得勢者歡欣，失意者黯然。 卜蜂蓮花 顯然屬于后者。伴隨著年初裁員30%（總部及基層管理人員）、涉及員工600人，并關(guān)閉8家虧損嚴(yán)重的門店的消息， 卜蜂蓮花 再一次成為業(yè)界熱議的對象。
這個與沃爾瑪和家樂福幾乎同時進(jìn)入中國市場的外資零售企業(yè)可能最能體會“No news is a good news”這句話的感受。近年來，關(guān)于 卜蜂蓮花 的報道不是擴(kuò)張失利，就是業(yè)績下滑，或是無奈關(guān)店，鮮有正面。
卜蜂蓮花 1997年就進(jìn)入中國市場，也想一展雄心，擴(kuò)張、更名……2004年和2007年相繼喊出“百店計(jì)劃”，無奈心有余而力不足，兩度“流產(chǎn)”。數(shù)據(jù)顯示，截止2012年12月31日， 卜蜂蓮花 僅有74家店。
某種程度上說，這是一家在中國市場遭遇最尷尬的外資零售巨頭。一直以來， 卜蜂蓮花 的業(yè)績都處于虧損狀態(tài)。早在2006年，其就由于擴(kuò)張過快導(dǎo)致虧損，2009年虧損高達(dá)2.36億元。
卜蜂蓮花 也曾想拔出泥潭，并有過一系列舉措：出售不盈利的天津門店、開標(biāo)超、做虛擬購物，并稱要在中國發(fā)展9種商業(yè)模式，分別是大賣場、超級市場、快捷店、便利店、電子商務(wù)、商品開發(fā)、供應(yīng)鏈、商業(yè)地產(chǎn)和百貨商店。但遺憾的是，業(yè)績卻說明了這些舉措的無力：2012， 卜蜂蓮花 營業(yè)收入106.77億元，同比增長6.57%，但凈利潤卻虧損3.92億元。
卜蜂蓮花 的軟肋在于經(jīng)營能力與管理混亂，經(jīng)營上，大賣場業(yè)態(tài)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于外資甚至本土同行，且多年未能改善；管理上，家族企業(yè)弊病和各區(qū)域各自為政的狀況突出。不過，以目前的情況，74家店虧損近4億，每家店虧損500多萬，如果下定決心鐵腕調(diào)整管理架構(gòu)，提升經(jīng)營水平，扭虧也并非不可能。
有消息稱， 卜蜂蓮花 的今年初的關(guān)店裁員是為了讓2012年空降并任副董事長一職的原沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌（陳入職后并未分管零售業(yè)務(wù)）全面接手。這是一個很重要的原因，但更有可能的是，與沃爾瑪、家樂福等已經(jīng)度過在中國市場先期生存階段、發(fā)展邁上一個更高臺階不同的是，經(jīng)歷了多次掙扎卻仍然徘徊在生死邊緣的 卜蜂蓮花 ，在種種方式用盡之后，伴隨著大力度的人事調(diào)整、閉店止損等手段，除了為陳耀昌全面執(zhí)掌鋪路，也是在拿自己的未來下賭注，并放手最后一搏，寄望陳耀昌能使 卜蜂蓮花 起死回生。
或許還可以這樣預(yù)測，如果此次調(diào)整一切順利，倘若陳耀昌無法力挽狂瀾， 卜蜂蓮花 恐怕難逃被正大集團(tuán)遺棄的命運(yùn)。
綜合來看， 卜蜂蓮花 在中國市場的出路無非有三：一是理順管理結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營能力，提升單店業(yè)績，扭虧為盈。這正是時下的調(diào)整和陳耀昌接下來要做的；二是讓出部分股權(quán)，讓更專業(yè)的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐來重塑生命力；二是不再死撐，全部或分割分批出售，徹底甩掉包袱。
正大集團(tuán)仍然沒有放棄對 卜蜂蓮花 的努力，直到現(xiàn)在還希望選擇第一種方式讓其有一個良好的未來，陳耀昌身上承載了太多的期望。但是，以陳耀昌在沃爾瑪?shù)倪^往風(fēng)格，擅長的是擴(kuò)張而非精細(xì)化經(jīng)營及單店業(yè)績的提升。而 卜蜂蓮花 欠缺恰恰是經(jīng)營能力上的提升與創(chuàng)新。更有消息稱， 卜蜂蓮花 引進(jìn)了很多Tesco樂購的離職高管――樂購也不是一家以經(jīng)營見長的企業(yè)。那么， 卜蜂蓮花 的最后一搏的押寶，會給其贏來一個燦爛的前景嗎？
有點(diǎn)懸。
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本文來源： 卜蜂蓮花的最后一博？
