《財富》網站周三發(fā)表評論文章稱， 亞馬遜 第七座實體店上周在紐約市開業(yè)，這似乎違反了常規(guī)。為什么一家對許多實體店鋪倒閉負責的企業(yè)，又要自己開設實體店鋪?然而，從戰(zhàn)略的角度來看，實體店鋪并不意味著 亞馬遜 要后退到圖書零售，而是朝著建立獨特、跨領域、全方位渠道的方法又邁出一步。
　　開設實體店，能夠讓 亞馬遜 從五方面受益：
　　內容發(fā)現
　　消費者能夠在 亞馬遜 的網絡書店輕松找到尋找的圖書。但它帶有龐大的庫存成本：因為向消費者提供的選擇過多，導致他們不確定想要閱讀什么書籍。作為“一鍵點擊”網絡購物的先驅， 亞馬遜 網站向用戶提供了諸多的選擇，能夠讓他們節(jié)約購物時間。但是 亞馬遜 的實體店能夠更好的適用于那些希望花時間來發(fā)現閱讀內容的消費者。為此， 亞馬遜 可以很輕松的通過消費者評級提供一份精選書籍列表，并可以根據Kindle數據提供閱讀內容的速度。
　　內容推廣
　　除去推廣其它發(fā)行商的著作外，實體店能夠讓 亞馬遜 有機會推廣自己的內容。 亞馬遜 不僅是一家發(fā)行商，而且也是一家多產的內容制造商。在 亞馬遜 工作室推出的原創(chuàng)劇集和電影當中，就包括了今年贏得奧斯卡獎的電影《海邊的曼徹斯特》(Manchester by the Sea)。考慮到 亞馬遜 擁有龐大的用戶群體，且該公司掌握用戶的偏好和可以輕松的觸及到哪些用戶，無論是作為發(fā)行商還是內容制造商，這家公司都有實力成為娛樂產業(yè)的主導力量之一。在這種情況下，實體店可以作為推廣 亞馬遜 包括圖書、音樂、視頻或電影等數字內容的可行的場所。
　　設備展示
　　 亞馬遜 的實體店，正成為消費者能夠體驗 亞馬遜 包括Kindle電子書閱讀器、Fire平板電腦和Echo智能音箱的展廳。即便是 亞馬遜 的實體店圖書銷售只能夠實現保本，通過展示 亞馬遜 的產品和服務，向消費者提供產品與服務的線下體驗，也能夠給 亞馬遜 創(chuàng)造出價值。百思買一直就在采用這種策略。最近，這家公司結盟微軟、三星電子、索尼等公司，共同推廣它們的產品。就 亞馬遜 而言，這種做法不需要外部結盟伙伴，通過推廣自己的電子設備產品， 亞馬遜 能夠讓開設實體店變得有價值。
　　推廣金牌會員
　　通過實體店， 亞馬遜 還能夠找到推廣99美元的金牌會員服務的新方法。誘餌是零售店顧客必須是 亞馬遜 金牌會員，從而讓消費者避免以實際書價購買產品，因為這個售價要比 亞馬遜 網絡商店的售價高出許多。把 亞馬遜 實體店的顧客轉變成為金牌會員，是 亞馬遜 業(yè)務模式的重要組成部分，因為會員費不僅能夠提高公司的盈利能力，而且還會增加用戶的忠誠度。 亞馬遜 目前還在實體店和網店推廣自有品牌的信用卡，它可以幫助獲得更高的消費者忠誠度。
　　打造品牌
　　除去機能性的收益外，實體店還能夠通過增加有形的品牌充實 亞馬遜 品牌形象，增加其在消費者心目中的突出地位。在這種情況下， 亞馬遜 的零售戰(zhàn)略有點類似于耐克、迪士尼、蘋果和微軟，它們均通過布局實體店展示品牌來增加客戶忠誠度。 亞馬遜 位于紐約哥倫布廣場的新零售店，就體現出一個遠遠超出銷售圖書的品牌打造舉動。
　　在其它圖書零售商都舉步維艱之時， 亞馬遜 的實體書店能否取得成功?唯有時間才能解答這一問題。不過 亞馬遜 是一家以用戶為中心的科技公司，它知道如何使用數據來識別、追蹤、預測消費者偏好。通過在書店打造自己的成列室， 亞馬遜 提升了自己在多個領域推廣產品的能力，且依舊享有可擴展的和成本效益的物流好處。這些好處不僅是讓 亞馬遜 的圖書銷售業(yè)務受益，而且也能夠讓一系列的產品和服務受益。因此， 亞馬遜 實體書店的成功，取決于利用不同產品在其生態(tài)系統的協同效應。這些協同效應，再加上忠實的用戶群體和有效的管理，能夠讓 亞馬遜 重返實體圖書銷售模式在更長的時間內取得成功。

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本文來源： 亞馬遜開實體店并非倒退 為了自家內容和產品？