宗慶后成為胡潤與福布斯兩個富豪排行榜2010年中國首富，這可以算是對“達娃”非正常離婚之后，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)下的 娃哈哈 的一種肯定：市場接受了中國式企業(yè)家。
在當(dāng)前這種光環(huán)效應(yīng)下，宗慶后正在進入馬云說過的狀態(tài)：當(dāng)你成功時，你說的每一句話都是真理。
但是，光環(huán)不僅代表成就與輝煌，還會令光環(huán)之外的“黑洞”（憂患）也變得更加觸目。
羅建幸，宗慶后曾經(jīng)的助手，出版財經(jīng)著作《宗慶后與 娃哈哈 ：一個中國著名企業(yè)的深度研究》，在10月29日撰寫《迭創(chuàng)巔峰還是強弩之末： 娃哈哈 宗慶后再次榮登中國首富有感》一文中指出：
2010年 娃哈哈 業(yè)績增長乏力，在江浙主力市場區(qū)域， 娃哈哈 銷量開始下降，部分區(qū)域下滑30%以上。今年 娃哈哈 集團報以及公開報道都沒有 娃哈哈 業(yè)績增長的相關(guān)消息。不要說700億元，500億元也難以達成。
近幾年的 娃哈哈 強勢產(chǎn)品：營養(yǎng)快線、爽歪歪等已經(jīng)到了生命周期的成熟期，無發(fā)展后勁；去年的明星產(chǎn)品HELLO-C已經(jīng)大幅下滑；瓶裝水桶裝水也逐漸下滑。今年以來推出的山里紅、藍莓冰紅茶、冬瓜茶…等十余種飲料新品，無一熱銷。2010年度重磅產(chǎn)品，新推的 娃哈哈 愛迪生奶粉，因定位、定價、推廣等一系列錯誤，現(xiàn)在舉步維艱，市場份額不到0.5%(AC尼爾森零研數(shù)據(jù))。聽說因銷售不暢， 娃哈哈 還給每位員工攤派每人賣6罐的任務(wù)，簡單推算，今年 娃哈哈 愛迪生奶粉的銷售額不到1億元，不到其預(yù)計中的一個零頭！
宗慶后似乎看到企業(yè)發(fā)展的瓶頸（宗慶后曾經(jīng)透露， 娃哈哈 飲料能夠做到500億元已經(jīng)是極限了），但是他沒有在飲料主業(yè)的組織構(gòu)架變革、人類資源變革等夯實現(xiàn)代企業(yè)管理制度上持續(xù)進步、持續(xù)創(chuàng)新，為實現(xiàn)他的“千億”夢想，他的解決之道是：將企業(yè)帶向多元化之路。宗慶后明確表示，其多元化將主要專注于資源型行業(yè)、零售業(yè)和高新技術(shù)行業(yè)三大領(lǐng)域。
羅建幸還指出 娃哈哈 在聯(lián)銷體模式、快營銷的媒體傳播模式、股權(quán)結(jié)構(gòu)、集團管理、接班人、公司文化等層面存在的問題，都具現(xiàn)實性價值。
羅建幸此文觸發(fā)了本人對于 娃哈哈 一直以來的一種思考，就是 娃哈哈 真正的“戰(zhàn)略性”問題究竟是什么？
如果我們在羅建幸上述 娃哈哈 包括宗慶后的所有問題之中，必須選擇“一個”核心的問題，作為對 娃哈哈 邁向1000億級規(guī)模最重要的因素，那么是什么？----這才是 娃哈哈 真正的問題。
從 娃哈哈 今天的企業(yè)規(guī)模及宗慶后本人的風(fēng)格來說， 娃哈哈 出現(xiàn)黃光裕式個人問題及國美股權(quán)分散問題的概率幾乎沒有，宗慶后掌握著對于 娃哈哈 的控制權(quán)，象秦始皇那樣勤政，個人嗜好極少，在上下游價值鏈合作商中聲望極高。
領(lǐng)導(dǎo)人沒有問題、治理結(jié)構(gòu)（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與執(zhí)行力）沒有問題、聯(lián)銷體模式也沒有問題，那么剩下的問題是什么呢？
我們認為是 娃哈哈 崛起至432億元品牌過程里一直沒有解決的真正問題：產(chǎn)品！
娃哈哈 去年的銷售額里，貢獻最多的水、茶、營養(yǎng)快線三大產(chǎn)品群，2010年呈現(xiàn)“滯漲”的局面， 娃哈哈 目前主要是通過推出大量全國性新品、及區(qū)域公司地區(qū)性產(chǎn)品的方式維持規(guī)模。
問題正在這里！
曾經(jīng)的首富丁磊驚嘆：“在沒什么高科技含量的飲料業(yè)，靠賣一兩元一瓶的飲料成為中國首富，簡直不可思議”----這個驚嘆里面，反映了這位“養(yǎng)豬”玩票的IT人的無知（忘記了可口可樂的財富價值），但卻擊中了 娃哈哈 的問題：在中國，正是賣1、2元的飲料才能成就首富，要是賣匯源果汁成了中國首富，那中國人的生活水準可就“趕英超美”了。
問對了問題，才能找到本質(zhì)。
娃哈哈 的戰(zhàn)略問題是： 娃哈哈 是否可以成為可口可樂式的品牌？如果不能，為什么？可口可樂的戰(zhàn)略核心是什么？
可口可樂的戰(zhàn)略核心，不是廣告、資本、合資、秘方，而是可口可樂為什么成為“每一個人”的飲料產(chǎn)品？
成就可口可樂的，正是兩大核心產(chǎn)品：碳酸型的可口可樂及雪碧。而可口可樂今天的“全飲料產(chǎn)品策略”，并沒有改變可口可樂的戰(zhàn)略本質(zhì)：也就說，沒有可口可樂這種產(chǎn)品，就不會有今天的可樂帝國。
那么， 娃哈哈 的產(chǎn)品里，哪一個可以與可口可樂相提并論的？
不用想，現(xiàn)在一個也沒有。
我們將可口可樂當(dāng)做一個既成事實太久了，以至于開始忽視了在“產(chǎn)品戰(zhàn)略”這個最隱秘的層面的思考：為什么可口可樂這樣一種飲料風(fēng)靡全球？
秘方、美國大兵、美國文化，這些都是產(chǎn)品戰(zhàn)略里的“輔助性元素”，核心元素是：可口可樂這種產(chǎn)品到底滿足的消費者的什么最本質(zhì)的需求？
按照可口可樂的品牌傳播訴求，我們看到，可樂的核心利益是“解渴”，特別是運動時/后的解渴與醒神。
但是，最解渴的飲料是水，飲用量最大的也是水，為什么不是一個水的產(chǎn)品品牌成為世界級的超級品牌呢？
原因有三：1、飲用水的供應(yīng)分散，筒裝/家庭自過濾等瓜分了水市場的半壁江山，但其品牌企業(yè)地方化嚴重；2、礦泉水被認為是營養(yǎng)水，但受限于水源地，只能支撐少數(shù)高端品牌如巴黎水、依云等；3、世界范圍內(nèi)，飲用水標準不一，不可能出現(xiàn)一種“標準化”的普通水產(chǎn)品。
我們用上述三原則再反觀所有可以成為“世界級無差別人群消費的飲料產(chǎn)品”的特質(zhì)，如可樂、雪碧、啤酒（也包括其他食品品類如巧克力、餅干）等，就會發(fā)現(xiàn)其中奧妙：1、這種產(chǎn)品不是家庭可以制作（配方性）；2、產(chǎn)品配料可以標準化、成本可控；3、能滿足無差別人群（年齡、國家）的基礎(chǔ)需求；4、跨區(qū)域/民族消費者的口感適應(yīng)可以培養(yǎng)。
只有滿足了上述特質(zhì)的產(chǎn)品，才是可以支撐起一個超級飲料品牌的核心元素。這是根本點，在這個根本點確立之后，企業(yè)就可以集中所有的火力，培育產(chǎn)品的消費市場與品牌文化。
娃哈哈 現(xiàn)在最缺的就是這個“戰(zhàn)略性的產(chǎn)品”，解決了這個難題， 娃哈哈 就可以成為世界級的飲料巨頭，反之，就恐怕真的到了“強弩之末”了！
娃哈哈 現(xiàn)在的這個產(chǎn)品戰(zhàn)略問題，是獨一無二的課題。目前與 娃哈哈 同等量級的康師傅、統(tǒng)一、今麥郎三大飲料企業(yè)，只有 娃哈哈 是飲料主導(dǎo)的，其他三個都是多元化品類；而農(nóng)夫山泉、王老吉等走得是“價值型飲料”的路線，向 娃哈哈 產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)型的機會有，但不會短期構(gòu)成威脅。
因此，這個戰(zhàn)略產(chǎn)品課題，就要看 娃哈哈 能否意識到并可以破解了。
解得好，進入高位放量增長；解不好，疲于維持規(guī)模。
王老吉的下滑、 娃哈哈 、康師傅等現(xiàn)在的滯漲，其根源都是這個問題。
如何解？
不是本文需要回答的，但是用“尋寶游戲”里的一個規(guī)則，秘密其實都在最常見的地方。
我們祝愿宗慶后及 娃哈哈 團隊能夠解得這個問題。
在當(dāng)前這種光環(huán)效應(yīng)下，宗慶后正在進入馬云說過的狀態(tài)：當(dāng)你成功時，你說的每一句話都是真理。
但是，光環(huán)不僅代表成就與輝煌，還會令光環(huán)之外的“黑洞”（憂患）也變得更加觸目。
羅建幸，宗慶后曾經(jīng)的助手，出版財經(jīng)著作《宗慶后與 娃哈哈 ：一個中國著名企業(yè)的深度研究》，在10月29日撰寫《迭創(chuàng)巔峰還是強弩之末： 娃哈哈 宗慶后再次榮登中國首富有感》一文中指出：
2010年 娃哈哈 業(yè)績增長乏力，在江浙主力市場區(qū)域， 娃哈哈 銷量開始下降，部分區(qū)域下滑30%以上。今年 娃哈哈 集團報以及公開報道都沒有 娃哈哈 業(yè)績增長的相關(guān)消息。不要說700億元，500億元也難以達成。
近幾年的 娃哈哈 強勢產(chǎn)品：營養(yǎng)快線、爽歪歪等已經(jīng)到了生命周期的成熟期，無發(fā)展后勁；去年的明星產(chǎn)品HELLO-C已經(jīng)大幅下滑；瓶裝水桶裝水也逐漸下滑。今年以來推出的山里紅、藍莓冰紅茶、冬瓜茶…等十余種飲料新品，無一熱銷。2010年度重磅產(chǎn)品，新推的 娃哈哈 愛迪生奶粉，因定位、定價、推廣等一系列錯誤，現(xiàn)在舉步維艱，市場份額不到0.5%(AC尼爾森零研數(shù)據(jù))。聽說因銷售不暢， 娃哈哈 還給每位員工攤派每人賣6罐的任務(wù)，簡單推算，今年 娃哈哈 愛迪生奶粉的銷售額不到1億元，不到其預(yù)計中的一個零頭！
宗慶后似乎看到企業(yè)發(fā)展的瓶頸（宗慶后曾經(jīng)透露， 娃哈哈 飲料能夠做到500億元已經(jīng)是極限了），但是他沒有在飲料主業(yè)的組織構(gòu)架變革、人類資源變革等夯實現(xiàn)代企業(yè)管理制度上持續(xù)進步、持續(xù)創(chuàng)新，為實現(xiàn)他的“千億”夢想，他的解決之道是：將企業(yè)帶向多元化之路。宗慶后明確表示，其多元化將主要專注于資源型行業(yè)、零售業(yè)和高新技術(shù)行業(yè)三大領(lǐng)域。
羅建幸還指出 娃哈哈 在聯(lián)銷體模式、快營銷的媒體傳播模式、股權(quán)結(jié)構(gòu)、集團管理、接班人、公司文化等層面存在的問題，都具現(xiàn)實性價值。
羅建幸此文觸發(fā)了本人對于 娃哈哈 一直以來的一種思考，就是 娃哈哈 真正的“戰(zhàn)略性”問題究竟是什么？
如果我們在羅建幸上述 娃哈哈 包括宗慶后的所有問題之中，必須選擇“一個”核心的問題，作為對 娃哈哈 邁向1000億級規(guī)模最重要的因素，那么是什么？----這才是 娃哈哈 真正的問題。
從 娃哈哈 今天的企業(yè)規(guī)模及宗慶后本人的風(fēng)格來說， 娃哈哈 出現(xiàn)黃光裕式個人問題及國美股權(quán)分散問題的概率幾乎沒有，宗慶后掌握著對于 娃哈哈 的控制權(quán)，象秦始皇那樣勤政，個人嗜好極少，在上下游價值鏈合作商中聲望極高。
領(lǐng)導(dǎo)人沒有問題、治理結(jié)構(gòu)（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與執(zhí)行力）沒有問題、聯(lián)銷體模式也沒有問題，那么剩下的問題是什么呢？
我們認為是 娃哈哈 崛起至432億元品牌過程里一直沒有解決的真正問題：產(chǎn)品！
娃哈哈 去年的銷售額里，貢獻最多的水、茶、營養(yǎng)快線三大產(chǎn)品群，2010年呈現(xiàn)“滯漲”的局面， 娃哈哈 目前主要是通過推出大量全國性新品、及區(qū)域公司地區(qū)性產(chǎn)品的方式維持規(guī)模。
問題正在這里！
曾經(jīng)的首富丁磊驚嘆：“在沒什么高科技含量的飲料業(yè)，靠賣一兩元一瓶的飲料成為中國首富，簡直不可思議”----這個驚嘆里面，反映了這位“養(yǎng)豬”玩票的IT人的無知（忘記了可口可樂的財富價值），但卻擊中了 娃哈哈 的問題：在中國，正是賣1、2元的飲料才能成就首富，要是賣匯源果汁成了中國首富，那中國人的生活水準可就“趕英超美”了。
問對了問題，才能找到本質(zhì)。
娃哈哈 的戰(zhàn)略問題是： 娃哈哈 是否可以成為可口可樂式的品牌？如果不能，為什么？可口可樂的戰(zhàn)略核心是什么？
可口可樂的戰(zhàn)略核心，不是廣告、資本、合資、秘方，而是可口可樂為什么成為“每一個人”的飲料產(chǎn)品？
成就可口可樂的，正是兩大核心產(chǎn)品：碳酸型的可口可樂及雪碧。而可口可樂今天的“全飲料產(chǎn)品策略”，并沒有改變可口可樂的戰(zhàn)略本質(zhì)：也就說，沒有可口可樂這種產(chǎn)品，就不會有今天的可樂帝國。
那么， 娃哈哈 的產(chǎn)品里，哪一個可以與可口可樂相提并論的？
不用想，現(xiàn)在一個也沒有。
我們將可口可樂當(dāng)做一個既成事實太久了，以至于開始忽視了在“產(chǎn)品戰(zhàn)略”這個最隱秘的層面的思考：為什么可口可樂這樣一種飲料風(fēng)靡全球？
秘方、美國大兵、美國文化，這些都是產(chǎn)品戰(zhàn)略里的“輔助性元素”，核心元素是：可口可樂這種產(chǎn)品到底滿足的消費者的什么最本質(zhì)的需求？
按照可口可樂的品牌傳播訴求，我們看到，可樂的核心利益是“解渴”，特別是運動時/后的解渴與醒神。
但是，最解渴的飲料是水，飲用量最大的也是水，為什么不是一個水的產(chǎn)品品牌成為世界級的超級品牌呢？
原因有三：1、飲用水的供應(yīng)分散，筒裝/家庭自過濾等瓜分了水市場的半壁江山，但其品牌企業(yè)地方化嚴重；2、礦泉水被認為是營養(yǎng)水，但受限于水源地，只能支撐少數(shù)高端品牌如巴黎水、依云等；3、世界范圍內(nèi)，飲用水標準不一，不可能出現(xiàn)一種“標準化”的普通水產(chǎn)品。
我們用上述三原則再反觀所有可以成為“世界級無差別人群消費的飲料產(chǎn)品”的特質(zhì)，如可樂、雪碧、啤酒（也包括其他食品品類如巧克力、餅干）等，就會發(fā)現(xiàn)其中奧妙：1、這種產(chǎn)品不是家庭可以制作（配方性）；2、產(chǎn)品配料可以標準化、成本可控；3、能滿足無差別人群（年齡、國家）的基礎(chǔ)需求；4、跨區(qū)域/民族消費者的口感適應(yīng)可以培養(yǎng)。
只有滿足了上述特質(zhì)的產(chǎn)品，才是可以支撐起一個超級飲料品牌的核心元素。這是根本點，在這個根本點確立之后，企業(yè)就可以集中所有的火力，培育產(chǎn)品的消費市場與品牌文化。
娃哈哈 現(xiàn)在最缺的就是這個“戰(zhàn)略性的產(chǎn)品”，解決了這個難題， 娃哈哈 就可以成為世界級的飲料巨頭，反之，就恐怕真的到了“強弩之末”了！
娃哈哈 現(xiàn)在的這個產(chǎn)品戰(zhàn)略問題，是獨一無二的課題。目前與 娃哈哈 同等量級的康師傅、統(tǒng)一、今麥郎三大飲料企業(yè)，只有 娃哈哈 是飲料主導(dǎo)的，其他三個都是多元化品類；而農(nóng)夫山泉、王老吉等走得是“價值型飲料”的路線，向 娃哈哈 產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)型的機會有，但不會短期構(gòu)成威脅。
因此，這個戰(zhàn)略產(chǎn)品課題，就要看 娃哈哈 能否意識到并可以破解了。
解得好，進入高位放量增長；解不好，疲于維持規(guī)模。
王老吉的下滑、 娃哈哈 、康師傅等現(xiàn)在的滯漲，其根源都是這個問題。
如何解？
不是本文需要回答的，但是用“尋寶游戲”里的一個規(guī)則，秘密其實都在最常見的地方。
我們祝愿宗慶后及 娃哈哈 團隊能夠解得這個問題。
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本文來源： 娃哈哈最核心的戰(zhàn)略問題是什么？
