一高兩低三重四輕五缺乏，首先一高，指防盜與 防損 概念混淆程度高，目前大多數(shù)超市對 防損 工作在認識上沒有質的飛躍，在操作上仍然停滯在用防盜代替 防損 的層次上，其 防損 工作僅限于抓第三只手， 防損 不能拘泥于防盜的淺層次上，而要拓展到損耗的深層次，防盜為表象，而 防損 是根本，防盜和 防損 二者之間既有關聯(lián)又有區(qū)別，大家都知道他們是一個內涵和外延的關系，如果把盜竊作為超市不可避免的外象。
損耗則是超市難以治愈的內傷，也就是換句話說，真正的損耗是一個全面系統(tǒng)的損耗，我們從高層面上進行一下交流，例如說從項目的戰(zhàn)略發(fā)展的這個角度，和投資的這個角度，我覺得很多的公司就是處在這種迷惑狀態(tài)。
首先第一項，做超市不明白做超市的目的是什么，僅僅感覺人家都在做我也要做，壓供應商的款做其他方面的投資，僅僅站在這個層面上，于是就會出現(xiàn)各式各樣的問題，實際超市 防損 第一關是高層管理，是戰(zhàn)略管理，也就是說，超市在確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略上要有 防損 意識，我們接觸過很多客戶，例如說我們在新疆，我們也接觸到它的上市公司，這個上市公司的商貿公司做了自己的超市，也是烏魯木齊一兩位的超市連鎖公司，但是很奇怪，他的超市最小的從100平方米開始到最大的3000平方米，也就是說犯了超市投資戰(zhàn)略上的一個大忌，在超市剛剛開始自己投資運營的時候千萬不能進入兩種業(yè)態(tài)，這兩種業(yè)態(tài)看上去只有面積上的區(qū)別，實際上大相徑庭，很多老總認為，超市很簡單，搞一個空房子擺一點貨架出去找一些供應商贊助一些商品擺出去賣不就行了嗎？實際是那么簡單嗎？
便利店和標準超市無論在不同液態(tài)選址、投資，還是在不同的商圈顧客而造成不同的商品結構和價格帶上都有很大的區(qū)別，我們也看到其中有一個店，3000平方米的超市他琳瑯滿目的商品非常多，大約有1萬多種，但是還有顧客寫投訴信，說我在這個地方買不到合適的商品，為什么呢？因為他先開的便利店，便利店的客層和價格帶肯定在處在居民的便利需求，而標準超市作為食品的一個主要表現(xiàn)方式，他有很大的區(qū)別，難怪這些顧客是不能習慣于這種商品結構和價格帶，所以說從一個角度來講， 防損 是防止公司一個戰(zhàn)略方向的確認，公司投資的一個確認，例如很多超市拍腦袋說話，要在某某地點開超市，算過租金？算過成本？超市往往采用倒推法，費用發(fā)生了，成本發(fā)生了才想起來，讓營運、采購去追回，運營叫苦連天，要求的毛利額、營業(yè)額指標太高，采購也叫苦連天，要求的營業(yè)內收入指標太高，難以完成，實際是一個很頭痛的事情。
所以說一個超市他是不是做的好，實際要求 防損 經理要從營運流程、采購流程、人力資源部、電腦系統(tǒng)等等各個方面的問題，首先要過投資關，老總關，投資才真正是 防損 的第一個環(huán)節(jié)。不知道大家對租金有什么樣的理解，這里可以告訴大家一個公式，租金小于等于單米的績效乘以0.7，乘以4%。
我們舉個例子，比如說單米績效，就是每個平方米要賣多少錢，比如說10000平方米的大賣場一天的營業(yè)額是35萬，那么一平方米的單米績效就是35元，35×0.7×4%=0.9元/?，也就是說，在超市選址的時候我們把成本的損耗控制當作第一項業(yè)務重點內容，一個地址不僅僅要看他是否在市場上在位置上比較獨特，比較險要，更重要的是他要付多少成本？我的最低底線是多少？
例如說要求開發(fā)部的同事對租金不能超過15%，這15%還要把他從運營和采購中背回來，租金是日積月累的，不管你賣多少錢，你都要有，那么他就要有一個基本的保證，所以 防損 要從戰(zhàn)略這個方向把握好第一關，其二就是不要盲目做大，大家認為大賣場就是好，大賣場就是有面子，大賣場就是感覺好，這個尤其在二類城市、三類城市特別明顯，例如說我們廣西的一個客戶，他這個城市明明只有30到35萬人，他偏要做2萬平方米的大賣場，為什么呢？要創(chuàng)造這個城市的一個 supercenter，一個特色中心，實際這僅僅是個社會效應。
實際很大一個程度上 防損 還來源于一個科學的計算、科學的布局。一個超市的布局他也只適合5000到7000平方米的超市，所以說從一個合理的面積選定上也要做 防損 的監(jiān)控，其三，盈利模型的有效控制，大家都知道我們現(xiàn)在做超市肯定都包括三大部分，自營區(qū)、出租區(qū)和聯(lián)營區(qū)，或者把出租區(qū)和聯(lián)營區(qū)統(tǒng)稱為聯(lián)營區(qū)，也就是我們所說的收銀機以外的區(qū)域和收銀機以內的區(qū)域，他的比例是多少為最佳？多少比例能包納我的成本和費用，多少比例才能形成一個用營業(yè)外收入來保成本，用商品的毛利和商品的利潤來獲得你本身的毛利，這種基礎要求，作為我們來講也有一個基本的看法，比如說再6千到1萬平方米的大賣場在面積配比上我們建議面積比是67%：33%，第四點在硬件投資與預估產出的協(xié)調上來進行 防損 ，一個超市的區(qū)域劃分是跟商品結構，單品、供應商結構和價格帶關系密切，不能一味求大，求一次性到位，很多人都想先買了再說，實際會造成什么現(xiàn)象呢？所以從硬件投資上，更是一個 防損 的重點范圍。
說到這里，很多 防損 經理就會問我，你給我講這么多內容好像和我抓小偷有一定的距離？沒錯，現(xiàn)在的 防損 職業(yè)經理人一定不是以前的軍人和武警簡單的執(zhí)行就可以完成的，一定是一個對投資、對運營、對采購、對系統(tǒng)、對人力資源都了解的綜合素質要求非常高的甚至超過經營人員的這個門類，他給我們 防損 經理人們提出了新的挑戰(zhàn)，這也是我們這次培訓的一個主要部分。剛才講過了，我們從戰(zhàn)略投資這個角度上來講怎么樣算好的，其他的就不一一說了，我會具體介紹我們培訓內容的一些講解。這是一高，防盜和 防損 概念混淆程度高。
二低，是指員工隊伍素質低，消費者誠實度低或者說信譽度低，現(xiàn)在超市員工素質低已經成為超市很頭痛的問題，大家知道，超市很特別，雖然不是高科技企業(yè)，但是技術含量還非常高，既有電腦系統(tǒng)，又有生鮮系統(tǒng)，還有最近最流行的顧客管理系統(tǒng)等等囊括了現(xiàn)在最流行最前衛(wèi)的系統(tǒng)，說他層次高吧？工作的重復性有特別大，每天特別辛苦，人家休息我上班，人家出去拍托我加班，所以造就超市工作者普遍文化層次不是很高，尤其是在現(xiàn)在國外超市競爭越來越激烈的時候，那么作為我們超市行業(yè)的從業(yè)者應該好好的捫心自省，好好真正理解自己是這個企業(yè)生存的根本，是老總的左右手，認真學習提高自己，把握好機會才能真正在業(yè)務上有所突破，這也是我們開這次會的中心目標。
三重，重外竊、重人防，重自然損耗，超市的主要防盜手段是人監(jiān)視人和物監(jiān)視物的兩種方法，國外超市是以物監(jiān)視物為主，人監(jiān)視人為副，那么投巨資配備最先進的電子防盜系統(tǒng)，此種防盜手段已經在美國和歐洲得到了普遍的應用，受到了較好的效果。
國內超市則以人監(jiān)視人為主，物監(jiān)視物為輔，主要是存包，人監(jiān)視人的初級防范手段，并配電視監(jiān)視、墻壁廣角凸鏡、工作人員共同組成監(jiān)視體系，雖然我國大中型超市也配置使用了ES系統(tǒng)，但受到資金的限制，所使用的設備配不出現(xiàn)金來，我經常會碰到有電話來咨詢或者打電話給我說能不能幫我們買到二手防盜用品，基于很多地區(qū)對二手的需求，我們在網(wǎng)站上設立了一個二手的頻道，實際什么設備都能二手，防盜設備不能二手，從這個角度上來講，要舍得投入，因為二手問題，就會出現(xiàn)很多漏報、誤報情況，一般前者不會出現(xiàn)麻煩，后者一旦出現(xiàn)問題麻煩就大了，因此產生的超市與消費者的糾紛比比皆是，有些甚至成為惡性事件的導火索，所有有效的使用較先進的防盜設備非常有用的。
四輕，輕內盜、輕技防、輕人損、輕邊緣損耗，據(jù)資料顯示，美國超市每起內盜案件中追回金額127萬美元，司法部估計每年員工盜竊所造成的行業(yè)損失有50到100億美金，據(jù)局部資料顯示我國的超市商品內外盜比例為5：3，內盜多于外盜，而且內盜發(fā)生的特別復雜隱蔽性特別強，追查困難。
五缺乏，現(xiàn)代超市復合型的 防損 人才缺乏系統(tǒng)的培訓，現(xiàn)代的超市 防損 經理人一定是一個運營專家，采購專家、財務專家、電腦專家、人力資源專家，他是一個復合型的，對現(xiàn)代超市的損耗的量化指標缺乏一個科學的鑒定。到底怎么算是超額，怎么算是不超額，往往一個公司制定一個總的 防損 指標很容易。對現(xiàn)代超市損耗形成的原因缺乏探查，要從整個流程上、票據(jù)管理上、員工配置上來挖掘，如何有效避免損耗。對現(xiàn)代超市損耗的發(fā)生規(guī)律缺乏摸索。對現(xiàn)代超市的損耗的控制模式缺乏研究。
第三部分怎樣才能成為一名合格的現(xiàn)代 防損 經理人
成為七個專家，財務、電腦系統(tǒng)、法律、運營、采購、人力資源、 防損 器件系統(tǒng)使用專家。如何去培養(yǎng)這些能力？培養(yǎng)到什么程度？這些將在以后的課程中由各個領域有豐富經驗的講師具體講解。
損耗則是超市難以治愈的內傷，也就是換句話說，真正的損耗是一個全面系統(tǒng)的損耗，我們從高層面上進行一下交流，例如說從項目的戰(zhàn)略發(fā)展的這個角度，和投資的這個角度，我覺得很多的公司就是處在這種迷惑狀態(tài)。
首先第一項，做超市不明白做超市的目的是什么，僅僅感覺人家都在做我也要做，壓供應商的款做其他方面的投資，僅僅站在這個層面上，于是就會出現(xiàn)各式各樣的問題，實際超市 防損 第一關是高層管理，是戰(zhàn)略管理，也就是說，超市在確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略上要有 防損 意識，我們接觸過很多客戶，例如說我們在新疆，我們也接觸到它的上市公司，這個上市公司的商貿公司做了自己的超市，也是烏魯木齊一兩位的超市連鎖公司，但是很奇怪，他的超市最小的從100平方米開始到最大的3000平方米，也就是說犯了超市投資戰(zhàn)略上的一個大忌，在超市剛剛開始自己投資運營的時候千萬不能進入兩種業(yè)態(tài)，這兩種業(yè)態(tài)看上去只有面積上的區(qū)別，實際上大相徑庭，很多老總認為，超市很簡單，搞一個空房子擺一點貨架出去找一些供應商贊助一些商品擺出去賣不就行了嗎？實際是那么簡單嗎？
便利店和標準超市無論在不同液態(tài)選址、投資，還是在不同的商圈顧客而造成不同的商品結構和價格帶上都有很大的區(qū)別，我們也看到其中有一個店，3000平方米的超市他琳瑯滿目的商品非常多，大約有1萬多種，但是還有顧客寫投訴信，說我在這個地方買不到合適的商品，為什么呢？因為他先開的便利店，便利店的客層和價格帶肯定在處在居民的便利需求，而標準超市作為食品的一個主要表現(xiàn)方式，他有很大的區(qū)別，難怪這些顧客是不能習慣于這種商品結構和價格帶，所以說從一個角度來講， 防損 是防止公司一個戰(zhàn)略方向的確認，公司投資的一個確認，例如很多超市拍腦袋說話，要在某某地點開超市，算過租金？算過成本？超市往往采用倒推法，費用發(fā)生了，成本發(fā)生了才想起來，讓營運、采購去追回，運營叫苦連天，要求的毛利額、營業(yè)額指標太高，采購也叫苦連天，要求的營業(yè)內收入指標太高，難以完成，實際是一個很頭痛的事情。
所以說一個超市他是不是做的好，實際要求 防損 經理要從營運流程、采購流程、人力資源部、電腦系統(tǒng)等等各個方面的問題，首先要過投資關，老總關，投資才真正是 防損 的第一個環(huán)節(jié)。不知道大家對租金有什么樣的理解，這里可以告訴大家一個公式，租金小于等于單米的績效乘以0.7，乘以4%。
我們舉個例子，比如說單米績效，就是每個平方米要賣多少錢，比如說10000平方米的大賣場一天的營業(yè)額是35萬，那么一平方米的單米績效就是35元，35×0.7×4%=0.9元/?，也就是說，在超市選址的時候我們把成本的損耗控制當作第一項業(yè)務重點內容，一個地址不僅僅要看他是否在市場上在位置上比較獨特，比較險要，更重要的是他要付多少成本？我的最低底線是多少？
例如說要求開發(fā)部的同事對租金不能超過15%，這15%還要把他從運營和采購中背回來，租金是日積月累的，不管你賣多少錢，你都要有，那么他就要有一個基本的保證，所以 防損 要從戰(zhàn)略這個方向把握好第一關，其二就是不要盲目做大，大家認為大賣場就是好，大賣場就是有面子，大賣場就是感覺好，這個尤其在二類城市、三類城市特別明顯，例如說我們廣西的一個客戶，他這個城市明明只有30到35萬人，他偏要做2萬平方米的大賣場，為什么呢？要創(chuàng)造這個城市的一個 supercenter，一個特色中心，實際這僅僅是個社會效應。
實際很大一個程度上 防損 還來源于一個科學的計算、科學的布局。一個超市的布局他也只適合5000到7000平方米的超市，所以說從一個合理的面積選定上也要做 防損 的監(jiān)控，其三，盈利模型的有效控制，大家都知道我們現(xiàn)在做超市肯定都包括三大部分，自營區(qū)、出租區(qū)和聯(lián)營區(qū)，或者把出租區(qū)和聯(lián)營區(qū)統(tǒng)稱為聯(lián)營區(qū)，也就是我們所說的收銀機以外的區(qū)域和收銀機以內的區(qū)域，他的比例是多少為最佳？多少比例能包納我的成本和費用，多少比例才能形成一個用營業(yè)外收入來保成本，用商品的毛利和商品的利潤來獲得你本身的毛利，這種基礎要求，作為我們來講也有一個基本的看法，比如說再6千到1萬平方米的大賣場在面積配比上我們建議面積比是67%：33%，第四點在硬件投資與預估產出的協(xié)調上來進行 防損 ，一個超市的區(qū)域劃分是跟商品結構，單品、供應商結構和價格帶關系密切，不能一味求大，求一次性到位，很多人都想先買了再說，實際會造成什么現(xiàn)象呢？所以從硬件投資上，更是一個 防損 的重點范圍。
說到這里，很多 防損 經理就會問我，你給我講這么多內容好像和我抓小偷有一定的距離？沒錯，現(xiàn)在的 防損 職業(yè)經理人一定不是以前的軍人和武警簡單的執(zhí)行就可以完成的，一定是一個對投資、對運營、對采購、對系統(tǒng)、對人力資源都了解的綜合素質要求非常高的甚至超過經營人員的這個門類，他給我們 防損 經理人們提出了新的挑戰(zhàn)，這也是我們這次培訓的一個主要部分。剛才講過了，我們從戰(zhàn)略投資這個角度上來講怎么樣算好的，其他的就不一一說了，我會具體介紹我們培訓內容的一些講解。這是一高，防盜和 防損 概念混淆程度高。
二低，是指員工隊伍素質低，消費者誠實度低或者說信譽度低，現(xiàn)在超市員工素質低已經成為超市很頭痛的問題，大家知道，超市很特別，雖然不是高科技企業(yè)，但是技術含量還非常高，既有電腦系統(tǒng)，又有生鮮系統(tǒng)，還有最近最流行的顧客管理系統(tǒng)等等囊括了現(xiàn)在最流行最前衛(wèi)的系統(tǒng)，說他層次高吧？工作的重復性有特別大，每天特別辛苦，人家休息我上班，人家出去拍托我加班，所以造就超市工作者普遍文化層次不是很高，尤其是在現(xiàn)在國外超市競爭越來越激烈的時候，那么作為我們超市行業(yè)的從業(yè)者應該好好的捫心自省，好好真正理解自己是這個企業(yè)生存的根本，是老總的左右手，認真學習提高自己，把握好機會才能真正在業(yè)務上有所突破，這也是我們開這次會的中心目標。
三重，重外竊、重人防，重自然損耗，超市的主要防盜手段是人監(jiān)視人和物監(jiān)視物的兩種方法，國外超市是以物監(jiān)視物為主，人監(jiān)視人為副，那么投巨資配備最先進的電子防盜系統(tǒng)，此種防盜手段已經在美國和歐洲得到了普遍的應用，受到了較好的效果。
國內超市則以人監(jiān)視人為主，物監(jiān)視物為輔，主要是存包，人監(jiān)視人的初級防范手段，并配電視監(jiān)視、墻壁廣角凸鏡、工作人員共同組成監(jiān)視體系，雖然我國大中型超市也配置使用了ES系統(tǒng)，但受到資金的限制，所使用的設備配不出現(xiàn)金來，我經常會碰到有電話來咨詢或者打電話給我說能不能幫我們買到二手防盜用品，基于很多地區(qū)對二手的需求，我們在網(wǎng)站上設立了一個二手的頻道，實際什么設備都能二手，防盜設備不能二手，從這個角度上來講，要舍得投入，因為二手問題，就會出現(xiàn)很多漏報、誤報情況，一般前者不會出現(xiàn)麻煩，后者一旦出現(xiàn)問題麻煩就大了，因此產生的超市與消費者的糾紛比比皆是，有些甚至成為惡性事件的導火索，所有有效的使用較先進的防盜設備非常有用的。
四輕，輕內盜、輕技防、輕人損、輕邊緣損耗，據(jù)資料顯示，美國超市每起內盜案件中追回金額127萬美元，司法部估計每年員工盜竊所造成的行業(yè)損失有50到100億美金，據(jù)局部資料顯示我國的超市商品內外盜比例為5：3，內盜多于外盜，而且內盜發(fā)生的特別復雜隱蔽性特別強，追查困難。
五缺乏，現(xiàn)代超市復合型的 防損 人才缺乏系統(tǒng)的培訓，現(xiàn)代的超市 防損 經理人一定是一個運營專家，采購專家、財務專家、電腦專家、人力資源專家，他是一個復合型的，對現(xiàn)代超市的損耗的量化指標缺乏一個科學的鑒定。到底怎么算是超額，怎么算是不超額，往往一個公司制定一個總的 防損 指標很容易。對現(xiàn)代超市損耗形成的原因缺乏探查，要從整個流程上、票據(jù)管理上、員工配置上來挖掘，如何有效避免損耗。對現(xiàn)代超市損耗的發(fā)生規(guī)律缺乏摸索。對現(xiàn)代超市的損耗的控制模式缺乏研究。
第三部分怎樣才能成為一名合格的現(xiàn)代 防損 經理人
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本文來源： 中國超市防損的特點
