三、集中化的物流管理
典型的7-Eleven 便利店 非常小，場(chǎng)地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然 便利店 供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒(méi)有儲(chǔ)存場(chǎng)所，為提高商品銷量，售賣場(chǎng)地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過(guò)配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會(huì)失去一次銷售機(jī)會(huì)，并使 便利店 的形象受損。
第一，設(shè)立區(qū)域配送中心
為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7-Eleven不得不對(duì)舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過(guò)去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營(yíng)一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營(yíng)一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個(gè)批發(fā)商都要單獨(dú)用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時(shí)間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統(tǒng)的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動(dòng)區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營(yíng)來(lái)自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-Eleven通過(guò)和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開(kāi)發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。
7-Eleven按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場(chǎng)為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個(gè)共同配送中心，以實(shí)現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實(shí)施共同物流后，其店鋪每日接待的運(yùn)輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫(kù)存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日漸犀利的情況下，7-Eleven通過(guò)降低成本費(fèi)用，為整體利潤(rùn)的提升爭(zhēng)取了相當(dāng)大的空間。
第二，量身定造的物流體系
經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導(dǎo)，但物流體系的建設(shè)卻是由合作生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-Eleven的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，根據(jù)其獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)而量身打造的。這些技術(shù)有訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼分揀技術(shù)、進(jìn)貨車輛標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)及專用物流條形碼技術(shù)等。
例如，在日本，7-Eleven的點(diǎn)心配送都是由批發(fā)商A公司承擔(dān)，起初，它們利用自己的一處閑置倉(cāng)庫(kù)為7-Eleven從事物流活動(dòng)，并安排了專門的經(jīng)營(yíng)管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴(kuò)張，A公司為了確保它的商品供應(yīng)權(quán)，加大了物流中心的建設(shè)和發(fā)展，在關(guān)東地區(qū)建立了四大配送中心。每個(gè)配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點(diǎn)心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點(diǎn)至10點(diǎn)半從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，所要進(jìn)貨的商品在中午之前入庫(kù)。為了保證穩(wěn)定供貨，每個(gè)配送中心擁有4天的安全庫(kù)存，在庫(kù)水準(zhǔn)根據(jù)銷售和生產(chǎn)情況及時(shí)補(bǔ)充。中午11點(diǎn)半左右配送中心開(kāi)始安排第二天的發(fā)貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發(fā)貨通知書等及時(shí)地打印出來(lái)，交給各相關(guān)部門。同時(shí)，通過(guò)計(jì)算機(jī)向備貨部門發(fā)出數(shù)碼備貨要求。設(shè)置配送流程以分鐘計(jì)算：從一個(gè)配送小組的物流活動(dòng)時(shí)間看，一個(gè)店鋪的備貨時(shí)間大約要65秒，貨運(yùn)搬運(yùn)時(shí)間大約花費(fèi)5-6分鐘；從點(diǎn)頭分揀到結(jié)束需要15分鐘，所有170個(gè)-180個(gè)店鋪要4個(gè)多小時(shí)，即整個(gè)物流活動(dòng)時(shí)間大約為4個(gè)小時(shí)（不算貨車在配送中心停留等待出發(fā)的時(shí)間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點(diǎn)半到5點(diǎn)半，根據(jù)從遠(yuǎn)到近的原則配送到各店；最早一個(gè)到店的貨車時(shí)間應(yīng)該是上午6點(diǎn)鐘，運(yùn)行無(wú)誤的話，店鋪之間的運(yùn)行為15分鐘，加上15分鐘的休息時(shí)間，每個(gè)店鋪商品配送需要的時(shí)間為半個(gè)小時(shí)；也就是最遲在早上9點(diǎn)半或10點(diǎn)半左右，完成所有店鋪的商品配送任務(wù)。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬(wàn)日元，裝載率能穩(wěn)定達(dá)到80%。配送中心每月平均商品供應(yīng)為50億日元，相當(dāng)于為每個(gè)店鋪供應(yīng)100萬(wàn)元的商品。貨車運(yùn)行費(fèi)用每天為2.4萬(wàn)日元，相當(dāng)于供應(yīng)額的3.2%，于成本目標(biāo)管理值3.0%-3.5%范圍之內(nèi)，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。
現(xiàn)在，7-Eleven已經(jīng)實(shí)現(xiàn)一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當(dāng)預(yù)計(jì)到第二天會(huì)發(fā)生天氣變化時(shí)，另對(duì)追加商品進(jìn)行配送。使7-Eleven及時(shí)向其所有網(wǎng)點(diǎn)店鋪提供高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者提供了更便利、新鮮的食品，實(shí)現(xiàn)了與其他 便利店 的經(jīng)營(yíng)優(yōu)化，通過(guò)其集中化的物流管理系統(tǒng)，成功地削減了相當(dāng)于商品原價(jià)10%的物流費(fèi)用。
以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點(diǎn)。早在1978年，7-Eleven就開(kāi)始了信息系統(tǒng)的建設(shè)，此后歷經(jīng)4次信息系統(tǒng)的再建，目前，7-Eleven已發(fā)展為日本零售業(yè)信息化、自動(dòng)化程度最高的企業(yè)。通過(guò)其發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)，借助于衛(wèi)星通訊，7-Eleven可以對(duì)商品的訂貨情況進(jìn)行細(xì)分，對(duì)店鋪給予積極的指導(dǎo)，而且能分時(shí)段對(duì)商品進(jìn)行管理．真正做到了單品管理。也正因?yàn)槿绱耍?-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統(tǒng)，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經(jīng)營(yíng)方式和策略被世界所接受。
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的破滅使得企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的理解更為切合實(shí)際，互聯(lián)網(wǎng)有著其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，強(qiáng)大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業(yè)便于市場(chǎng)調(diào)研，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)售前、售中、售后全程營(yíng)銷，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)管理中盡可能地降低商品在從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)供應(yīng)鏈上所占用的成本和費(fèi)用比例，縮短運(yùn)作周期；然而，互聯(lián)網(wǎng)也有它的缺點(diǎn)，開(kāi)放式結(jié)構(gòu)能帶來(lái)巨大的信息量，但同時(shí)也影響著網(wǎng)絡(luò)安全，尤其是電子支付系統(tǒng)，在大多數(shù)人沒(méi)有接受電子貨幣之前，利用柜臺(tái)交易是一個(gè)非常切實(shí)可行的方法；同時(shí)，利用網(wǎng)絡(luò)而建立起來(lái)的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業(yè)，物流在它的地位相當(dāng)于人體中的血液系統(tǒng)。
綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標(biāo)”加“水泥”的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式，把網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)營(yíng)銷方式相整合，把從生產(chǎn)什么銷售什么轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩托枰裁淳蜕a(chǎn)什么的觀念，把顧客的需求導(dǎo)向具體為以信息為中心的管理經(jīng)營(yíng)模式，在高技術(shù)的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的信息化網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中牢牢把握新潮流變換趨勢(shì)來(lái)贏得市場(chǎng)，至今立于不敗之地，對(duì)于試圖在中國(guó)加入WTO之后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外國(guó)連鎖商，或是對(duì)于中國(guó)本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發(fā)和借鑒意義。
典型的7-Eleven 便利店 非常小，場(chǎng)地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然 便利店 供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒(méi)有儲(chǔ)存場(chǎng)所，為提高商品銷量，售賣場(chǎng)地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過(guò)配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會(huì)失去一次銷售機(jī)會(huì)，并使 便利店 的形象受損。
第一，設(shè)立區(qū)域配送中心
為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7-Eleven不得不對(duì)舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過(guò)去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營(yíng)一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營(yíng)一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個(gè)批發(fā)商都要單獨(dú)用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時(shí)間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統(tǒng)的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動(dòng)區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營(yíng)來(lái)自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-Eleven通過(guò)和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開(kāi)發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。
7-Eleven按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場(chǎng)為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個(gè)共同配送中心，以實(shí)現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。實(shí)施共同物流后，其店鋪每日接待的運(yùn)輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫(kù)存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日漸犀利的情況下，7-Eleven通過(guò)降低成本費(fèi)用，為整體利潤(rùn)的提升爭(zhēng)取了相當(dāng)大的空間。
第二，量身定造的物流體系
經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導(dǎo)，但物流體系的建設(shè)卻是由合作生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-Eleven的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，根據(jù)其獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)而量身打造的。這些技術(shù)有訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼分揀技術(shù)、進(jìn)貨車輛標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)及專用物流條形碼技術(shù)等。
例如，在日本，7-Eleven的點(diǎn)心配送都是由批發(fā)商A公司承擔(dān)，起初，它們利用自己的一處閑置倉(cāng)庫(kù)為7-Eleven從事物流活動(dòng)，并安排了專門的經(jīng)營(yíng)管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴(kuò)張，A公司為了確保它的商品供應(yīng)權(quán)，加大了物流中心的建設(shè)和發(fā)展，在關(guān)東地區(qū)建立了四大配送中心。每個(gè)配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點(diǎn)心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點(diǎn)至10點(diǎn)半從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，所要進(jìn)貨的商品在中午之前入庫(kù)。為了保證穩(wěn)定供貨，每個(gè)配送中心擁有4天的安全庫(kù)存，在庫(kù)水準(zhǔn)根據(jù)銷售和生產(chǎn)情況及時(shí)補(bǔ)充。中午11點(diǎn)半左右配送中心開(kāi)始安排第二天的發(fā)貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發(fā)貨通知書等及時(shí)地打印出來(lái)，交給各相關(guān)部門。同時(shí)，通過(guò)計(jì)算機(jī)向備貨部門發(fā)出數(shù)碼備貨要求。設(shè)置配送流程以分鐘計(jì)算：從一個(gè)配送小組的物流活動(dòng)時(shí)間看，一個(gè)店鋪的備貨時(shí)間大約要65秒，貨運(yùn)搬運(yùn)時(shí)間大約花費(fèi)5-6分鐘；從點(diǎn)頭分揀到結(jié)束需要15分鐘，所有170個(gè)-180個(gè)店鋪要4個(gè)多小時(shí)，即整個(gè)物流活動(dòng)時(shí)間大約為4個(gè)小時(shí)（不算貨車在配送中心停留等待出發(fā)的時(shí)間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點(diǎn)半到5點(diǎn)半，根據(jù)從遠(yuǎn)到近的原則配送到各店；最早一個(gè)到店的貨車時(shí)間應(yīng)該是上午6點(diǎn)鐘，運(yùn)行無(wú)誤的話，店鋪之間的運(yùn)行為15分鐘，加上15分鐘的休息時(shí)間，每個(gè)店鋪商品配送需要的時(shí)間為半個(gè)小時(shí)；也就是最遲在早上9點(diǎn)半或10點(diǎn)半左右，完成所有店鋪的商品配送任務(wù)。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬(wàn)日元，裝載率能穩(wěn)定達(dá)到80%。配送中心每月平均商品供應(yīng)為50億日元，相當(dāng)于為每個(gè)店鋪供應(yīng)100萬(wàn)元的商品。貨車運(yùn)行費(fèi)用每天為2.4萬(wàn)日元，相當(dāng)于供應(yīng)額的3.2%，于成本目標(biāo)管理值3.0%-3.5%范圍之內(nèi)，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。
現(xiàn)在，7-Eleven已經(jīng)實(shí)現(xiàn)一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當(dāng)預(yù)計(jì)到第二天會(huì)發(fā)生天氣變化時(shí)，另對(duì)追加商品進(jìn)行配送。使7-Eleven及時(shí)向其所有網(wǎng)點(diǎn)店鋪提供高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者提供了更便利、新鮮的食品，實(shí)現(xiàn)了與其他 便利店 的經(jīng)營(yíng)優(yōu)化，通過(guò)其集中化的物流管理系統(tǒng)，成功地削減了相當(dāng)于商品原價(jià)10%的物流費(fèi)用。
以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點(diǎn)。早在1978年，7-Eleven就開(kāi)始了信息系統(tǒng)的建設(shè)，此后歷經(jīng)4次信息系統(tǒng)的再建，目前，7-Eleven已發(fā)展為日本零售業(yè)信息化、自動(dòng)化程度最高的企業(yè)。通過(guò)其發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)，借助于衛(wèi)星通訊，7-Eleven可以對(duì)商品的訂貨情況進(jìn)行細(xì)分，對(duì)店鋪給予積極的指導(dǎo)，而且能分時(shí)段對(duì)商品進(jìn)行管理．真正做到了單品管理。也正因?yàn)槿绱耍?-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統(tǒng)，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經(jīng)營(yíng)方式和策略被世界所接受。
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的破滅使得企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的理解更為切合實(shí)際，互聯(lián)網(wǎng)有著其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，強(qiáng)大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業(yè)便于市場(chǎng)調(diào)研，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)售前、售中、售后全程營(yíng)銷，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)管理中盡可能地降低商品在從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)供應(yīng)鏈上所占用的成本和費(fèi)用比例，縮短運(yùn)作周期；然而，互聯(lián)網(wǎng)也有它的缺點(diǎn)，開(kāi)放式結(jié)構(gòu)能帶來(lái)巨大的信息量，但同時(shí)也影響著網(wǎng)絡(luò)安全，尤其是電子支付系統(tǒng)，在大多數(shù)人沒(méi)有接受電子貨幣之前，利用柜臺(tái)交易是一個(gè)非常切實(shí)可行的方法；同時(shí)，利用網(wǎng)絡(luò)而建立起來(lái)的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業(yè)，物流在它的地位相當(dāng)于人體中的血液系統(tǒng)。
綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標(biāo)”加“水泥”的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式，把網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)營(yíng)銷方式相整合，把從生產(chǎn)什么銷售什么轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩托枰裁淳蜕a(chǎn)什么的觀念，把顧客的需求導(dǎo)向具體為以信息為中心的管理經(jīng)營(yíng)模式，在高技術(shù)的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的信息化網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中牢牢把握新潮流變換趨勢(shì)來(lái)贏得市場(chǎng)，至今立于不敗之地，對(duì)于試圖在中國(guó)加入WTO之后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外國(guó)連鎖商，或是對(duì)于中國(guó)本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發(fā)和借鑒意義。
樂(lè)發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購(gòu)進(jìn)貨渠道。超市進(jìn)貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購(gòu)信息和超市加盟信息.打造國(guó)內(nèi)超市采購(gòu)商與批發(fā)市場(chǎng)供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場(chǎng)平臺(tái),是全國(guó)批發(fā)市場(chǎng)行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
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本文來(lái)源： 7-Eleven便利店的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析2
