7-11的分店通常會依據(jù)假設來訂貨，并以POS數(shù)據(jù)來驗證結果。借助反復的假設與驗證，針對每項商品都要經常掌握暢銷商品以排除滯銷商品，這在7-11稱為“單品管理”。零售業(yè)者所推出的獨家商品被稱為“自有品牌”，而一般廠商所推出的自家商品則被稱為“大眾品牌”。
在鈴木敏文手中，7-11這個源于美國的品牌被發(fā)展成為日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國，其年營業(yè)額約等同日本GDP的1.25%（2009年數(shù)據(jù)），富可敵國。至2012年12月31日，7-11在全球已擁有49494家門店。作為掌門人的鈴木敏文有何經營秘密？請看黑馬哥的解讀！
秘密一：供貨：讓工讀生負責“訂貨”，自行找出“答案”
訂貨可以像操作電玩的搖桿
訂貨作業(yè)本身并沒有那么困難，只要使用如雜志般大小的行動終端機GOT（Graphic Order Terminal）便可在賣場進行。看著液晶屏幕上所顯示的各項參考資訊，如同在操作電玩的搖桿般，哪種商品需要進幾個，逐一鍵入即可。而被輸入的資訊就會經由網絡，匯總到位于總公司的主電腦。
集中在總公司的訂貨資料，會被送至批發(fā)商、鮮食商制造廠——所謂的下游供應商那里。下游供應商是具有配送機能的供貨商。商品會從此處先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、進貨給各店 家。
例如便當、御飯團等米飯類的進貨，分為深夜的第一批、中午前的第二批、黃昏的第三批三次來進貨。各分店在上午10點前，要下當天第三批（黃昏進貨）的訂單，接著上午11點前要進行第一批（深夜進貨）、第二批（隔天中午前進貨）的訂貨。這些訂貨資訊會經由總公司送達分散于全國80處的各下游供應商的專用工廠，商品在此被制造。流程就是如此。
即使如此，依然存在創(chuàng)新的可能。秋元先生所負責的分店，曾發(fā)生這樣的事。某天，老板去世了，在此之前，僅“蘸醬油般”參與店務的老板娘卻要扛起一切。靠她一個人的力量實在是無法經營，唯一的出路就是集合眾人之力來渡過難關。要怎么樣將他們凝聚成一體呢？秋元先生有個構想。
這個構想就是將店視為一個“模擬的商店街”。以工讀生們個別負責訂貨的商品種類，設定“佐藤飲料店”、“田中零食店”、“鈴木意大利面店”等模擬商店，告訴他們“這區(qū)就交給你了，請當做自己的店來規(guī)劃”，交由他們經營。
接著將模擬商店街繪制成圖，貼在店內的辦公區(qū)。每個周末，如果各店的業(yè)績超過地區(qū)整體的平均值，就貼上“金色圓形貼紙”，并頒發(fā)特別獎金給績優(yōu)者，以資獎勵。
“如果全神貫注于訂貨，只要3個月，工讀生也能講出一套自己的經營之道。那正是7-11強盛的道理。”
支撐7-11經營的“單品管理”
7-11的分店通常會依據(jù)假設來訂貨，并以POS數(shù)據(jù)來驗證結果。借助反復的假設與驗證，針對每項商品都要經常掌握暢銷商品以排除滯銷商品，這在7-11稱為“單品管理”。
“單品管理”的概念是7-11經營的主干。所有的組織、系統(tǒng)，都是為了實現(xiàn)單品管理而存在。某家分店建立了某種假設，某個商品要進多少，總公司都要能應付。世界最先進的資訊系統(tǒng)，能迅速而確實地處理由分店傳來的訂貨資訊；冬天也能應付涼面訂單的生產體制，為此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不斷推陳出新，開發(fā)創(chuàng)造新暢銷商品……如果分店是幕前，則幕后的所有工作都是以實現(xiàn)單品管理為提。
換言之，“單品管理”象征了7-11的“思想”、“世界觀”，即持續(xù)因應瞬息萬變的顧客需求。
如果確實執(zhí)行“單品管理”，商機損失就會降低，報廢損失也隨之減少。顧客所需的商品，也能在所需的時候，要多少就有多少，店家的業(yè)績、利潤也會上揚。結果，顧客的利益與賣方的利益，竟能完全相容不背。
在全日本超過一萬家的分店里，執(zhí)行這個“單品管理”的，不僅是老板、店長，甚至是工讀生、兼職人員，而那也造就了7-11的強盛。
秘密二：銷售：主力鮮食商品盡量在消費地附近制造
講排場，商品會飛快地賣出
進貨的商品會依時陳列上架。陳列上架之所以與訂貨同等重要，皆因隨著陳列方式不同，商品的銷售也會大不相同。
比方說，前來超市購買晚餐食品的顧客中，事先決定菜單，要買什么都按明確決定好的目的購買，有三成就不錯了。其余的就是逛著賣場，偶然看見某件商品，立即判斷，放進籃子，屬于沖動購買。
所以，比從前更重要的就是商品的陳列方式。須特別注意的就是顧客眼目所及的排面寬度。例如賣蘋果時，擺放在長1.8米的陳列架上，一排的擺法，與一口氣排兩三排擴大排面的擺法，其銷售情況是截然不同的。
牛仔褲的賣場過去分為男士用及女士用，各自分開；但合并規(guī)劃成寬敞的賣場，排面擴大成兩倍之后，給人只要去那里，任何尺寸、種類的牛仔褲都很齊全的深刻印象。于是客人就會光顧，購買商品。如果是狹窄的賣場，顧客就不認為是賣場，連上門都不肯。
如果即將有強力的新商品推出，并且預估可能大賣，就要大量進貨。同時下架滯銷貨，確保空間，擴大排面來擺放，就會引發(fā)顧客的沖動購買。這正是7-11的基本銷售策略。
商品一旦售出，產生了空位，在里面的商品看起來就像是“賣剩的”。所以，要將商品推向前，排面擺放整齊，給人強烈促銷的印象，才容易下手購買。
排列整齊看似簡單，卻得經常眼到手到，所以這是件難事。在圣跡櫻之丘站前店，僅僅一種新商品——附有玩具的零食，就擺了兩上橫排架，一排就約有20個商品。真讓人目瞪口呆。附玩具的零食、玩具才是主角，其中海洋堂這家模型公司所制造的公仔，出了各種系列，很受中老年人歡迎。而且，就因為不知盒子里裝著哪個公仔，所以有不少人會大批購買。大膽的陳列，擺了兩個架子的排面，也是為了誘發(fā)沖動型的大批購買，稱得上是“主攻型的陳列”。
心理戰(zhàn)時代，“待客”是最重要的“演出”
如果你在7-11開始打工，在訂貨、展售商品之前，最先必須牢記的術語，那就是“基本四原則”——“商品充足”、“鮮度管理”、“整潔”、“親切服務”。
“商品充足”就是“顧客所需的商品要齊全”。為此，就要執(zhí)行借助假設、驗證的單品管理，這在之前已反復談論過了。
“鮮度管理”就是“新鮮的商品隨時要充足”。在檢查商品、上架時，還留在架上的商品要確認其保存期限，剔除過期商品。
“整潔”就是“保持店內清潔舒適”。所以，經常打掃是不可或缺的。
最后，“親切服務”就是讓顧客感到賓至如歸。
對于經常光顧的客人，如果能夠予以問候：“非常感謝您。之前您所購買的商品，感覺如何呢？”顧客就會備感親切。于是相互交流，產生了對話。這就是面對面的待客。
即使客人手中拿著幾件大衣，卻無意購買，你希望他能試穿，就可以說，“這是今年的最新款式”，“要不要試穿看看呢”。只要積極地表現(xiàn)誠意，顧客就會嘗試看看。正因為現(xiàn)今物資過剩，消費已達飽和狀態(tài)，所以，沖動購買成了主流，待客就具有相當重要的意義。
理論上大家都認同，但是真正做到卻并不容易。但是，你會發(fā)現(xiàn)只要是一流的業(yè)務員，任何人都是這么做的。在7-11，有些老板娘能夠很自然地問候客人，如果由她擔任店長，這家店多半會生意興隆。重點不在于銷售，而是為了要讓客人購買，你愿意“演出”多少？畢竟現(xiàn)今已完全是服務取勝的時代了。
不要被市場占有率蒙蔽
零售業(yè)者所推出的獨家商品被稱為“自有品牌”，而一般廠商所推出的自家商品則被稱為“大眾品牌”。在7-11，每一周都會有新商品陸陸續(xù)續(xù)登場。
其中，會不斷有暢銷商品產生。像與日清食品共同開發(fā)的杯面“知名拉面店系列”，推出三年賣出6400萬個，至今仍不斷推陳出新。與朝日飲料共同開發(fā)的“凍頂烏龍茶”不到半年之間就賣出1500萬罐。
對廠商而言，與7-11結盟獲益頗大。第一個優(yōu)點是，一家分店一天平均有1000人次光顧，所有分店就有1000萬人次，銷售能力就極具吸引力。
不過，如果僅是規(guī)模的優(yōu)點，其他的大型連鎖超市也具備。與7-11共組團隊開發(fā)新品的另一優(yōu)點，就是可以突破單靠廠商所無法突破的關卡。7-11的井阪部長說道：“廠商往往只顧爭奪市場，一家飲料公司的綠茶大賣，每家公司都開始推出綠茶。但就算綠茶的市場稍有擴展，消費者也會逐漸厭膩，說不定會使整個飲料市場萎縮。由于目前的潮流在于健康取向、預防老化，我們提醒廠商，或許機能性飲料之類的新商品是顧客所期望的，借此引導出新的挑戰(zhàn)。”
當要挑戰(zhàn)前所未有的新商品時，有的廠商會忐忑不安：“真的會賣得好嗎？”最近，一家第一次與7-11共組研發(fā)團隊，推出革命性健康取向商品的廠商就曾一度裹足不前。“我們展現(xiàn)出強烈的進取心，表示只要以這個概念開發(fā)商品，我們絕對傾全力銷售。我們的方針不是針對單一物品，而是發(fā)展成為一系列，借此誘發(fā)廠商的意愿。”井阪部長說。
而與7-11合組團隊的最大優(yōu)點，就是全國超過一萬家的分店網，隨時都能靈活運用作為試賣的實驗場所，以便及早探知顧客的反映。井阪部長接著說：“廠商即使要進行試賣，只有幾個地方也辦不起來，所以很傷腦筋。但我們做流通業(yè)的，就是有賣場，有展示架。如果不放心，馬上就能試賣看看。如果是食品，在實驗廚房所做的成品就可以試賣，‘試后修正’容易進行。這樣就能實際、盡快地掌握到廠商所難以掌握、領先一步的顧客需求。”
一家知名廠商經常接到各超市業(yè)者共同開發(fā)私有品牌的企劃，其負責人這么說道：“其他超市，只提出最初的企劃案，剩下的就全權交給我們；但7-11的厲害之處，就是從商品制作的起頭到結尾，徹底參與，堅持品質不妥協(xié)。”
在鈴木敏文手中，7-11這個源于美國的品牌被發(fā)展成為日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國，其年營業(yè)額約等同日本GDP的1.25%（2009年數(shù)據(jù)），富可敵國。至2012年12月31日，7-11在全球已擁有49494家門店。作為掌門人的鈴木敏文有何經營秘密？請看黑馬哥的解讀！
秘密一：供貨：讓工讀生負責“訂貨”，自行找出“答案”
訂貨可以像操作電玩的搖桿
訂貨作業(yè)本身并沒有那么困難，只要使用如雜志般大小的行動終端機GOT（Graphic Order Terminal）便可在賣場進行。看著液晶屏幕上所顯示的各項參考資訊，如同在操作電玩的搖桿般，哪種商品需要進幾個，逐一鍵入即可。而被輸入的資訊就會經由網絡，匯總到位于總公司的主電腦。
集中在總公司的訂貨資料，會被送至批發(fā)商、鮮食商制造廠——所謂的下游供應商那里。下游供應商是具有配送機能的供貨商。商品會從此處先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、進貨給各店 家。
例如便當、御飯團等米飯類的進貨，分為深夜的第一批、中午前的第二批、黃昏的第三批三次來進貨。各分店在上午10點前，要下當天第三批（黃昏進貨）的訂單，接著上午11點前要進行第一批（深夜進貨）、第二批（隔天中午前進貨）的訂貨。這些訂貨資訊會經由總公司送達分散于全國80處的各下游供應商的專用工廠，商品在此被制造。流程就是如此。
即使如此，依然存在創(chuàng)新的可能。秋元先生所負責的分店，曾發(fā)生這樣的事。某天，老板去世了，在此之前，僅“蘸醬油般”參與店務的老板娘卻要扛起一切。靠她一個人的力量實在是無法經營，唯一的出路就是集合眾人之力來渡過難關。要怎么樣將他們凝聚成一體呢？秋元先生有個構想。
這個構想就是將店視為一個“模擬的商店街”。以工讀生們個別負責訂貨的商品種類，設定“佐藤飲料店”、“田中零食店”、“鈴木意大利面店”等模擬商店，告訴他們“這區(qū)就交給你了，請當做自己的店來規(guī)劃”，交由他們經營。
接著將模擬商店街繪制成圖，貼在店內的辦公區(qū)。每個周末，如果各店的業(yè)績超過地區(qū)整體的平均值，就貼上“金色圓形貼紙”，并頒發(fā)特別獎金給績優(yōu)者，以資獎勵。
“如果全神貫注于訂貨，只要3個月，工讀生也能講出一套自己的經營之道。那正是7-11強盛的道理。”
支撐7-11經營的“單品管理”
7-11的分店通常會依據(jù)假設來訂貨，并以POS數(shù)據(jù)來驗證結果。借助反復的假設與驗證，針對每項商品都要經常掌握暢銷商品以排除滯銷商品，這在7-11稱為“單品管理”。
“單品管理”的概念是7-11經營的主干。所有的組織、系統(tǒng)，都是為了實現(xiàn)單品管理而存在。某家分店建立了某種假設，某個商品要進多少，總公司都要能應付。世界最先進的資訊系統(tǒng)，能迅速而確實地處理由分店傳來的訂貨資訊；冬天也能應付涼面訂單的生產體制，為此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不斷推陳出新，開發(fā)創(chuàng)造新暢銷商品……如果分店是幕前，則幕后的所有工作都是以實現(xiàn)單品管理為提。
換言之，“單品管理”象征了7-11的“思想”、“世界觀”，即持續(xù)因應瞬息萬變的顧客需求。
如果確實執(zhí)行“單品管理”，商機損失就會降低，報廢損失也隨之減少。顧客所需的商品，也能在所需的時候，要多少就有多少，店家的業(yè)績、利潤也會上揚。結果，顧客的利益與賣方的利益，竟能完全相容不背。
在全日本超過一萬家的分店里，執(zhí)行這個“單品管理”的，不僅是老板、店長，甚至是工讀生、兼職人員，而那也造就了7-11的強盛。
秘密二：銷售：主力鮮食商品盡量在消費地附近制造
講排場，商品會飛快地賣出
進貨的商品會依時陳列上架。陳列上架之所以與訂貨同等重要，皆因隨著陳列方式不同，商品的銷售也會大不相同。
比方說，前來超市購買晚餐食品的顧客中，事先決定菜單，要買什么都按明確決定好的目的購買，有三成就不錯了。其余的就是逛著賣場，偶然看見某件商品，立即判斷，放進籃子，屬于沖動購買。
所以，比從前更重要的就是商品的陳列方式。須特別注意的就是顧客眼目所及的排面寬度。例如賣蘋果時，擺放在長1.8米的陳列架上，一排的擺法，與一口氣排兩三排擴大排面的擺法，其銷售情況是截然不同的。
牛仔褲的賣場過去分為男士用及女士用，各自分開；但合并規(guī)劃成寬敞的賣場，排面擴大成兩倍之后，給人只要去那里，任何尺寸、種類的牛仔褲都很齊全的深刻印象。于是客人就會光顧，購買商品。如果是狹窄的賣場，顧客就不認為是賣場，連上門都不肯。
如果即將有強力的新商品推出，并且預估可能大賣，就要大量進貨。同時下架滯銷貨，確保空間，擴大排面來擺放，就會引發(fā)顧客的沖動購買。這正是7-11的基本銷售策略。
商品一旦售出，產生了空位，在里面的商品看起來就像是“賣剩的”。所以，要將商品推向前，排面擺放整齊，給人強烈促銷的印象，才容易下手購買。
排列整齊看似簡單，卻得經常眼到手到，所以這是件難事。在圣跡櫻之丘站前店，僅僅一種新商品——附有玩具的零食，就擺了兩上橫排架，一排就約有20個商品。真讓人目瞪口呆。附玩具的零食、玩具才是主角，其中海洋堂這家模型公司所制造的公仔，出了各種系列，很受中老年人歡迎。而且，就因為不知盒子里裝著哪個公仔，所以有不少人會大批購買。大膽的陳列，擺了兩個架子的排面，也是為了誘發(fā)沖動型的大批購買，稱得上是“主攻型的陳列”。
心理戰(zhàn)時代，“待客”是最重要的“演出”
如果你在7-11開始打工，在訂貨、展售商品之前，最先必須牢記的術語，那就是“基本四原則”——“商品充足”、“鮮度管理”、“整潔”、“親切服務”。
“商品充足”就是“顧客所需的商品要齊全”。為此，就要執(zhí)行借助假設、驗證的單品管理，這在之前已反復談論過了。
“鮮度管理”就是“新鮮的商品隨時要充足”。在檢查商品、上架時，還留在架上的商品要確認其保存期限，剔除過期商品。
“整潔”就是“保持店內清潔舒適”。所以，經常打掃是不可或缺的。
最后，“親切服務”就是讓顧客感到賓至如歸。
對于經常光顧的客人，如果能夠予以問候：“非常感謝您。之前您所購買的商品，感覺如何呢？”顧客就會備感親切。于是相互交流，產生了對話。這就是面對面的待客。
即使客人手中拿著幾件大衣，卻無意購買，你希望他能試穿，就可以說，“這是今年的最新款式”，“要不要試穿看看呢”。只要積極地表現(xiàn)誠意，顧客就會嘗試看看。正因為現(xiàn)今物資過剩，消費已達飽和狀態(tài)，所以，沖動購買成了主流，待客就具有相當重要的意義。
理論上大家都認同，但是真正做到卻并不容易。但是，你會發(fā)現(xiàn)只要是一流的業(yè)務員，任何人都是這么做的。在7-11，有些老板娘能夠很自然地問候客人，如果由她擔任店長，這家店多半會生意興隆。重點不在于銷售，而是為了要讓客人購買，你愿意“演出”多少？畢竟現(xiàn)今已完全是服務取勝的時代了。
不要被市場占有率蒙蔽
零售業(yè)者所推出的獨家商品被稱為“自有品牌”，而一般廠商所推出的自家商品則被稱為“大眾品牌”。在7-11，每一周都會有新商品陸陸續(xù)續(xù)登場。
其中，會不斷有暢銷商品產生。像與日清食品共同開發(fā)的杯面“知名拉面店系列”，推出三年賣出6400萬個，至今仍不斷推陳出新。與朝日飲料共同開發(fā)的“凍頂烏龍茶”不到半年之間就賣出1500萬罐。
對廠商而言，與7-11結盟獲益頗大。第一個優(yōu)點是，一家分店一天平均有1000人次光顧，所有分店就有1000萬人次，銷售能力就極具吸引力。
不過，如果僅是規(guī)模的優(yōu)點，其他的大型連鎖超市也具備。與7-11共組團隊開發(fā)新品的另一優(yōu)點，就是可以突破單靠廠商所無法突破的關卡。7-11的井阪部長說道：“廠商往往只顧爭奪市場，一家飲料公司的綠茶大賣，每家公司都開始推出綠茶。但就算綠茶的市場稍有擴展，消費者也會逐漸厭膩，說不定會使整個飲料市場萎縮。由于目前的潮流在于健康取向、預防老化，我們提醒廠商，或許機能性飲料之類的新商品是顧客所期望的，借此引導出新的挑戰(zhàn)。”
當要挑戰(zhàn)前所未有的新商品時，有的廠商會忐忑不安：“真的會賣得好嗎？”最近，一家第一次與7-11共組研發(fā)團隊，推出革命性健康取向商品的廠商就曾一度裹足不前。“我們展現(xiàn)出強烈的進取心，表示只要以這個概念開發(fā)商品，我們絕對傾全力銷售。我們的方針不是針對單一物品，而是發(fā)展成為一系列，借此誘發(fā)廠商的意愿。”井阪部長說。
而與7-11合組團隊的最大優(yōu)點，就是全國超過一萬家的分店網，隨時都能靈活運用作為試賣的實驗場所，以便及早探知顧客的反映。井阪部長接著說：“廠商即使要進行試賣，只有幾個地方也辦不起來，所以很傷腦筋。但我們做流通業(yè)的，就是有賣場，有展示架。如果不放心，馬上就能試賣看看。如果是食品，在實驗廚房所做的成品就可以試賣，‘試后修正’容易進行。這樣就能實際、盡快地掌握到廠商所難以掌握、領先一步的顧客需求。”
一家知名廠商經常接到各超市業(yè)者共同開發(fā)私有品牌的企劃，其負責人這么說道：“其他超市，只提出最初的企劃案，剩下的就全權交給我們；但7-11的厲害之處，就是從商品制作的起頭到結尾，徹底參與，堅持品質不妥協(xié)。”
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