沃爾瑪 的人力資源戰(zhàn)略可以歸納為三句話：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。
一、留住人才
沃爾瑪 致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。
合伙人政策在 沃爾瑪 的術(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。
這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補(bǔ)充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。
1971年， 沃爾瑪 實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在 沃爾瑪 工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。
之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的合伙。 沃爾瑪 公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。
如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達(dá)200美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。
在 沃爾瑪 ，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著我們關(guān)心我們的員工字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。
總之，合伙關(guān)系在 沃爾瑪 公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使 沃爾瑪 凝聚為一個整體。
門戶開放政策 沃爾瑪 公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報復(fù)。
任何管理層人員如借門戶開放政策實施打擊報復(fù)，將會受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權(quán)，為 沃爾瑪 人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎(chǔ)。
沃爾瑪 以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。 沃爾瑪 還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。
授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。
員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。
公仆領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。
員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的公仆。對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工， 沃爾瑪 首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。
公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題。
在 沃爾瑪 ，任何一個普通員工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我們的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環(huán)境。
另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機(jī)會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為 沃爾瑪 的一位顧客。
二、發(fā)展人才
沃爾瑪 的經(jīng)營者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要。加強(qiáng)對員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此， 沃爾瑪 把加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項首要任務(wù)。
1、建立終身培訓(xùn)機(jī)制 沃爾瑪 重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。
各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計劃。
培訓(xùn)項目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。
在每一個培訓(xùn)項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。
培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識培訓(xùn)，如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸 沃爾瑪 的經(jīng)營理念。更重要的是 沃爾瑪 根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為 沃爾瑪 的中堅力量。
沃爾瑪 非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。
沃爾瑪 的最高管理層不是直接指導(dǎo)他們怎樣做生意，而是讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如， 沃爾瑪 的先進(jìn)情報信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外， 沃爾瑪 還投資購置專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。
重視好學(xué)與責(zé)任感 沃爾瑪 創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好.
因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經(jīng)驗的人根本不會被考慮提升為經(jīng)理。而在 沃爾瑪 ，經(jīng)過6個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機(jī)會，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯，就會有機(jī)會單獨(dú)管理一個分店。
內(nèi)部提升制過去， 沃爾瑪 推行的是招募、保留、發(fā)展的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為保留、發(fā)展、招募的模式。 沃爾瑪 人力資源部資深副總裁科爾門•彼得森說：這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。
公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員。對于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進(jìn)行書面評估，并與員工進(jìn)行面談，存入個人檔案。
沃爾瑪 對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是 沃爾瑪 的人才觀，正是如此才會有今天成功的 沃爾瑪 。
三、吸納人才
除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外， 沃爾瑪 開始從外部適時引進(jìn)高級人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。
在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等， 沃爾瑪 都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會。
從1998年開始， 沃爾瑪 開始實施見習(xí)管理人員計劃，即高等院校舉行CAREER TALK（職業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過相當(dāng)長一段時間的培訓(xùn)，然后充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對人才的需求。
一、留住人才
沃爾瑪 致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。
合伙人政策在 沃爾瑪 的術(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。
這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補(bǔ)充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。
1971年， 沃爾瑪 實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在 沃爾瑪 工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。
之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的合伙。 沃爾瑪 公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。
如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達(dá)200美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。
在 沃爾瑪 ，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著我們關(guān)心我們的員工字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。
總之，合伙關(guān)系在 沃爾瑪 公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使 沃爾瑪 凝聚為一個整體。
門戶開放政策 沃爾瑪 公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報復(fù)。
任何管理層人員如借門戶開放政策實施打擊報復(fù)，將會受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權(quán)，為 沃爾瑪 人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎(chǔ)。
沃爾瑪 以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。 沃爾瑪 還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。
授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。
員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。
公仆領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。
員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的公仆。對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工， 沃爾瑪 首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。
公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題。
在 沃爾瑪 ，任何一個普通員工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我們的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環(huán)境。
另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機(jī)會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為 沃爾瑪 的一位顧客。
二、發(fā)展人才
沃爾瑪 的經(jīng)營者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要。加強(qiáng)對員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此， 沃爾瑪 把加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項首要任務(wù)。
1、建立終身培訓(xùn)機(jī)制 沃爾瑪 重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。
各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計劃。
培訓(xùn)項目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。
在每一個培訓(xùn)項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。
培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識培訓(xùn)，如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸 沃爾瑪 的經(jīng)營理念。更重要的是 沃爾瑪 根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為 沃爾瑪 的中堅力量。
沃爾瑪 非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。
沃爾瑪 的最高管理層不是直接指導(dǎo)他們怎樣做生意，而是讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如， 沃爾瑪 的先進(jìn)情報信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外， 沃爾瑪 還投資購置專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。
重視好學(xué)與責(zé)任感 沃爾瑪 創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好.
因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經(jīng)驗的人根本不會被考慮提升為經(jīng)理。而在 沃爾瑪 ，經(jīng)過6個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機(jī)會，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯，就會有機(jī)會單獨(dú)管理一個分店。
內(nèi)部提升制過去， 沃爾瑪 推行的是招募、保留、發(fā)展的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為保留、發(fā)展、招募的模式。 沃爾瑪 人力資源部資深副總裁科爾門•彼得森說：這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。
公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員。對于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進(jìn)行書面評估，并與員工進(jìn)行面談，存入個人檔案。
沃爾瑪 對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是 沃爾瑪 的人才觀，正是如此才會有今天成功的 沃爾瑪 。
三、吸納人才
除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外， 沃爾瑪 開始從外部適時引進(jìn)高級人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。
在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等， 沃爾瑪 都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會。
從1998年開始， 沃爾瑪 開始實施見習(xí)管理人員計劃，即高等院校舉行CAREER TALK（職業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過相當(dāng)長一段時間的培訓(xùn)，然后充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對人才的需求。
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