去年， 星巴克 發(fā)誓稱，公司會為門店員工提供更加穩(wěn)定如一的周工作時間，而且會至少提前十天公布員工的排班。當時 星巴克 還表示，公司將不再要求員工接受“由同一批店員負責晚上打烊和第二天早上開門”(clopening)這一剝奪他們睡眠的工作安排——原本這一工作安排要求負責晚上打烊的員工第二天早上還要早早來到店內(nèi)，幫助準備門店開門營業(yè)。
然而，有人采訪了5名目前或最近曾在美國幾處 星巴克 門店工作的員工，采訪顯示， 星巴克 并未兌現(xiàn)這些承諾。大多數(shù)員工抱怨稱，他們通常只能提前一個星期甚至不到一個星期收到他們的輪班安排，而且往往沒幾個星期，他們的工作時間安排就會發(fā)生巨大變化。有兩名員工說，他們所在的門店還是會安排同一批店員同時負責晚上打烊和第二天早上開門。
周二在佐治亞州迪凱特(Decatur, Ga.)的一家 星巴克 ，抗議 星巴克 工作環(huán)境的員工聚集在一起。隨后他們向顧客分發(fā)起了傳單。
一家和社區(qū)團體合作的非盈利機構大眾民主中心(Center for Popular Democracy)通過Coworker.org 網(wǎng)站匯集了大約 200 名自認為是咖啡師的美國民眾的反饋意見，并于周三發(fā)布了一項報告。報告中記錄了更多人們對 星巴克 的抱怨。
“我們是第一家承認自己(在員工工作環(huán)境方面)做得不夠的公司，”公司一位女發(fā)言人杰米·賴利(Jaime Riley)說道，“但是我們覺得我們已經(jīng)取得了很大的進步，而事實上我們目前看到的情況卻并非如此。”賴利宣稱，現(xiàn)在所有的咖啡師都會至少提前十天收到他們的工作時間安排。
工作時間根本不是朝九晚五
工作場所排班技術和日常的育兒事宜之間形成了一種全新的沖突，而越來越多低收入父母處在了這場沖突的核心地帶。
長期以來，在 星巴克 董事長霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)的經(jīng)營下， 星巴克 并不僅僅只是個公司員工和顧客參與基本經(jīng)濟交易的場所而已。這個品牌宣揚，公司員工和顧客能夠接觸到一些更有意義的東西。不過， 星巴克 所實行的工作準則一直以來都備受人們爭議。但是，公司努力想要解決員工的問題卻常常遇挫的這一現(xiàn)狀，也打開了一扇窗，讓我們看到了一個更加重大的問題。
過去兩年間，從最低工資標準上升，到阻止安排同批店員負責晚上打烊和第二天早上開門等行為的合理工作時間安排法律出臺，美國法律政策發(fā)生了一系列變化。與此同時，勞動力市場也出現(xiàn)了供不應求的情況。這些變化提高了美國許多地方雇傭低技術勞動者的勞務成本。
為了幫助公司適應這一新情況，許多專業(yè)學者和勞工團體都極力倡導一種所謂的“好工作”或“走高端路線的”辦法——他們鼓勵公司向員工支付更高的薪水，向他們提供更加固定的工作時間，然后通過更高的生產(chǎn)效率和更低的員工流動率來收回這一成本。
即使是在門店價格競爭激烈的服務行業(yè)，“糟糕的工作也不是成本驅動的必然結果，糟糕的工作只是一種可以選擇的措施，”在麻省理工大學斯隆商學院教書的澤伊內(nèi)普·托恩(Zeynep Ton)總結道，“在員工身上投資能夠提升銷量和利潤，讓企業(yè)在經(jīng)營運作上表現(xiàn)出色。”
然而，正如同托恩教授小心謹慎指出的那樣，公司要想將自己重新改造為一家提供好工作的公司，它所需要做出的改變會是很大的——哪怕這家公司原本提供的工作并不那么糟糕——但人們很容易低估這種改變的激進程度。
星巴克 的例子正說明了這一點。公司的一些行為舉措表明，公司并不僅僅只想把員工當做一個巨大的咖啡服務機器上的螺絲釘而已。
星巴克 允許一周最少工作 20 小時的兼職員工在參加工作 90 天后購買公司的健康保險計劃。四月，公司承諾會為攻讀亞利桑那州立大學(Arizona State University)網(wǎng)絡在線學位的兼職和全職員工支付全部學費。而被提升為值班主管的員工(每四到八位咖啡師就有一位值班主管)通常每小時工資要比最低工資高出幾美元。
在排班的問題上，和許多大型零售商以及食品服務企業(yè)一樣， 星巴克 也使用了最新軟件預測店鋪流量，幫助經(jīng)理根據(jù)情況設置員工級別，努力尊重員工在工作時長和可參加工作時間方面的偏好。
頂尖排班軟件開發(fā)商 Kronos 公司曾和 星巴克 有過合作。查爾斯·德威特(Charles DeWitt)是這家公司的業(yè)務拓展副總裁。他說，使用軟件提前三周安排員工工作時間的準確性，通常來說并不會比使用軟件提前一周安排員工工作時間的準確性低。“雖然其他因素可能會產(chǎn)生影響，(使情況發(fā)生一些變化)，但預測第二天工作時間最好的方式就是讓店鋪查看一下一年以前這一天的情況”查爾斯·德威特說道，“如果(要安排)周一(的工作時間)，你就會想去查看一下一年前這周周一(的工作時間安排)。”
(德威特和其他工作涉及到類似軟件的人承認，這一情況也有例外，比如業(yè)績在快速增長或下降的店鋪的預測就不準，而且在非常靠近目標日期時，這種預測的準確度通常會大大提高。)
但是，長期以來，有一項妨礙門店改革變化的核心障礙始終存在，那就是門店經(jīng)理的動機——這些門店經(jīng)理受到公司政策的鼓勵，會因為人手短缺方面的原因而犯錯。這就讓公司很難給門店員工安排每周都連續(xù)穩(wěn)定的工作時間。因此，高峰時段常常會變成一段令人筋疲力盡的瘋狂時段，不僅影響了店內(nèi)的士氣，還逼走了員工。
“近來店里都沒有了那種特別積極的狀態(tài)了，他們一直在大幅裁減員工，”西雅圖一家 星巴克 的值班主任馬修·哈斯金斯(Matthew Haskins)說道，“很多時候我們都會發(fā)現(xiàn)，我們甚至不是人手不多，而是特別缺人手。”
哈斯金斯說，他們店長從她的主管那里接受勞動時間的分配安排，過去她常常會延長主管安排的勞動時間。但是約莫上個月的時候，她宣布自己會努力遵守主管分配的勞動時間預算。“據(jù)我了解，很有可能是上頭某些職位更高的人說了‘你得遵守分配下來的勞動時間預算’，”哈斯金斯說道，“我知道，這也讓她覺得壓力重重。”
2005 年至 2008 年間，本頓·斯托克斯(Benton Stokes)曾管理過田納西州莫非斯堡(Murfreesboro, Tenn.)兩家不同的 星巴克 門店。他也描述了類似的情況。
“公司給了我們一定的勞動時間，我們在一周里應該只能安排這么點時間的工作量，” 斯托克斯說道，“如果我超出預先安排的工作時長——我會小心注意，盡量不那么做——那我就得去和區(qū)域經(jīng)理談話。如果和區(qū)域經(jīng)理談過兩三次話，這個情況就會被記錄下來。”
星巴克 人手短缺成風的現(xiàn)象，有時候也可以從公司的政策中看出來。比如說， 星巴克 并不要求各門店設置副經(jīng)理，而許多門店也確實沒有副經(jīng)理。
近來，席亞拉·莫蘭(Ciara Moran)剛辭去康涅狄格州紐黑文(New Haven, Conn.)一家大型 星巴克 門店的咖啡師一職。她對于門店“嚴重的人手短缺問題”頗有怨言，而且她認為，造成這一問題的主要原因在于門店人員流動性高、培訓不足。她把這一情況部分歸因于門店缺乏副經(jīng)理。“我們有不少問題，而我們會把這些問題丟給她，”莫蘭口中的“她”指的是門店經(jīng)理，“但是她要操心的問題那么多，(所以)我們就會把問題丟到一邊不去管它。而問題會逐步升級，變成大問題。”
在其他情況下， 星巴克 的排班和員工問題則似乎是由個別經(jīng)理處理他們緊張的人工預算的方式引起的。
一些咖啡師說，他們幾乎從來沒聽到過他們店里有同批店員負責晚上打烊和第二天早上開門這樣的事。但是喬治亞州勞倫斯維爾(Lawrenceville, Ga.)一位 星巴克 咖啡師拉特拉尼斯·薩普(LaTranese Sapp)說，她工作的門店安排同批店員負責晚上打烊和第二天早上開門，是因為經(jīng)理在關門打烊一事上只信任一小部分員工，這就讓員工排班的選擇余地變小了。
星巴克 女發(fā)言人賴利稱，門店排班軟件要求員工兩次輪班之間至少間隔八小時，不過，只要兩次輪班時間超過八小時，員工就可以連續(xù)負責門店的打烊和開門營業(yè)。
托恩教授的研究顯示，還有一些其他的方法也可以幫助公司避免這樣的結果。其中一個最有可能起效的方法，就是像美國中西部和南部部分地區(qū)常見的 QuikTrip 連鎖便利商店一樣，組建一支每天早上都打電話到中央總部的迷你機動支援團隊。店鋪的運營是標準化的，所以負責支援的員工能夠無縫接手參與門店工作。
“如果有一名員工生病了，那你就會損失你工作團隊四分之一的力量，”托恩教授提到擁有缺乏這樣應急計劃的小門店的公司時說道，“這樣一來，其他人就都會亂成一團，倉促把事情做完。”
( 星巴克 員工生病的時候，通常需要負責找人頂替他們的工作。“很多次我真的生病的時候，和到處打電話找人相比，去上班花的精力還要少些。”亞特蘭大一位咖啡師凱爾·維瑟[Kyle Weisse]說道。)
2014 年，《紐約時報》發(fā)表了一篇關于咖啡師不穩(wěn)定的工作時間安排的報道后， 星巴克 曾發(fā)誓要改善員工的生活質量。但現(xiàn)在， 星巴克 并不是唯一一家在從低端路線轉換到高端路線的過程中猶猶豫豫的連鎖咖啡店。
在許多情況下，“必須把勞務成本壓到最低”的想法深深地扎根在人們的腦海中，以至于公司很難改變經(jīng)理的行為和想法——即使是在更高層的管理人員已經(jīng)看到了提高勞務成本的潛在收益時也是如此。
賓夕法尼亞大學(University of Pennsylvania)沃頓商學院(Wharton School)一位零售業(yè)方面的專家回想起了他為一家大型零售商所做的一次咨詢，當時他指出了這家公司旗下幾百間能夠通過增加人手而獲益的店鋪。那家公司的中高層管理人員簽名同意對進行改革變動，但是實際上經(jīng)理們卻拒絕執(zhí)行。
“經(jīng)理們害怕使用他們手中被分配到的員工勞動時間，”他說道，“因為人們太過習慣于拿‘他們有沒有超預算?’來評判他們了。”
在許多情況下，企業(yè)會選擇關掉門店，而不是對門店進行改革。經(jīng)濟學家丹尼爾·阿倫森(Daniel Aaronson)、埃里克·弗蘭奇(Eric French)、艾薩克·索爾金(Isaac Sorkin)研究了 2000 年代加利福尼亞州、伊利諾斯州、俄勒岡州等州對于最低工資大幅上升的反應。開始發(fā)放更高的工資兩年后，大多數(shù)州的就業(yè)情況幾乎沒有發(fā)生改變。但是，在這一表象的掩蓋之下，許多沒有競爭能力的店鋪破產(chǎn)倒閉了，與此同時，也有大約相等數(shù)量的新店開張營業(yè)。
倒閉的店鋪被全新的店鋪所取代，這一事實表明，這些倒閉的店鋪大體上是能夠進行改良的——不過它們并沒有能力完成這項工作。
然而，有人采訪了5名目前或最近曾在美國幾處 星巴克 門店工作的員工，采訪顯示， 星巴克 并未兌現(xiàn)這些承諾。大多數(shù)員工抱怨稱，他們通常只能提前一個星期甚至不到一個星期收到他們的輪班安排，而且往往沒幾個星期，他們的工作時間安排就會發(fā)生巨大變化。有兩名員工說，他們所在的門店還是會安排同一批店員同時負責晚上打烊和第二天早上開門。
周二在佐治亞州迪凱特(Decatur, Ga.)的一家 星巴克 ，抗議 星巴克 工作環(huán)境的員工聚集在一起。隨后他們向顧客分發(fā)起了傳單。
一家和社區(qū)團體合作的非盈利機構大眾民主中心(Center for Popular Democracy)通過Coworker.org 網(wǎng)站匯集了大約 200 名自認為是咖啡師的美國民眾的反饋意見，并于周三發(fā)布了一項報告。報告中記錄了更多人們對 星巴克 的抱怨。
“我們是第一家承認自己(在員工工作環(huán)境方面)做得不夠的公司，”公司一位女發(fā)言人杰米·賴利(Jaime Riley)說道，“但是我們覺得我們已經(jīng)取得了很大的進步，而事實上我們目前看到的情況卻并非如此。”賴利宣稱，現(xiàn)在所有的咖啡師都會至少提前十天收到他們的工作時間安排。
工作時間根本不是朝九晚五
工作場所排班技術和日常的育兒事宜之間形成了一種全新的沖突，而越來越多低收入父母處在了這場沖突的核心地帶。
長期以來，在 星巴克 董事長霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)的經(jīng)營下， 星巴克 并不僅僅只是個公司員工和顧客參與基本經(jīng)濟交易的場所而已。這個品牌宣揚，公司員工和顧客能夠接觸到一些更有意義的東西。不過， 星巴克 所實行的工作準則一直以來都備受人們爭議。但是，公司努力想要解決員工的問題卻常常遇挫的這一現(xiàn)狀，也打開了一扇窗，讓我們看到了一個更加重大的問題。
過去兩年間，從最低工資標準上升，到阻止安排同批店員負責晚上打烊和第二天早上開門等行為的合理工作時間安排法律出臺，美國法律政策發(fā)生了一系列變化。與此同時，勞動力市場也出現(xiàn)了供不應求的情況。這些變化提高了美國許多地方雇傭低技術勞動者的勞務成本。
為了幫助公司適應這一新情況，許多專業(yè)學者和勞工團體都極力倡導一種所謂的“好工作”或“走高端路線的”辦法——他們鼓勵公司向員工支付更高的薪水，向他們提供更加固定的工作時間，然后通過更高的生產(chǎn)效率和更低的員工流動率來收回這一成本。
即使是在門店價格競爭激烈的服務行業(yè)，“糟糕的工作也不是成本驅動的必然結果，糟糕的工作只是一種可以選擇的措施，”在麻省理工大學斯隆商學院教書的澤伊內(nèi)普·托恩(Zeynep Ton)總結道，“在員工身上投資能夠提升銷量和利潤，讓企業(yè)在經(jīng)營運作上表現(xiàn)出色。”
然而，正如同托恩教授小心謹慎指出的那樣，公司要想將自己重新改造為一家提供好工作的公司，它所需要做出的改變會是很大的——哪怕這家公司原本提供的工作并不那么糟糕——但人們很容易低估這種改變的激進程度。
星巴克 的例子正說明了這一點。公司的一些行為舉措表明，公司并不僅僅只想把員工當做一個巨大的咖啡服務機器上的螺絲釘而已。
星巴克 允許一周最少工作 20 小時的兼職員工在參加工作 90 天后購買公司的健康保險計劃。四月，公司承諾會為攻讀亞利桑那州立大學(Arizona State University)網(wǎng)絡在線學位的兼職和全職員工支付全部學費。而被提升為值班主管的員工(每四到八位咖啡師就有一位值班主管)通常每小時工資要比最低工資高出幾美元。
在排班的問題上，和許多大型零售商以及食品服務企業(yè)一樣， 星巴克 也使用了最新軟件預測店鋪流量，幫助經(jīng)理根據(jù)情況設置員工級別，努力尊重員工在工作時長和可參加工作時間方面的偏好。
頂尖排班軟件開發(fā)商 Kronos 公司曾和 星巴克 有過合作。查爾斯·德威特(Charles DeWitt)是這家公司的業(yè)務拓展副總裁。他說，使用軟件提前三周安排員工工作時間的準確性，通常來說并不會比使用軟件提前一周安排員工工作時間的準確性低。“雖然其他因素可能會產(chǎn)生影響，(使情況發(fā)生一些變化)，但預測第二天工作時間最好的方式就是讓店鋪查看一下一年以前這一天的情況”查爾斯·德威特說道，“如果(要安排)周一(的工作時間)，你就會想去查看一下一年前這周周一(的工作時間安排)。”
(德威特和其他工作涉及到類似軟件的人承認，這一情況也有例外，比如業(yè)績在快速增長或下降的店鋪的預測就不準，而且在非常靠近目標日期時，這種預測的準確度通常會大大提高。)
但是，長期以來，有一項妨礙門店改革變化的核心障礙始終存在，那就是門店經(jīng)理的動機——這些門店經(jīng)理受到公司政策的鼓勵，會因為人手短缺方面的原因而犯錯。這就讓公司很難給門店員工安排每周都連續(xù)穩(wěn)定的工作時間。因此，高峰時段常常會變成一段令人筋疲力盡的瘋狂時段，不僅影響了店內(nèi)的士氣，還逼走了員工。
“近來店里都沒有了那種特別積極的狀態(tài)了，他們一直在大幅裁減員工，”西雅圖一家 星巴克 的值班主任馬修·哈斯金斯(Matthew Haskins)說道，“很多時候我們都會發(fā)現(xiàn)，我們甚至不是人手不多，而是特別缺人手。”
哈斯金斯說，他們店長從她的主管那里接受勞動時間的分配安排，過去她常常會延長主管安排的勞動時間。但是約莫上個月的時候，她宣布自己會努力遵守主管分配的勞動時間預算。“據(jù)我了解，很有可能是上頭某些職位更高的人說了‘你得遵守分配下來的勞動時間預算’，”哈斯金斯說道，“我知道，這也讓她覺得壓力重重。”
2005 年至 2008 年間，本頓·斯托克斯(Benton Stokes)曾管理過田納西州莫非斯堡(Murfreesboro, Tenn.)兩家不同的 星巴克 門店。他也描述了類似的情況。
“公司給了我們一定的勞動時間，我們在一周里應該只能安排這么點時間的工作量，” 斯托克斯說道，“如果我超出預先安排的工作時長——我會小心注意，盡量不那么做——那我就得去和區(qū)域經(jīng)理談話。如果和區(qū)域經(jīng)理談過兩三次話，這個情況就會被記錄下來。”
星巴克 人手短缺成風的現(xiàn)象，有時候也可以從公司的政策中看出來。比如說， 星巴克 并不要求各門店設置副經(jīng)理，而許多門店也確實沒有副經(jīng)理。
近來，席亞拉·莫蘭(Ciara Moran)剛辭去康涅狄格州紐黑文(New Haven, Conn.)一家大型 星巴克 門店的咖啡師一職。她對于門店“嚴重的人手短缺問題”頗有怨言，而且她認為，造成這一問題的主要原因在于門店人員流動性高、培訓不足。她把這一情況部分歸因于門店缺乏副經(jīng)理。“我們有不少問題，而我們會把這些問題丟給她，”莫蘭口中的“她”指的是門店經(jīng)理，“但是她要操心的問題那么多，(所以)我們就會把問題丟到一邊不去管它。而問題會逐步升級，變成大問題。”
在其他情況下， 星巴克 的排班和員工問題則似乎是由個別經(jīng)理處理他們緊張的人工預算的方式引起的。
一些咖啡師說，他們幾乎從來沒聽到過他們店里有同批店員負責晚上打烊和第二天早上開門這樣的事。但是喬治亞州勞倫斯維爾(Lawrenceville, Ga.)一位 星巴克 咖啡師拉特拉尼斯·薩普(LaTranese Sapp)說，她工作的門店安排同批店員負責晚上打烊和第二天早上開門，是因為經(jīng)理在關門打烊一事上只信任一小部分員工，這就讓員工排班的選擇余地變小了。
星巴克 女發(fā)言人賴利稱，門店排班軟件要求員工兩次輪班之間至少間隔八小時，不過，只要兩次輪班時間超過八小時，員工就可以連續(xù)負責門店的打烊和開門營業(yè)。
托恩教授的研究顯示，還有一些其他的方法也可以幫助公司避免這樣的結果。其中一個最有可能起效的方法，就是像美國中西部和南部部分地區(qū)常見的 QuikTrip 連鎖便利商店一樣，組建一支每天早上都打電話到中央總部的迷你機動支援團隊。店鋪的運營是標準化的，所以負責支援的員工能夠無縫接手參與門店工作。
“如果有一名員工生病了，那你就會損失你工作團隊四分之一的力量，”托恩教授提到擁有缺乏這樣應急計劃的小門店的公司時說道，“這樣一來，其他人就都會亂成一團，倉促把事情做完。”
( 星巴克 員工生病的時候，通常需要負責找人頂替他們的工作。“很多次我真的生病的時候，和到處打電話找人相比，去上班花的精力還要少些。”亞特蘭大一位咖啡師凱爾·維瑟[Kyle Weisse]說道。)
2014 年，《紐約時報》發(fā)表了一篇關于咖啡師不穩(wěn)定的工作時間安排的報道后， 星巴克 曾發(fā)誓要改善員工的生活質量。但現(xiàn)在， 星巴克 并不是唯一一家在從低端路線轉換到高端路線的過程中猶猶豫豫的連鎖咖啡店。
在許多情況下，“必須把勞務成本壓到最低”的想法深深地扎根在人們的腦海中，以至于公司很難改變經(jīng)理的行為和想法——即使是在更高層的管理人員已經(jīng)看到了提高勞務成本的潛在收益時也是如此。
賓夕法尼亞大學(University of Pennsylvania)沃頓商學院(Wharton School)一位零售業(yè)方面的專家回想起了他為一家大型零售商所做的一次咨詢，當時他指出了這家公司旗下幾百間能夠通過增加人手而獲益的店鋪。那家公司的中高層管理人員簽名同意對進行改革變動，但是實際上經(jīng)理們卻拒絕執(zhí)行。
“經(jīng)理們害怕使用他們手中被分配到的員工勞動時間，”他說道，“因為人們太過習慣于拿‘他們有沒有超預算?’來評判他們了。”
在許多情況下，企業(yè)會選擇關掉門店，而不是對門店進行改革。經(jīng)濟學家丹尼爾·阿倫森(Daniel Aaronson)、埃里克·弗蘭奇(Eric French)、艾薩克·索爾金(Isaac Sorkin)研究了 2000 年代加利福尼亞州、伊利諾斯州、俄勒岡州等州對于最低工資大幅上升的反應。開始發(fā)放更高的工資兩年后，大多數(shù)州的就業(yè)情況幾乎沒有發(fā)生改變。但是，在這一表象的掩蓋之下，許多沒有競爭能力的店鋪破產(chǎn)倒閉了，與此同時，也有大約相等數(shù)量的新店開張營業(yè)。
倒閉的店鋪被全新的店鋪所取代，這一事實表明，這些倒閉的店鋪大體上是能夠進行改良的——不過它們并沒有能力完成這項工作。
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本文來源： 星巴克陷入勞資矛盾，它會怎樣出手解決？
