一直以來以正面信息示人的娃哈哈遇到了麻煩，麻煩和問題說起來其實簡單，雖然解決起來不太容易：企業(yè)發(fā)展遇到了天花板，想增長，采用了許多辦法左突右沖，始終沒有成功。
搞富氧水，被質疑廣告是忽悠；搞格瓦斯，被鄙視沒有發(fā)酵不正宗；搞奶粉，名字凸顯望子成“洋”龍叫愛迪生，結果經(jīng)營慘淡，并被爆公司強制員工購買臨近過期的奶粉；搞商業(yè)開娃歐商場，被媒體認為已經(jīng)失敗；再往前捯，聲稱不做白酒的娃哈哈為“暴利”食言，放狠話為此要砸出150億，結果無疾而終……也許是娃哈哈由盛轉疲的轉折點讓媒體看到，宗慶后對這些信息的出現(xiàn)非常惱火，親自出面平息和反擊這些信息和言論，可是越是這樣，越可以看出娃哈哈正在喪失自信。
娃哈哈問題的出現(xiàn)其背后的原因說起來并不復雜：
在娃哈哈本行的食品飲料領域里，一來娃哈哈的產(chǎn)品創(chuàng)新不得法，有效創(chuàng)新差。新產(chǎn)品不斷推出，可是能夠在市場留得住、帶來銷量的產(chǎn)品很少。二來，“娃哈哈”這只品牌母雞下的蛋太多，代表太多，到頭來什么都沒有代表，品牌對產(chǎn)品關照乏力，就是一個響亮的空殼。品牌沒有市場驅動力已經(jīng)上升為問題。
在食品飲料之外的領域，從童裝、奶粉、白酒再到商場，一人扛著整個娃哈哈的宗慶后再也沒有多余的精力親力親為了，曾經(jīng)的奇跡無法延續(xù)。因為宗慶后沒有可輸出的東西。無論是企業(yè)管理和市場營銷，宗慶后的成功是個人帝王式的，他沒有帶出一個成功的團隊，所謂的管理模式、經(jīng)驗和智慧都屬于他個人，也只適用他個人。我一直稱其為精明的生意人而不是卓越的企業(yè)家，他更談不到像聯(lián)想的柳傳志那樣輸出企業(yè)文化。
娃哈哈的問題放在娃哈哈身上無解
企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，觸摸到品類和行業(yè)的天花板，這是經(jīng)營領域常態(tài)的、具有規(guī)律性的現(xiàn)象，沒什么大不了的。解決這類問題，有許多成熟有效的思路和方法（并不是拒絕創(chuàng)新）。思路和辦法無非這么簡單幾種：在原有的市場中（地理范圍概念）提供新產(chǎn)品，以吸引更多的消費者；進入自己原來從未進入的處女市場。比如娃哈哈把產(chǎn)品打入俄羅斯、韓國、越南；跨行業(yè)搞多元化，進入其它與原來業(yè)務不相干領域，開拓全新業(yè)務和市場。
我們看看娃哈哈是怎么搞的。
一看娃哈哈產(chǎn)品創(chuàng)新胡搞
被一些人津津樂道的娃哈哈用在市場上試錯的方式搞產(chǎn)品創(chuàng)新，加劇了娃哈哈在推出新產(chǎn)品時的胡搞，并且樂此不疲。產(chǎn)品概念上相當雷人，市場上卻來去匆匆。比如“啤兒茶爽”、“咖啡可樂”、“思慕C”、“晶睛酸奶”都是如此。
娃哈哈推出新產(chǎn)品的另一個辦法是跟隨搶占，像娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、激活、檸檬飲料Hello-C、格瓦斯、啟力等都是這樣出來的。對這樣的做法似乎無可厚非，可是宗慶后沒有看到，這些模仿跟隨產(chǎn)品在或多或少地為娃哈哈貢獻著銷量的同時，由于非自家獨創(chuàng)，一是對品牌核心價值少有貢獻，二是由于產(chǎn)品太多，稀釋混淆了品牌內(nèi)涵，對娃哈哈的競爭優(yōu)勢是減分的。
作為中國最大食品飲料企業(yè)，娃哈哈在產(chǎn)品創(chuàng)新、品類創(chuàng)新上至今不得要領，實在可惜。
二看娃哈哈品牌內(nèi)涵乏力
娃哈哈推銷能力的強大，掩蓋了娃哈哈品牌方法的錯誤。我早在2010年“娃哈哈，品牌難題在后頭”文章中指出：娃哈哈品牌名聲大，品牌內(nèi)涵空虛，是娃哈哈企業(yè)未來發(fā)展的隱憂。現(xiàn)在隱患變成了現(xiàn)實。
娃哈哈品牌大而空、旗下產(chǎn)品太多，這個問題產(chǎn)生如下兩個有趣現(xiàn)象：現(xiàn)象一，娃哈哈在市場能夠生存和贏利較好的產(chǎn)品，其市場上都沒有專家品牌（競爭對手）。反之，凡是有專家品牌的產(chǎn)品市場，娃哈哈的產(chǎn)品都不靈。娃哈哈的杏仁露、可樂和涼茶怎么也干不過承德露露、可口可樂和加多寶。神奇的聯(lián)銷體怎么在這些市場失靈了呢？這是品牌大而無力的典型表現(xiàn)！這是規(guī)律。現(xiàn)象二，同在娃哈哈品牌之下，純凈水上來了，八寶粥下去了，營養(yǎng)快線上來了，純凈水下去了……為什么多個明星產(chǎn)品長期共存、齊頭并進的局面保持不住？這又是規(guī)律使然，娃哈哈品牌下產(chǎn)品多得已經(jīng)超過極限，消費者并不會像企業(yè)一樣認為品牌代表什么產(chǎn)品都行，代表多少產(chǎn)品都行。就像馬應龍藥業(yè)以馬應龍品牌在痔瘡膏成功之后又推出眼膏，最好的結果是，馬應龍眼膏上來了，馬應龍痔瘡膏下去。
三看娃哈哈跨界，砸錢砸不出核心能力
跨界多元化能否成功，取決于新進入行業(yè)原本的競爭強度，取決于必須以超過主要競爭對手的強度配置資源，最最重要的是，必須有一個有專業(yè)化背景的操作團隊，以符合行業(yè)規(guī)律來進行企業(yè)管理或者改造原來的企業(yè)管理。這是在跨界多元化縱橫馳騁的復星集團在捕捉戰(zhàn)略機遇的多元化過程中始終牢牢把握一個原則。郭廣昌說，我們絕不依賴一個團隊打所有的仗。
宗慶后無論是搞童裝、嬰幼兒奶粉、白酒還是做商場，沒有透徹領悟產(chǎn)品和行業(yè)特性，太過自信品牌號召力，太過自信經(jīng)銷商政策的驅動力和押金的驅趕力，對行業(yè)特性和消費者認知沒有敬畏。
在所有經(jīng)營要素中，人才和團隊是最具能動性的要素，是第一生產(chǎn)力，這是資金所不能替代的。沒有團隊和管理智慧可供輸出的娃哈哈做跨界經(jīng)營，只要是宗慶后個人能力所不能達到的，勝率在一開始就注定。
娃哈哈的嚴重錯誤在于，不懂或者無視顯而易見的常識和規(guī)律，以試錯的心態(tài)做事、用實力對抗規(guī)律去創(chuàng)新。所以我說，娃哈哈遇到的問題不大，放在娃哈哈身上才大，并且無解。遇到相似問題的企業(yè)要引以為戒。
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