(shí)還是讓他暫停向歐洲與亞洲的擴(kuò)張計(jì)劃。據(jù)了解，亞馬遜當(dāng)時(shí)已經(jīng)在日本、德國(guó)、英國(guó)及法國(guó)建立了網(wǎng)上商品倉(cāng)庫(kù)與配送中心。貝索斯的這一決定讓亞馬遜獲得了喘息，也得以躲過(guò)這次生死劫。
而在這股互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的浪潮中，有很多公司都沒(méi)有亞馬遜這般幸運(yùn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年1月至9月，僅在美國(guó)就已有32家大公司因負(fù)債額超過(guò)10億美元而破產(chǎn)，比198 9年至1991年整個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退期間的數(shù)字還要高。寶利來(lái)、理光照相器材以及伯利恒鋼鐵等全球頂級(jí)公司相繼申請(qǐng)破產(chǎn)。
從危機(jī)中走出來(lái)的亞馬遜，此后迎來(lái)了它的高速發(fā)展。2002年第四季度，它實(shí)現(xiàn)首次盈利，純利潤(rùn)達(dá)到500萬(wàn)美元。今天，它已經(jīng)是全球最重要的科技公司之一，位列全球500強(qiáng)企業(yè)榜單的前列。
不止于電商
如果用“豐富多彩”這樣一個(gè)詞概括亞馬遜河，如今，這個(gè)詞同樣也適合貝佐斯構(gòu)建的電商帝國(guó)。
亞馬遜依靠電商奠定了企業(yè)基礎(chǔ)，不僅擁有被電商零售業(yè)務(wù)所匯聚而來(lái)的海量用戶(hù)，也擁有在此基礎(chǔ)之上形成的電商、硬件、視頻、傳媒等多項(xiàng)業(yè)務(wù)所組成的生態(tài)體系。
2005年，推出Amazon Prime服務(wù)，劇烈地拉動(dòng)用戶(hù)在Amazon上的消費(fèi)欲”;2007年，發(fā)布Amazon Kindle，從此改變了人們的閱讀習(xí)慣，建立了數(shù)字出版王國(guó);2011年發(fā)布Kindle Fire平板電腦；2012年收購(gòu)機(jī)器人公司Kiva;2014年發(fā)布首款手機(jī)Fire Phone......亞馬遜逐步推出這些服務(wù)，使其超越網(wǎng)絡(luò)零售商的范疇，成為了一家綜合服務(wù)提供商。
在滿(mǎn)足消費(fèi)者各種購(gòu)物需求的電商帝國(guó)基礎(chǔ)上，貝索斯策略布局不在于只拓展多元產(chǎn)品線，而在于建立基礎(chǔ)設(shè)施級(jí)別的生態(tài)系統(tǒng)。根據(jù)梳理，亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)策略主要分為三個(gè)層面：
第一層面是掠奪式布局資訊內(nèi)容。不僅包括亞馬遜幾乎已經(jīng)壟斷的電子書(shū)產(chǎn)業(yè)，也包括對(duì)音樂(lè)、視頻、影視和娛樂(lè)等數(shù)據(jù)內(nèi)容的深度滲透。一個(gè)不為人知的階段性成就是2015年亞馬遜投資的電影公司獲得了金球獎(jiǎng);
第二個(gè)層面是競(jìng)爭(zhēng)性消費(fèi)電子布局。亞馬遜幾乎囊括了所有蘋(píng)果的產(chǎn)品線，包括：kindle閱讀器、kindle fire、平板電腦、fire TV機(jī)頂盒、智能手機(jī)fire、網(wǎng)頁(yè)瀏覽器Silk、fire OS等，和itune一樣，亞馬遜的硬件也和內(nèi)容進(jìn)行深度關(guān)聯(lián)，可不同的地方在于——亞馬遜的硬件系統(tǒng)都是依托于電商能力強(qiáng)大的支撐;
第三個(gè)層面是共生性生態(tài)系統(tǒng)布局。亞馬遜的電商業(yè)務(wù)不僅提供平臺(tái)、倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)、吸引第三方加入，還首先推出的物流配送的多個(gè)“第一”，使得第三方電商加入亞馬遜平臺(tái)每季度以50%的增速疊加。
在共生性生態(tài)系統(tǒng)中，亞馬遜最核心的一個(gè)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)是對(duì)于AWS數(shù)據(jù)云服務(wù)的長(zhǎng)期堅(jiān)定投資。
貝佐斯說(shuō)理想商業(yè)模式的四個(gè)特點(diǎn)：顧客喜歡、可以成長(zhǎng)到非常大的規(guī)模、擁有強(qiáng)大的資本回報(bào)、經(jīng)久不衰的生命力。云端服務(wù)就是貝索斯最推崇的代表生態(tài)系統(tǒng)核心價(jià)值的產(chǎn)品形態(tài)。
有評(píng)論稱(chēng)，應(yīng)該說(shuō)亞馬遜的生態(tài)系統(tǒng)布局是對(duì)“掠奪、競(jìng)爭(zhēng)和共生”三階段定義理論最好的詮釋?zhuān)?dāng)蘋(píng)果的極致產(chǎn)品勢(shì)能在中后期開(kāi)始衰竭的時(shí)候，我們看到亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)力正在強(qiáng)勁提升。
獨(dú)特的制勝之道
以網(wǎng)上圖書(shū)零售起家，繼而擴(kuò)展到音樂(lè)、影視、玩具……成為一個(gè)無(wú)所不包的電商巨無(wú)霸;它提供技術(shù)和開(kāi)放平臺(tái)，使自己成功成為一個(gè)第三方服務(wù)商;它別出心裁地推出Kindle閱讀器，在改變?nèi)藗冮喿x習(xí)慣的同時(shí)，還建立了一個(gè)電子商務(wù)公司絕無(wú)僅有的、基于高科技的龐大物流體系……
總結(jié)亞馬遜的成長(zhǎng)歷程與獨(dú)特之處，從創(chuàng)業(yè)初始，貝索斯就堅(jiān)定地認(rèn)為：市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)要優(yōu)先于利潤(rùn)的增長(zhǎng)，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。
對(duì)于每一輪的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，貝索斯都強(qiáng)調(diào)企業(yè)的六個(gè)核心價(jià)值：
1. 以客戶(hù)中心: 客戶(hù)第一，工作第二。
2. 創(chuàng)新: 不聽(tīng)客戶(hù)的聲音意味著失敗。但是只聽(tīng)客戶(hù)的也不可能成功。
3. 行動(dòng): 我們生活在一個(gè)對(duì)革新無(wú)法預(yù)知、有著不可超越的機(jī)遇的時(shí)代——它提供給我們的每分鐘都彌足珍貴。
4. 主人翁意識(shí): 主人翁精神代表著你參與組建一個(gè)偉大的公司。在承擔(dān)項(xiàng)目或給予意見(jiàn)時(shí)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，充滿(mǎn)激情，在面對(duì)每一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的決定時(shí)都充滿(mǎn)力量。
5. 高標(biāo)準(zhǔn)雇傭: 在做一個(gè)雇傭決定時(shí)，我們要捫心自問(wèn)：“我喜歡這個(gè)人么?我可以從這個(gè)人身上學(xué)到什么?這個(gè)人會(huì)成為一個(gè)明星么?”
6. 節(jié)儉: 我們只在那些真正值得的事上花錢(qián)，堅(jiān)信節(jié)省會(huì)帶來(lái)充裕資源、自我富足和發(fā)明創(chuàng)造。
提升客戶(hù)體驗(yàn)，是亞馬遜一貫的戰(zhàn)略，它簡(jiǎn)單而又務(wù)實(shí)，令這家擁有3萬(wàn)多員工、業(yè)務(wù)遍布全球10多個(gè)國(guó)家的龐大商業(yè)帝國(guó)，能從上到下迅速理解和貫穿執(zhí)行。
為了實(shí)現(xiàn)更好的客戶(hù)體驗(yàn)，亞馬遜推出了便于顧客下單定購(gòu)的“一鍵下單”，便于顧客保留關(guān)注的商品和有興趣購(gòu)買(mǎi)商品的信息的“關(guān)注單” 和“心愿單”，讀者可以試讀圖書(shū)內(nèi)容的“書(shū)內(nèi)閱讀”和查找圖書(shū)內(nèi)容的“書(shū)內(nèi)搜索”等技術(shù)創(chuàng)新,以幫助顧客作出購(gòu)買(mǎi)的決定。
“我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現(xiàn)在在上面投入的精力，會(huì)在10年里和10年后持續(xù)不斷的讓我們獲益，那么它就值得你將大量的精力不斷地傾注于此。”貝佐斯說(shuō)。
透過(guò)亞馬遜公司22 年的發(fā)展歷程，我們清晰的看到，以客戶(hù)利益為中心，不急功近利追逐眼前利益，關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值，通過(guò)完善和豐富客戶(hù)利益來(lái)塑造企業(yè)的核心價(jià)值，是這家在貝索斯心目中“要成為世界最大的以顧客為中心的企業(yè)”獨(dú)樹(shù)一幟的風(fēng)格，也是亞馬遜公司在電子商務(wù)領(lǐng)域取得令人矚目成就的最可靠基礎(chǔ)。
結(jié)語(yǔ)
22年來(lái)，亞馬遜締造了許多個(gè)世界第一，不僅改變了世界消費(fèi)者的消費(fèi)模式和消費(fèi)習(xí)慣，更深刻改變了世界零售經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的格局。雖然一路充滿(mǎn)曲折與驚奇，但它的確是無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷打破預(yù)期，改造自我。
作為亞馬遜的創(chuàng)始人，貝佐斯在商業(yè)和科技上的成就絲毫不遜于喬布斯甚至是比爾蓋茨。他被認(rèn)為是最有遠(yuǎn)見(jiàn)的CEO，美國(guó)知名媒體如此評(píng)價(jià)他：他發(fā)明了一種新的商業(yè)哲學(xué)。
那么貝佐斯的商業(yè)哲學(xué)究竟是什么呢?答案是：對(duì)未來(lái)的無(wú)限偏執(zhí)。貝佐斯用他的實(shí)用創(chuàng)新主義成為了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上教父級(jí)的人物。他的成功再一次證明，不論是什么企業(yè)，生存的唯一規(guī)條是：全心全意為顧客服務(wù)。
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本文來(lái)源： 讓沃爾瑪感到恐慌 賣(mài)書(shū)起家的亞馬遜如何野蠻生長(zhǎng)？
