貝佐斯說理想商業(yè)模式的四個特點：顧客喜歡、可以成長到非常大的規(guī)模、擁有強大的資本回報、經(jīng)久不衰的生命力。云端服務就是貝索斯最推崇的代表生態(tài)系統(tǒng)核心價值的產(chǎn)品形態(tài)。
它將觸角不斷伸向未知的商業(yè)領域，它讓全球最大的零售企業(yè) 沃爾瑪 感到不安，它被媒體稱為“吞噬世界的怪物”，它被評選為最具創(chuàng)新力公司。它叫亞馬遜，一個被效仿，卻又無法超越的傳奇。
成立22年的亞馬遜市值已經(jīng)超過4000億美元，比中國在美上市的所有電商企業(yè)，包括阿里巴巴(2486億美元)、京東(445億美元)、唯品會(75億美元)、聚美優(yōu)品(5.5億美元)等的市值之和還要多。成為僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
令外界稱奇的是，1995年靠網(wǎng)上賣書起家的貝佐斯，如何一步步將亞馬遜打造成千億級別的企業(yè)?
傳奇貝佐斯
“成功沒有神奇妙方，關鍵是要搶在別人前面，”杰夫·貝佐斯說，“如果我們現(xiàn)在要比對手超前兩年，一年以后，我們希望跟它的距離是2.1年;再過一年，能擴大到2.2年。在電子商務的領域里，對于10年后的情形我們現(xiàn)在只能了解2%。一切還剛剛起步。”
追溯貝佐斯的事業(yè)歷程，“快速反應”、“搶先一步”始終伴隨。1986年從普林斯頓大學畢業(yè)后，他僅用了4年時間，便成為紐約銀行家信托公司史上最年輕的副總裁，華爾街的風云人物。1994年，貝佐斯瀏覽網(wǎng)頁時看到“美國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)以每年大約2300%的速度增長”。他意識到：一個以互聯(lián)網(wǎng)為中心構建的信息時代，其中蘊藏著巨大的商業(yè)機會。
隨后，貝佐斯用了大約兩個月的時間研究了網(wǎng)絡銷售業(yè)的前景，計劃在網(wǎng)絡上開一個“萬貨商店”，并辭去了在華爾街看起來風光無限的職業(yè)經(jīng)理人工作，從紐約搬到相對偏僻的西雅圖開始創(chuàng)業(yè)，并立志成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的引領者。
他以自家車庫為基地，搭建了全美第一家網(wǎng)絡零售網(wǎng)站——亞馬遜，開啟他的電商傳奇之旅。在選擇以什么商品品類作為切入點時，貝佐斯也不是以自己最喜歡為標準。他詳細分析了12個品類，最終從用戶熟悉度、市場規(guī)模、競爭格局、標準化等維度出發(fā)，選擇了圖書作為切入點。
1995年7月16日，亞馬遜的電子商務網(wǎng)站Amazon.com正式開張營業(yè)。僅用了三周時間，其營業(yè)額就攀升至1萬美元。到了同年10月，亞馬遜的訂單數(shù)達到每天100份，不到一年后，亞馬遜的訂單數(shù)量達到每小時100份。上線三年后，亞馬遜就被《福布斯》雜志稱為世界上最大的網(wǎng)上書店。他從此改變了人們購書的方式。
1998年10月5日，《福布斯》排出全球100大科技富翁，其中前10名最為風光的不是比爾·蓋茨，而是火箭般竄升至第9名的貝佐斯，亞馬遜儼然已成為電子商務的第一代表。
而到了2000年年底，顧客已遍布全球160多個國家和地區(qū)，銷售額達80億美元，成為世界上銷售量最大的網(wǎng)絡銷售商。
生死劫
成績與風險總是相伴相隨。
隨著業(yè)務的快速擴張，貝佐斯堅持投資興建運營中心。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞馬遜陷入困境。數(shù)據(jù)顯示，2000年第四季度，亞馬遜虧損超過5億美元，公司負債高達21億美元。
這是亞馬遜的黑暗日子。當時，華爾街分析師紛紛指責亞馬遜冒險進行品類擴張，警告投資者不要購入其股票，并暗示該公司即將面臨破產(chǎn)或被收購。當時，華爾街投資銀行雷曼兄弟(現(xiàn)已破產(chǎn))的債券分析師蘇里亞認為，“亞馬遜由于資金短缺，很可能撐不到年底，該公司債務和成本增加的速度，大大超過了資產(chǎn)累積的速度。”
受華爾街負面評估的影響，亞馬遜的股價猶如過山車，瞬間從頂峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。
為安撫股東，貝佐斯在給股東的信中寫道：“哎喲，這是資本市場殘酷的一年。”為證明自己在做正確的事，他引用了華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的一句名言：“從短期看，股市是投票機器，但從長遠看，股市是稱重機。”
盡管貝佐斯堅信投資倉儲不會錯，但殘酷的現(xiàn)實還是讓他暫停向歐洲與亞洲的擴張計劃。據(jù)了解，亞馬遜當時已經(jīng)在日本、德國、英國及法國建立了網(wǎng)上商品倉庫與配送中心。貝索斯的這一決定讓亞馬遜獲得了喘息，也得以躲過這次生死劫。
而在這股互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的浪潮中，有很多公司都沒有亞馬遜這般幸運。據(jù)統(tǒng)計，2001年1月至9月，僅在美國就已有32家大公司因負債額超過10億美元而破產(chǎn)，比198 9年至1991年整個經(jīng)濟衰退期間的數(shù)字還要高。寶利來、理光照相器材以及伯利恒鋼鐵等全球頂級公司相繼申請破產(chǎn)。
從危機中走出來的亞馬遜，此后迎來了它的高速發(fā)展。2002年第四季度，它實現(xiàn)首次盈利，純利潤達到500萬美元。今天，它已經(jīng)是全球最重要的科技公司之一，位列全球500強企業(yè)榜單的前列。
不止于電商
如果用“豐富多彩”這樣一個詞概括亞馬遜河，如今，這個詞同樣也適合貝佐斯構建的電商帝國。
亞馬遜依靠電商奠定了企業(yè)基礎，不僅擁有被電商零售業(yè)務所匯聚而來的海量用戶，也擁有在此基礎之上形成的電商、硬件、視頻、傳媒等多項業(yè)務所組成的生態(tài)體系。
2005年，推出Amazon Prime服務，劇烈地拉動用戶在Amazon上的消費欲”;2007年，發(fā)布Amazon Kindle，從此改變了人們的閱讀習慣，建立了數(shù)字出版王國;2011年發(fā)布Kindle Fire平板電腦；2012年收購機器人公司Kiva;2014年發(fā)布首款手機Fire Phone......亞馬遜逐步推出這些服務，使其超越網(wǎng)絡零售商的范疇，成為了一家綜合服務提供商。
在滿足消費者各種購物需求的電商帝國基礎上，貝索斯策略布局不在于只拓展多元產(chǎn)品線，而在于建立基礎設施級別的生態(tài)系統(tǒng)。根據(jù)梳理，亞馬遜的競爭策略主要分為三個層面：
第一層面是掠奪式布局資訊內(nèi)容。不僅包括亞馬遜幾乎已經(jīng)壟斷的電子書產(chǎn)業(yè)，也包括對音樂、視頻、影視和娛樂等數(shù)據(jù)內(nèi)容的深度滲透。一個不為人知的階段性成就是2015年亞馬遜投資的電影公司獲得了金球獎;
第二個層面是競爭性消費電子布局。亞馬遜幾乎囊括了所有蘋果的產(chǎn)品線，包括：kindle閱讀器、kindle fire、平板電腦、fire TV機頂盒、智能手機fire、網(wǎng)頁瀏覽器Silk、fire OS等，和itune一樣，亞馬遜的硬件也和內(nèi)容進行深度關聯(lián)，可不同的地方在于——亞馬遜的硬件系統(tǒng)都是依托于電商能力強大的支撐;
第三個層面是共生性生態(tài)系統(tǒng)布局。亞馬遜的電商業(yè)務不僅提供平臺、倉儲物流服務、吸引第三方加入，還首先推出的物流配送的多個“第一”，使得第三方電商加入亞馬遜平臺每季度以50%的增速疊加。
在共生性生態(tài)系統(tǒng)中，亞馬遜最核心的一個戰(zhàn)略優(yōu)勢是對于AWS數(shù)據(jù)云服務的長期堅定投資。
貝佐斯說理想商業(yè)模式的四個特點：顧客喜歡、可以成長到非常大的規(guī)模、擁有強大的資本回報、經(jīng)久不衰的生命力。云端服務就是貝索斯最推崇的代表生態(tài)系統(tǒng)核心價值的產(chǎn)品形態(tài)。
有評論稱，應該說亞馬遜的生態(tài)系統(tǒng)布局是對“掠奪、競爭和共生”三階段定義理論最好的詮釋，當蘋果的極致產(chǎn)品勢能在中后期開始衰竭的時候，我們看到亞馬遜的競爭力正在強勁提升。
獨特的制勝之道
以網(wǎng)上圖書零售起家，繼而擴展到音樂、影視、玩具……成為一個無所不包的電商巨無霸;它提供技術和開放平臺，使自己成功成為一個第三方服務商;它別出心裁地推出Kindle閱讀器，在改變?nèi)藗冮喿x習慣的同時，還建立了一個電子商務公司絕無僅有的、基于高科技的龐大物流體系……
總結亞馬遜的成長歷程與獨特之處，從創(chuàng)業(yè)初始，貝索斯就堅定地認為：市場份額的增長要優(yōu)先于利潤的增長，著眼長遠。
對于每一輪的業(yè)務擴張，貝索斯都強調(diào)企業(yè)的六個核心價值：
1. 以客戶中心: 客戶第一，工作第二。
2. 創(chuàng)新: 不聽客戶的聲音意味著失敗。但是只聽客戶的也不可能成功。
3. 行動: 我們生活在一個對革新無法預知、有著不可超越的機遇的時代——它提供給我們的每分鐘都彌足珍貴。
4. 主人翁意識: 主人翁精神代表著你參與組建一個偉大的公司。在承擔項目或給予意見時，立足長遠思考，充滿激情，在面對每一個具有挑戰(zhàn)性的決定時都充滿力量。
5. 高標準雇傭: 在做一個雇傭決定時，我們要捫心自問：“我喜歡這個人么?我可以從這個人身上學到什么?這個人會成為一個明星么?”
6. 節(jié)儉: 我們只在那些真正值得的事上花錢，堅信節(jié)省會帶來充裕資源、自我富足和發(fā)明創(chuàng)造。
提升客戶體驗，是亞馬遜一貫的戰(zhàn)略，它簡單而又務實，令這家擁有3萬多員工、業(yè)務遍布全球10多個國家的龐大商業(yè)帝國，能從上到下迅速理解和貫穿執(zhí)行。
為了實現(xiàn)更好的客戶體驗，亞馬遜推出了便于顧客下單定購的“一鍵下單”，便于顧客保留關注的商品和有興趣購買商品的信息的“關注單” 和“心愿單”，讀者可以試讀圖書內(nèi)容的“書內(nèi)閱讀”和查找圖書內(nèi)容的“書內(nèi)搜索”等技術創(chuàng)新,以幫助顧客作出購買的決定。
“我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現(xiàn)在在上面投入的精力，會在10年里和10年后持續(xù)不斷的讓我們獲益，那么它就值得你將大量的精力不斷地傾注于此。”貝佐斯說。
透過亞馬遜公司22 年的發(fā)展歷程，我們清晰的看到，以客戶利益為中心，不急功近利追逐眼前利益，關注長期價值，通過完善和豐富客戶利益來塑造企業(yè)的核心價值，是這家在貝索斯心目中“要成為世界最大的以顧客為中心的企業(yè)”獨樹一幟的風格，也是亞馬遜公司在電子商務領域取得令人矚目成就的最可靠基礎。
結語
22年來，亞馬遜締造了許多個世界第一，不僅改變了世界消費者的消費模式和消費習慣，更深刻改變了世界零售經(jīng)濟市場的格局。雖然一路充滿曲折與驚奇，但它的確是無可爭議的領導者，不斷打破預期，改造自我。
作為亞馬遜的創(chuàng)始人，貝佐斯在商業(yè)和科技上的成就絲毫不遜于喬布斯甚至是比爾蓋茨。他被認為是最有遠見的CEO，美國知名媒體如此評價他：他發(fā)明了一種新的商業(yè)哲學。
那么貝佐斯的商業(yè)哲學究竟是什么呢?答案是：對未來的無限偏執(zhí)。貝佐斯用他的實用創(chuàng)新主義成為了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上教父級的人物。他的成功再一次證明，不論是什么企業(yè)，生存的唯一規(guī)條是：全心全意為顧客服務。
它將觸角不斷伸向未知的商業(yè)領域，它讓全球最大的零售企業(yè) 沃爾瑪 感到不安，它被媒體稱為“吞噬世界的怪物”，它被評選為最具創(chuàng)新力公司。它叫亞馬遜，一個被效仿，卻又無法超越的傳奇。
成立22年的亞馬遜市值已經(jīng)超過4000億美元，比中國在美上市的所有電商企業(yè)，包括阿里巴巴(2486億美元)、京東(445億美元)、唯品會(75億美元)、聚美優(yōu)品(5.5億美元)等的市值之和還要多。成為僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
令外界稱奇的是，1995年靠網(wǎng)上賣書起家的貝佐斯，如何一步步將亞馬遜打造成千億級別的企業(yè)?
傳奇貝佐斯
“成功沒有神奇妙方，關鍵是要搶在別人前面，”杰夫·貝佐斯說，“如果我們現(xiàn)在要比對手超前兩年，一年以后，我們希望跟它的距離是2.1年;再過一年，能擴大到2.2年。在電子商務的領域里，對于10年后的情形我們現(xiàn)在只能了解2%。一切還剛剛起步。”
追溯貝佐斯的事業(yè)歷程，“快速反應”、“搶先一步”始終伴隨。1986年從普林斯頓大學畢業(yè)后，他僅用了4年時間，便成為紐約銀行家信托公司史上最年輕的副總裁，華爾街的風云人物。1994年，貝佐斯瀏覽網(wǎng)頁時看到“美國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)以每年大約2300%的速度增長”。他意識到：一個以互聯(lián)網(wǎng)為中心構建的信息時代，其中蘊藏著巨大的商業(yè)機會。
隨后，貝佐斯用了大約兩個月的時間研究了網(wǎng)絡銷售業(yè)的前景，計劃在網(wǎng)絡上開一個“萬貨商店”，并辭去了在華爾街看起來風光無限的職業(yè)經(jīng)理人工作，從紐約搬到相對偏僻的西雅圖開始創(chuàng)業(yè)，并立志成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的引領者。
他以自家車庫為基地，搭建了全美第一家網(wǎng)絡零售網(wǎng)站——亞馬遜，開啟他的電商傳奇之旅。在選擇以什么商品品類作為切入點時，貝佐斯也不是以自己最喜歡為標準。他詳細分析了12個品類，最終從用戶熟悉度、市場規(guī)模、競爭格局、標準化等維度出發(fā)，選擇了圖書作為切入點。
1995年7月16日，亞馬遜的電子商務網(wǎng)站Amazon.com正式開張營業(yè)。僅用了三周時間，其營業(yè)額就攀升至1萬美元。到了同年10月，亞馬遜的訂單數(shù)達到每天100份，不到一年后，亞馬遜的訂單數(shù)量達到每小時100份。上線三年后，亞馬遜就被《福布斯》雜志稱為世界上最大的網(wǎng)上書店。他從此改變了人們購書的方式。
1998年10月5日，《福布斯》排出全球100大科技富翁，其中前10名最為風光的不是比爾·蓋茨，而是火箭般竄升至第9名的貝佐斯，亞馬遜儼然已成為電子商務的第一代表。
而到了2000年年底，顧客已遍布全球160多個國家和地區(qū)，銷售額達80億美元，成為世界上銷售量最大的網(wǎng)絡銷售商。
生死劫
成績與風險總是相伴相隨。
隨著業(yè)務的快速擴張，貝佐斯堅持投資興建運營中心。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞馬遜陷入困境。數(shù)據(jù)顯示，2000年第四季度，亞馬遜虧損超過5億美元，公司負債高達21億美元。
這是亞馬遜的黑暗日子。當時，華爾街分析師紛紛指責亞馬遜冒險進行品類擴張，警告投資者不要購入其股票，并暗示該公司即將面臨破產(chǎn)或被收購。當時，華爾街投資銀行雷曼兄弟(現(xiàn)已破產(chǎn))的債券分析師蘇里亞認為，“亞馬遜由于資金短缺，很可能撐不到年底，該公司債務和成本增加的速度，大大超過了資產(chǎn)累積的速度。”
受華爾街負面評估的影響，亞馬遜的股價猶如過山車，瞬間從頂峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。
為安撫股東，貝佐斯在給股東的信中寫道：“哎喲，這是資本市場殘酷的一年。”為證明自己在做正確的事，他引用了華爾街金融大師本杰明·格雷厄姆的一句名言：“從短期看，股市是投票機器，但從長遠看，股市是稱重機。”
盡管貝佐斯堅信投資倉儲不會錯，但殘酷的現(xiàn)實還是讓他暫停向歐洲與亞洲的擴張計劃。據(jù)了解，亞馬遜當時已經(jīng)在日本、德國、英國及法國建立了網(wǎng)上商品倉庫與配送中心。貝索斯的這一決定讓亞馬遜獲得了喘息，也得以躲過這次生死劫。
而在這股互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的浪潮中，有很多公司都沒有亞馬遜這般幸運。據(jù)統(tǒng)計，2001年1月至9月，僅在美國就已有32家大公司因負債額超過10億美元而破產(chǎn)，比198 9年至1991年整個經(jīng)濟衰退期間的數(shù)字還要高。寶利來、理光照相器材以及伯利恒鋼鐵等全球頂級公司相繼申請破產(chǎn)。
從危機中走出來的亞馬遜，此后迎來了它的高速發(fā)展。2002年第四季度，它實現(xiàn)首次盈利，純利潤達到500萬美元。今天，它已經(jīng)是全球最重要的科技公司之一，位列全球500強企業(yè)榜單的前列。
不止于電商
如果用“豐富多彩”這樣一個詞概括亞馬遜河，如今，這個詞同樣也適合貝佐斯構建的電商帝國。
亞馬遜依靠電商奠定了企業(yè)基礎，不僅擁有被電商零售業(yè)務所匯聚而來的海量用戶，也擁有在此基礎之上形成的電商、硬件、視頻、傳媒等多項業(yè)務所組成的生態(tài)體系。
2005年，推出Amazon Prime服務，劇烈地拉動用戶在Amazon上的消費欲”;2007年，發(fā)布Amazon Kindle，從此改變了人們的閱讀習慣，建立了數(shù)字出版王國;2011年發(fā)布Kindle Fire平板電腦；2012年收購機器人公司Kiva;2014年發(fā)布首款手機Fire Phone......亞馬遜逐步推出這些服務，使其超越網(wǎng)絡零售商的范疇，成為了一家綜合服務提供商。
在滿足消費者各種購物需求的電商帝國基礎上，貝索斯策略布局不在于只拓展多元產(chǎn)品線，而在于建立基礎設施級別的生態(tài)系統(tǒng)。根據(jù)梳理，亞馬遜的競爭策略主要分為三個層面：
第一層面是掠奪式布局資訊內(nèi)容。不僅包括亞馬遜幾乎已經(jīng)壟斷的電子書產(chǎn)業(yè)，也包括對音樂、視頻、影視和娛樂等數(shù)據(jù)內(nèi)容的深度滲透。一個不為人知的階段性成就是2015年亞馬遜投資的電影公司獲得了金球獎;
第二個層面是競爭性消費電子布局。亞馬遜幾乎囊括了所有蘋果的產(chǎn)品線，包括：kindle閱讀器、kindle fire、平板電腦、fire TV機頂盒、智能手機fire、網(wǎng)頁瀏覽器Silk、fire OS等，和itune一樣，亞馬遜的硬件也和內(nèi)容進行深度關聯(lián)，可不同的地方在于——亞馬遜的硬件系統(tǒng)都是依托于電商能力強大的支撐;
第三個層面是共生性生態(tài)系統(tǒng)布局。亞馬遜的電商業(yè)務不僅提供平臺、倉儲物流服務、吸引第三方加入，還首先推出的物流配送的多個“第一”，使得第三方電商加入亞馬遜平臺每季度以50%的增速疊加。
在共生性生態(tài)系統(tǒng)中，亞馬遜最核心的一個戰(zhàn)略優(yōu)勢是對于AWS數(shù)據(jù)云服務的長期堅定投資。
貝佐斯說理想商業(yè)模式的四個特點：顧客喜歡、可以成長到非常大的規(guī)模、擁有強大的資本回報、經(jīng)久不衰的生命力。云端服務就是貝索斯最推崇的代表生態(tài)系統(tǒng)核心價值的產(chǎn)品形態(tài)。
有評論稱，應該說亞馬遜的生態(tài)系統(tǒng)布局是對“掠奪、競爭和共生”三階段定義理論最好的詮釋，當蘋果的極致產(chǎn)品勢能在中后期開始衰竭的時候，我們看到亞馬遜的競爭力正在強勁提升。
獨特的制勝之道
以網(wǎng)上圖書零售起家，繼而擴展到音樂、影視、玩具……成為一個無所不包的電商巨無霸;它提供技術和開放平臺，使自己成功成為一個第三方服務商;它別出心裁地推出Kindle閱讀器，在改變?nèi)藗冮喿x習慣的同時，還建立了一個電子商務公司絕無僅有的、基于高科技的龐大物流體系……
總結亞馬遜的成長歷程與獨特之處，從創(chuàng)業(yè)初始，貝索斯就堅定地認為：市場份額的增長要優(yōu)先于利潤的增長，著眼長遠。
對于每一輪的業(yè)務擴張，貝索斯都強調(diào)企業(yè)的六個核心價值：
1. 以客戶中心: 客戶第一，工作第二。
2. 創(chuàng)新: 不聽客戶的聲音意味著失敗。但是只聽客戶的也不可能成功。
3. 行動: 我們生活在一個對革新無法預知、有著不可超越的機遇的時代——它提供給我們的每分鐘都彌足珍貴。
4. 主人翁意識: 主人翁精神代表著你參與組建一個偉大的公司。在承擔項目或給予意見時，立足長遠思考，充滿激情，在面對每一個具有挑戰(zhàn)性的決定時都充滿力量。
5. 高標準雇傭: 在做一個雇傭決定時，我們要捫心自問：“我喜歡這個人么?我可以從這個人身上學到什么?這個人會成為一個明星么?”
6. 節(jié)儉: 我們只在那些真正值得的事上花錢，堅信節(jié)省會帶來充裕資源、自我富足和發(fā)明創(chuàng)造。
提升客戶體驗，是亞馬遜一貫的戰(zhàn)略，它簡單而又務實，令這家擁有3萬多員工、業(yè)務遍布全球10多個國家的龐大商業(yè)帝國，能從上到下迅速理解和貫穿執(zhí)行。
為了實現(xiàn)更好的客戶體驗，亞馬遜推出了便于顧客下單定購的“一鍵下單”，便于顧客保留關注的商品和有興趣購買商品的信息的“關注單” 和“心愿單”，讀者可以試讀圖書內(nèi)容的“書內(nèi)閱讀”和查找圖書內(nèi)容的“書內(nèi)搜索”等技術創(chuàng)新,以幫助顧客作出購買的決定。
“我們將精力放到這些不變的事物上，我們知道現(xiàn)在在上面投入的精力，會在10年里和10年后持續(xù)不斷的讓我們獲益，那么它就值得你將大量的精力不斷地傾注于此。”貝佐斯說。
透過亞馬遜公司22 年的發(fā)展歷程，我們清晰的看到，以客戶利益為中心，不急功近利追逐眼前利益，關注長期價值，通過完善和豐富客戶利益來塑造企業(yè)的核心價值，是這家在貝索斯心目中“要成為世界最大的以顧客為中心的企業(yè)”獨樹一幟的風格，也是亞馬遜公司在電子商務領域取得令人矚目成就的最可靠基礎。
結語
22年來，亞馬遜締造了許多個世界第一，不僅改變了世界消費者的消費模式和消費習慣，更深刻改變了世界零售經(jīng)濟市場的格局。雖然一路充滿曲折與驚奇，但它的確是無可爭議的領導者，不斷打破預期，改造自我。
作為亞馬遜的創(chuàng)始人，貝佐斯在商業(yè)和科技上的成就絲毫不遜于喬布斯甚至是比爾蓋茨。他被認為是最有遠見的CEO，美國知名媒體如此評價他：他發(fā)明了一種新的商業(yè)哲學。
那么貝佐斯的商業(yè)哲學究竟是什么呢?答案是：對未來的無限偏執(zhí)。貝佐斯用他的實用創(chuàng)新主義成為了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上教父級的人物。他的成功再一次證明，不論是什么企業(yè)，生存的唯一規(guī)條是：全心全意為顧客服務。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務權威性網(wǎng)站。
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本文來源： 讓沃爾瑪感到恐慌 賣書起家的亞馬遜如何野蠻生長？
