每一個店長都要從更高的角度去理解自己的日常工作。當(dāng)?shù)觊L理解“ 庫存 管理”對企業(yè)發(fā)展的重要意義的時候，也能更好地承擔(dān)起 庫存 管理工作，因為這在很大程度上能起到緩解并獲取資金的目標(biāo)。
大多數(shù)零售企業(yè)都有門店 庫存 管理的要求，考核周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)、缺貨率等等。很多店長其實不明白，為什么要有這個指標(biāo)？有時因為不是很理解這些，造成很多店長在執(zhí)行管理要求的時候，沒有抓牢或者不夠重視。我們要讓店長理解并全面支持公司的管理要求，那么就必須讓店長知道一個簡單的管理要求對企業(yè)的重大影響。
零售人都清楚，企業(yè)的現(xiàn)金流對零售企業(yè)至關(guān)重要，因為連鎖零售業(yè)是微利企業(yè)，不能再過多承擔(dān)額外成本，而很多店長可能還不明白：任何的資金的使用都是有成本的，而店長承擔(dān)的 庫存 管理工作在很大程度上起到了緩解并獲取資金的目標(biāo)。
很多連鎖企業(yè)都要求店長進行 庫存 管理，常用的管理指標(biāo)是 庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù)（ 庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù)= 庫存 金額/日均銷售）。在不影響銷售、不影響顧客購物感受前提下， 庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù)越小越好，因為 庫存 周轉(zhuǎn)越快，除了能夠更多的獲取利潤外，更重要的是替零售企業(yè)換取更多的現(xiàn)金。為什么這么說呢？
采購和供應(yīng)鏈簽署的供貨協(xié)議里約定了付款的賬期天數(shù)，賬期天數(shù)乘以供應(yīng)商銷售占比的累加數(shù)就是門店的加權(quán)賬期，加權(quán)賬期與門店 庫存 天數(shù)的差異就是現(xiàn)金流的差異表現(xiàn)。我們舉例來算一筆賬。
一個門店年銷售36500萬元，毛利10%， 庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，加權(quán)賬期35天。
加權(quán)賬期－ 庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù)＝35－30＝5天
這個數(shù)值如果正數(shù)，比如5天，說明門店通過管理，占用了供應(yīng)鏈5天的現(xiàn)金，這些現(xiàn)金是多少呢？
5×（36500÷365）＝500萬元
去掉10%的毛利，我們占用供應(yīng)商的資金數(shù)值就是450萬元。這個數(shù)值只要門店能夠保持管理水準(zhǔn)，那么就意味著只要門店持續(xù)經(jīng)營，這些資金永遠(yuǎn)不需要還，而且永遠(yuǎn)是免息的！如果這家企業(yè)有5家這樣的門店，按照目前開店成本，那就意味著企業(yè)通過店長的努力，能夠貢獻出免費開一家新店的資金。而如果這些錢是通過銀行貸款獲取的話，至少有6%以上的貸款利息，那么一年的貸款利息就要150萬元。
這也只是僅僅從開店角度去考慮，如果這個企業(yè)有200家這樣的門店，而店長都能夠很好的控制 庫存 天數(shù)，在加權(quán)賬期基本穩(wěn)定的前提下，這200家門店貢獻給企業(yè)的免息資金為：
450×200=9億元
九個億的貸款年利息大概是5000萬元以上。如果這個企業(yè)把這些通過管理而結(jié)余的現(xiàn)金短期融給急需流動資金的一些供應(yīng)商，再收取合理的回報，那么店長的一個日常工作行為所帶給公司的利益是非常巨大的。
一個店長，絕對不只是一個簡單操作者，必須要有基本的思考能力，因為店長要管理一個門店，要管理一個大小不一的團隊，團隊的工作需要店長來帶領(lǐng)和安排，一些日常事務(wù)如果店長不能夠充分領(lǐng)會工作的價值和意義，那么這項工作可能會流于形式。當(dāng)?shù)觊L理解“ 庫存 管理”對企業(yè)發(fā)展的重要意義的時候，我相信，任何的影響 庫存 的因素，包括訂貨、退換貨設(shè)置于商品動銷、商品結(jié)構(gòu)等等，都會成為店長極其關(guān)注的事情。
在這樣一個理解基礎(chǔ)上，我們再來談如何能夠做好 庫存 管理，才能更好地說服店長把一個細(xì)小的工作踏踏實實地做好。
大多數(shù)零售企業(yè)都有門店 庫存 管理的要求，考核周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)、缺貨率等等。很多店長其實不明白，為什么要有這個指標(biāo)？有時因為不是很理解這些，造成很多店長在執(zhí)行管理要求的時候，沒有抓牢或者不夠重視。我們要讓店長理解并全面支持公司的管理要求，那么就必須讓店長知道一個簡單的管理要求對企業(yè)的重大影響。
零售人都清楚，企業(yè)的現(xiàn)金流對零售企業(yè)至關(guān)重要，因為連鎖零售業(yè)是微利企業(yè)，不能再過多承擔(dān)額外成本，而很多店長可能還不明白：任何的資金的使用都是有成本的，而店長承擔(dān)的 庫存 管理工作在很大程度上起到了緩解并獲取資金的目標(biāo)。
很多連鎖企業(yè)都要求店長進行 庫存 管理，常用的管理指標(biāo)是 庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù)（ 庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù)= 庫存 金額/日均銷售）。在不影響銷售、不影響顧客購物感受前提下， 庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù)越小越好，因為 庫存 周轉(zhuǎn)越快，除了能夠更多的獲取利潤外，更重要的是替零售企業(yè)換取更多的現(xiàn)金。為什么這么說呢？
采購和供應(yīng)鏈簽署的供貨協(xié)議里約定了付款的賬期天數(shù)，賬期天數(shù)乘以供應(yīng)商銷售占比的累加數(shù)就是門店的加權(quán)賬期，加權(quán)賬期與門店 庫存 天數(shù)的差異就是現(xiàn)金流的差異表現(xiàn)。我們舉例來算一筆賬。
一個門店年銷售36500萬元，毛利10%， 庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，加權(quán)賬期35天。
加權(quán)賬期－ 庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù)＝35－30＝5天
這個數(shù)值如果正數(shù)，比如5天，說明門店通過管理，占用了供應(yīng)鏈5天的現(xiàn)金，這些現(xiàn)金是多少呢？
5×（36500÷365）＝500萬元
去掉10%的毛利，我們占用供應(yīng)商的資金數(shù)值就是450萬元。這個數(shù)值只要門店能夠保持管理水準(zhǔn)，那么就意味著只要門店持續(xù)經(jīng)營，這些資金永遠(yuǎn)不需要還，而且永遠(yuǎn)是免息的！如果這家企業(yè)有5家這樣的門店，按照目前開店成本，那就意味著企業(yè)通過店長的努力，能夠貢獻出免費開一家新店的資金。而如果這些錢是通過銀行貸款獲取的話，至少有6%以上的貸款利息，那么一年的貸款利息就要150萬元。
這也只是僅僅從開店角度去考慮，如果這個企業(yè)有200家這樣的門店，而店長都能夠很好的控制 庫存 天數(shù)，在加權(quán)賬期基本穩(wěn)定的前提下，這200家門店貢獻給企業(yè)的免息資金為：
450×200=9億元
九個億的貸款年利息大概是5000萬元以上。如果這個企業(yè)把這些通過管理而結(jié)余的現(xiàn)金短期融給急需流動資金的一些供應(yīng)商，再收取合理的回報，那么店長的一個日常工作行為所帶給公司的利益是非常巨大的。
一個店長，絕對不只是一個簡單操作者，必須要有基本的思考能力，因為店長要管理一個門店，要管理一個大小不一的團隊，團隊的工作需要店長來帶領(lǐng)和安排，一些日常事務(wù)如果店長不能夠充分領(lǐng)會工作的價值和意義，那么這項工作可能會流于形式。當(dāng)?shù)觊L理解“ 庫存 管理”對企業(yè)發(fā)展的重要意義的時候，我相信，任何的影響 庫存 的因素，包括訂貨、退換貨設(shè)置于商品動銷、商品結(jié)構(gòu)等等，都會成為店長極其關(guān)注的事情。
在這樣一個理解基礎(chǔ)上，我們再來談如何能夠做好 庫存 管理，才能更好地說服店長把一個細(xì)小的工作踏踏實實地做好。
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本文來源： 超市庫存控制與有效續(xù)訂
