一、飲用終端（餐飲、夜場）的重要性引起了酒終端的惡性競爭
酒業對終端的重視應該是從一九九九年左右開始的。小糊涂仙等一批勇于創新的品牌在終端操作的成功帶動了無數品牌撲向酒店。初期它們是希望在終端直接要利潤，后來逐漸發展到以操作酒店帶動整體市場的概念，業內逐漸形成了共識。到現在為止，做市場要先從酒店開始已經成為許多品牌熟悉的套路，也正是因為這一論斷，白酒業出現了無論花費多大代價也要搶占餐飲終端的現實，直到演變成現在直接的巨資買店。
從終端的資源上來說終端數量是有限的，而過多的競爭品牌和相對有限的終端市場必然導致激烈的競爭。于是乎，終端競爭日益激烈，各種無序的現象也一一凸現出來。
其一是大打價格戰。
因為價格戰比較容易使消費者在購買產品時受到吸引。比如，現在很多地方的市場上，許多產品簡單的采用你買一贈一、我買一贈二等戰術來迂回的降低酒水價格。戰火較猛的市場上，價格戰就有些趨于白熱化程度了。象在安徽的宿州市場上，某酒在當地甚至實行了聲勢浩大的買酒送菜活動（根據消費此白酒的費用贈送50％的酒菜），讓消費者頓時趨之若騖。而在內蒙的一些地級市場上，當地酒在酒店里更是力度較大，若是消費者飲用該品牌針對餐飲推出的價值100元左右的系列酒，就贈送價值130元左右的宴席一桌。
其二就是大打促銷戰。
由于品牌之間競爭的日益激烈，促銷戰就成為了很多品牌在終端的最有效武器。他們用花樣迭出的促銷方式和價值不等的贈品來達到吸引消費者的目的，以求得生存和發展。比如剛開始促銷方式以贈送日用品為主，像廣告衫、雨傘、雨披、打火機、手表等較為廣泛。然后就是以刮獎卡、瓶蓋兌獎等方式來吸引消費者。但是隨著各品牌在終端促銷方式的演進和力度的加大，現在的促銷大戰也開始升級。有些品牌把刮獎卡換成了現金，換成了美元，而有的品牌就采取消費價值不等的酒水贈送價值不等的食用油、電飯鍋等，甚至在合肥等地已經開始贈送健身器材等，包括拉力器、跑步機等價值不菲的促銷品。
其三就是多種費用滋生。
隨著終端的爭奪戰日益激烈，餐飲終端中的投入費用節節升高。
酒水渠道三費:進店費、開瓶費和包場費
酒水渠道三費可以說是商品經濟繁榮的產物，８０年代初，非但沒有三費之說，反而是酒店的采購人員到處求神拜佛，求廠家把產品送到酒店去。隨著商品經濟的發展，激烈的競爭開始出現了。先是一些廠家為了將新產品推向市場，主動打點酒店的相關工作人員，或返點、或給好處費，這一來吊起了酒店的胃口，一開始是進店費，進而衍生出促銷費、管理費、展示費、節慶費、店慶費、 開店 費等，而且價碼越來越高。由于銷售費用的增高，利潤越來越薄，一些小的廠家已不堪重負，他們對酒店簡直到了“恨之入骨”的地步。為了把種種終端產生的費用消化掉，為了加快酒店終端貨物的銷售速度，廠家聘請一些促銷小姐或是直接對酒店里的服務員，許諾賣掉一瓶酒會給多少好處，“開瓶費”因此而生。在進店費、開瓶費愈演愈烈的時候，一種酒店終端新的競爭形式出現了——我廠家給你終端一筆錢，你進我的貨，其它同類廠家的貨就不要進了，我把你這個酒店給包了，這就是所謂的“包場費”。
以下是某知名超市的進店收費標準：
1、咨詢服務費：2002年是全年含稅進貨金額的1%，分別于6月、9月和12月份結賬時扣除； 2、無條件扣款：第一年扣掉貨款數的4.5%、第二年扣掉貨款的2.4%；3、無條件折扣：全年含稅進貨全額的3.5%，每月從貨款中扣除；4、有條件折扣：全年不含稅總進貨額≥70萬元時，扣全年含稅進貨金額的0.5%；全年含稅進貨金額≥100萬元時，扣全年含稅進貨金額的1%；5、配貨費：每店提取3%； 6、進場費：每店收取15萬元，新品交付時繳納；7、條碼費：每個品種收費1000元；8、新品上柜費：每店收取1500元；9、節慶費：1000元/店次，分元旦、春節、五一、中秋和圣誕共5次；10、店慶費：1500元/店次，分國際店慶、中華店慶兩次；11、商場海報費：2500元/店次，每年至少一次；12、商場促銷堆頭費：1500元/店次，每年三次；13、全國推薦產品服務費：含稅進貨金額的1%，每月賬扣；14、老店翻新費：7500元/店，由店鋪所在地供貨商承擔；15、新店開辦費：2萬元/店，由新 開店 鋪所在地供貨商承擔；16、違約金：各店只能按合同規定銷售X+1個產品，合同外增加或調換一個單品，終止合同并罰款5000元； 如果以該超市只有一家店，某商品在該超市全年的銷售額為100萬元計算，則供貨商需承擔以上16項費用共計360000元。而且以上費用全部未含稅金，供貨商還必須為這360000元再支付61200元增值稅稅金，合計支付金額將達到421200元以上。
也就是說，供應商即使不考慮自身的利潤和費用（利息、辦公費、運費、招待費、差旅費等等），也必須要在原購貨價的基礎上加價72.77%才能顧得上超市所產生的各種費用。這還不包括供應商為了拉攏終端的經理、主管、店長、采購人員等需要支出的費用，也不包括為了提高售貨員銷售該商品的積極性而需支付給銷售員的提成或獎勵，而這兩項費用通常也不會低于商品價格的20%。另外，終端為了保證自己的利潤還必須為商品加價，超市加價一般在15%-20%之間，而酒店的加價則在30%以上，部份商品加價達到100%甚至150%以上。——終端黑幕由此可見一斑。
終端的過量投入，白酒企業雖然部分達到了以量取勝的目的，但是其品牌價值并沒有得到相應的提高，而帶來的后果是銷量上去了，利潤反而變薄了。而白酒促銷缺乏理性和系統時，也無法建立其品牌個性和提升品牌價值，因此，以犧牲利潤的價格戰和犧牲顧客價值的促銷戰，只能使終端陷入更激烈的惡性競爭。
二、終端的惡性競爭導致企業終端經營成本的上升
1、 廠家利潤下降，甚至虧損
終端剛剛興起的時候，白酒直接在餐飲終端就能產生利潤。隨著費用的上升，餐飲終端已經沒有利潤可言。
目前很多品牌陷入了無謂的資源消耗戰之中，越來越感到力不從心。市場上的白酒品牌之間的競爭相當激烈，特別是在中檔價位區間的各個產品，在餐飲終端的競爭呈現出短兵相接的肉搏狀態。尤其是一些檔次、價位接近的產品，往往是策略相似、手段相近，而在投入費用上卻是一個賽一個的大手筆。甚至眾品牌為了搶占和維護較多的市場份額，大部分已經是獲利甚微，甚至是保本經營的狀態。有的甚至出現大面積的虧損現象。
從市場反饋的信息表明，終端費用的上漲已經使得白酒出現了從贏利到虧損過度。盈虧平衡點的出現無疑是終端時代轉折，品牌潰退的標志。用業內人士的話說就是白酒業將開始逐漸的凈化。
2、 終端霸道，要求越來越多
由于大量的白酒品牌涌向了終端，終端市場一時成為了眾多廠商爭搶的香餑餑。很多品牌（尤其是新品牌）在強大的終端面前只能被稱為弱勢群體，特別是在進店談判時，不占有主動性，明知費用較高，也得咬緊牙關硬著頭皮撐著上。因為你不做，別的品牌也會做，反而會喪失了有限的終端資源。并且，由于眾廠商對餐飲終端的高度重視，更加引發了競爭的激烈。目前市場上除了知名度特別高的品牌之外，大部分白酒在酒店終端都是采取的賒銷現象。
終端越來越霸道，并且對于眾多送貨上門的品牌也是要求越發苛刻。眾產品除了要交的“買路錢”之外，進店（場）后還要被盤剝各種費用。比如店慶費、贊助費、過年過節時服務員的節日補償費以及全年銷售的返紅、返利等費用，讓人眼花繚亂、目不暇接。而對于這種名目繁多的費用，眾商家雖然無奈但也是忍痛掏出腰包，否則就會感受到來自終端明暗夾擊的威懾。因為，終端會根據經營的好壞來考慮資金的分配，不按時結賬的現象時有發生，并且得罪終端的結果還有可能就是面臨被“掃地出門”。
白酒企業為了既愛又恨的終端不得不滿足其貪欲，就這樣終端的惡性競爭一步步在企業和終端的不斷哄抬中逐漸走向混亂。
3、從酒店終端開始操作市場，成功的難度越來越大，生存周期縮短，導入周期變長。
以前操作熟練的產品一、兩年的時間就能完成從終端到流通的轉變，讓整個市場旺銷。但目前由于操作方式的雷同和費用上升，要想沖出包圍從終端脫穎而出難度增加很多，時間也在延長。許多品牌都是經過了四、五年的艱苦作戰才形成氣候，有些地方則長期陷入混戰中，長時間沒有主流產品出現。白酒經營者面臨的資金壓力越來越大，進入門檻增高。都能賣但都賣不好，以及一促就銷，一停就死成為反饋最多的信息。許多投資者的操作耐心受挫，中途退場改行的越來越多。
4、惡性競爭使消費者的利益受到損害。
雖然終端的競爭會使產品價格降低，各種促銷獎勵也使消費者得到了不少實惠。但惡性的終端競爭，一方面越來越多的終端出現的專銷某一品牌的形象，消費者自由的選擇權被剝奪；另一方面，某些白酒企業在營銷成本上升時，為了控制總成本上升，就會非正當地降低生產成本，在酒質上以次充好，導致產品質量不保，直接損害消費者的身心健康。所以惡性的終端競爭，消費者也將成為受害者。
酒業對終端的重視應該是從一九九九年左右開始的。小糊涂仙等一批勇于創新的品牌在終端操作的成功帶動了無數品牌撲向酒店。初期它們是希望在終端直接要利潤，后來逐漸發展到以操作酒店帶動整體市場的概念，業內逐漸形成了共識。到現在為止，做市場要先從酒店開始已經成為許多品牌熟悉的套路，也正是因為這一論斷，白酒業出現了無論花費多大代價也要搶占餐飲終端的現實，直到演變成現在直接的巨資買店。
從終端的資源上來說終端數量是有限的，而過多的競爭品牌和相對有限的終端市場必然導致激烈的競爭。于是乎，終端競爭日益激烈，各種無序的現象也一一凸現出來。
其一是大打價格戰。
因為價格戰比較容易使消費者在購買產品時受到吸引。比如，現在很多地方的市場上，許多產品簡單的采用你買一贈一、我買一贈二等戰術來迂回的降低酒水價格。戰火較猛的市場上，價格戰就有些趨于白熱化程度了。象在安徽的宿州市場上，某酒在當地甚至實行了聲勢浩大的買酒送菜活動（根據消費此白酒的費用贈送50％的酒菜），讓消費者頓時趨之若騖。而在內蒙的一些地級市場上，當地酒在酒店里更是力度較大，若是消費者飲用該品牌針對餐飲推出的價值100元左右的系列酒，就贈送價值130元左右的宴席一桌。
其二就是大打促銷戰。
由于品牌之間競爭的日益激烈，促銷戰就成為了很多品牌在終端的最有效武器。他們用花樣迭出的促銷方式和價值不等的贈品來達到吸引消費者的目的，以求得生存和發展。比如剛開始促銷方式以贈送日用品為主，像廣告衫、雨傘、雨披、打火機、手表等較為廣泛。然后就是以刮獎卡、瓶蓋兌獎等方式來吸引消費者。但是隨著各品牌在終端促銷方式的演進和力度的加大，現在的促銷大戰也開始升級。有些品牌把刮獎卡換成了現金，換成了美元，而有的品牌就采取消費價值不等的酒水贈送價值不等的食用油、電飯鍋等，甚至在合肥等地已經開始贈送健身器材等，包括拉力器、跑步機等價值不菲的促銷品。
其三就是多種費用滋生。
隨著終端的爭奪戰日益激烈，餐飲終端中的投入費用節節升高。
酒水渠道三費:進店費、開瓶費和包場費
酒水渠道三費可以說是商品經濟繁榮的產物，８０年代初，非但沒有三費之說，反而是酒店的采購人員到處求神拜佛，求廠家把產品送到酒店去。隨著商品經濟的發展，激烈的競爭開始出現了。先是一些廠家為了將新產品推向市場，主動打點酒店的相關工作人員，或返點、或給好處費，這一來吊起了酒店的胃口，一開始是進店費，進而衍生出促銷費、管理費、展示費、節慶費、店慶費、 開店 費等，而且價碼越來越高。由于銷售費用的增高，利潤越來越薄，一些小的廠家已不堪重負，他們對酒店簡直到了“恨之入骨”的地步。為了把種種終端產生的費用消化掉，為了加快酒店終端貨物的銷售速度，廠家聘請一些促銷小姐或是直接對酒店里的服務員，許諾賣掉一瓶酒會給多少好處，“開瓶費”因此而生。在進店費、開瓶費愈演愈烈的時候，一種酒店終端新的競爭形式出現了——我廠家給你終端一筆錢，你進我的貨，其它同類廠家的貨就不要進了，我把你這個酒店給包了，這就是所謂的“包場費”。
以下是某知名超市的進店收費標準：
1、咨詢服務費：2002年是全年含稅進貨金額的1%，分別于6月、9月和12月份結賬時扣除； 2、無條件扣款：第一年扣掉貨款數的4.5%、第二年扣掉貨款的2.4%；3、無條件折扣：全年含稅進貨全額的3.5%，每月從貨款中扣除；4、有條件折扣：全年不含稅總進貨額≥70萬元時，扣全年含稅進貨金額的0.5%；全年含稅進貨金額≥100萬元時，扣全年含稅進貨金額的1%；5、配貨費：每店提取3%； 6、進場費：每店收取15萬元，新品交付時繳納；7、條碼費：每個品種收費1000元；8、新品上柜費：每店收取1500元；9、節慶費：1000元/店次，分元旦、春節、五一、中秋和圣誕共5次；10、店慶費：1500元/店次，分國際店慶、中華店慶兩次；11、商場海報費：2500元/店次，每年至少一次；12、商場促銷堆頭費：1500元/店次，每年三次；13、全國推薦產品服務費：含稅進貨金額的1%，每月賬扣；14、老店翻新費：7500元/店，由店鋪所在地供貨商承擔；15、新店開辦費：2萬元/店，由新 開店 鋪所在地供貨商承擔；16、違約金：各店只能按合同規定銷售X+1個產品，合同外增加或調換一個單品，終止合同并罰款5000元； 如果以該超市只有一家店，某商品在該超市全年的銷售額為100萬元計算，則供貨商需承擔以上16項費用共計360000元。而且以上費用全部未含稅金，供貨商還必須為這360000元再支付61200元增值稅稅金，合計支付金額將達到421200元以上。
也就是說，供應商即使不考慮自身的利潤和費用（利息、辦公費、運費、招待費、差旅費等等），也必須要在原購貨價的基礎上加價72.77%才能顧得上超市所產生的各種費用。這還不包括供應商為了拉攏終端的經理、主管、店長、采購人員等需要支出的費用，也不包括為了提高售貨員銷售該商品的積極性而需支付給銷售員的提成或獎勵，而這兩項費用通常也不會低于商品價格的20%。另外，終端為了保證自己的利潤還必須為商品加價，超市加價一般在15%-20%之間，而酒店的加價則在30%以上，部份商品加價達到100%甚至150%以上。——終端黑幕由此可見一斑。
終端的過量投入，白酒企業雖然部分達到了以量取勝的目的，但是其品牌價值并沒有得到相應的提高，而帶來的后果是銷量上去了，利潤反而變薄了。而白酒促銷缺乏理性和系統時，也無法建立其品牌個性和提升品牌價值，因此，以犧牲利潤的價格戰和犧牲顧客價值的促銷戰，只能使終端陷入更激烈的惡性競爭。
二、終端的惡性競爭導致企業終端經營成本的上升
1、 廠家利潤下降，甚至虧損
終端剛剛興起的時候，白酒直接在餐飲終端就能產生利潤。隨著費用的上升，餐飲終端已經沒有利潤可言。
目前很多品牌陷入了無謂的資源消耗戰之中，越來越感到力不從心。市場上的白酒品牌之間的競爭相當激烈，特別是在中檔價位區間的各個產品，在餐飲終端的競爭呈現出短兵相接的肉搏狀態。尤其是一些檔次、價位接近的產品，往往是策略相似、手段相近，而在投入費用上卻是一個賽一個的大手筆。甚至眾品牌為了搶占和維護較多的市場份額，大部分已經是獲利甚微，甚至是保本經營的狀態。有的甚至出現大面積的虧損現象。
從市場反饋的信息表明，終端費用的上漲已經使得白酒出現了從贏利到虧損過度。盈虧平衡點的出現無疑是終端時代轉折，品牌潰退的標志。用業內人士的話說就是白酒業將開始逐漸的凈化。
2、 終端霸道，要求越來越多
由于大量的白酒品牌涌向了終端，終端市場一時成為了眾多廠商爭搶的香餑餑。很多品牌（尤其是新品牌）在強大的終端面前只能被稱為弱勢群體，特別是在進店談判時，不占有主動性，明知費用較高，也得咬緊牙關硬著頭皮撐著上。因為你不做，別的品牌也會做，反而會喪失了有限的終端資源。并且，由于眾廠商對餐飲終端的高度重視，更加引發了競爭的激烈。目前市場上除了知名度特別高的品牌之外，大部分白酒在酒店終端都是采取的賒銷現象。
終端越來越霸道，并且對于眾多送貨上門的品牌也是要求越發苛刻。眾產品除了要交的“買路錢”之外，進店（場）后還要被盤剝各種費用。比如店慶費、贊助費、過年過節時服務員的節日補償費以及全年銷售的返紅、返利等費用，讓人眼花繚亂、目不暇接。而對于這種名目繁多的費用，眾商家雖然無奈但也是忍痛掏出腰包，否則就會感受到來自終端明暗夾擊的威懾。因為，終端會根據經營的好壞來考慮資金的分配，不按時結賬的現象時有發生，并且得罪終端的結果還有可能就是面臨被“掃地出門”。
白酒企業為了既愛又恨的終端不得不滿足其貪欲，就這樣終端的惡性競爭一步步在企業和終端的不斷哄抬中逐漸走向混亂。
3、從酒店終端開始操作市場，成功的難度越來越大，生存周期縮短，導入周期變長。
以前操作熟練的產品一、兩年的時間就能完成從終端到流通的轉變，讓整個市場旺銷。但目前由于操作方式的雷同和費用上升，要想沖出包圍從終端脫穎而出難度增加很多，時間也在延長。許多品牌都是經過了四、五年的艱苦作戰才形成氣候，有些地方則長期陷入混戰中，長時間沒有主流產品出現。白酒經營者面臨的資金壓力越來越大，進入門檻增高。都能賣但都賣不好，以及一促就銷，一停就死成為反饋最多的信息。許多投資者的操作耐心受挫，中途退場改行的越來越多。
4、惡性競爭使消費者的利益受到損害。
雖然終端的競爭會使產品價格降低，各種促銷獎勵也使消費者得到了不少實惠。但惡性的終端競爭，一方面越來越多的終端出現的專銷某一品牌的形象，消費者自由的選擇權被剝奪；另一方面，某些白酒企業在營銷成本上升時，為了控制總成本上升，就會非正當地降低生產成本，在酒質上以次充好，導致產品質量不保，直接損害消費者的身心健康。所以惡性的終端競爭，消費者也將成為受害者。
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本文來源： 酒終端業態分析
