沃爾瑪 電商主管表示，雖然 沃爾瑪 已經(jīng)是全球最大的零售商了，但它在擴展電商業(yè)務(wù)的過程中，仍要與亞馬遜等電商巨頭進行激烈競爭。 　　2017年5月3日，紐約舉辦了Bloomberg Breakaway峰會， 沃爾瑪 美國電商業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官Marc Lore在會上說：“在某些領(lǐng)域我們落后了，只能打‘防御戰(zhàn)’，但我們會抓緊趕上亞馬遜。舉個例子，接下來，我們將通過收購的方式，決戰(zhàn)長尾品類。”
　　實體店受限于貨架空間，只能將重點放在各種暢銷商品上；而網(wǎng)上零售商不同，他們可以為消費者提供大量的產(chǎn)品，同時也包括一些不暢銷的產(chǎn)品，這就是“長尾”。
　　 沃爾瑪 的“反擊戰(zhàn)”
　　2016年9月， 沃爾瑪 以33億美元購買Jet.com之后，Jet.com創(chuàng)始人45歲的Lore推出了一個新項目，為訂單滿35美元的消費者提供免費兩天配送的服務(wù)，這擴大了 沃爾瑪 的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。另外，Lore還收購了戶外用品零售商Moosejaw和女裝零售商ModCloth。在2016年的圣誕購物季期間， 沃爾瑪 網(wǎng)上銷售額增長了29%，使 沃爾瑪 的同店銷售額創(chuàng)下新紀(jì)錄。
　　Lore表示， 沃爾瑪 也在打“反擊戰(zhàn)”。 沃爾瑪 網(wǎng)上平臺提供了1百萬種折扣產(chǎn)品，如果消費者同意在網(wǎng)上下單后，到 沃爾瑪 4700家門店中的任何一家門店自行提貨，就可享受優(yōu)惠。這個項目極好地利用了 沃爾瑪 遍布全國商店網(wǎng)絡(luò)，以及它由6700輛貨車組成高效配送車隊。
　　Lore說：“我們將每個包裹運送到 沃爾瑪 門店的成本是75美分，但如果到消費者家里，則要5美元。”
　　Macquarie 研究所表示， 沃爾瑪 的這些舉措拓寬了其網(wǎng)上產(chǎn)品品類，縮小了與亞馬遜之間的差距。如今網(wǎng)上消費者每消費1美元，就有51美分流向亞馬遜，這主要歸功于亞馬遜豐富的產(chǎn)品品類和Prime會員項目。2011年Lore把他的第一家創(chuàng)業(yè)公司Quidsi賣給亞馬遜，隨后在亞馬遜工作了兩年，于2013年離開。Lore說，亞馬遜沒有往Quidsi投入足夠的資金，是導(dǎo)致它在2017年3月宣布關(guān)閉Quidsi的主要原因。
　　更多產(chǎn)品品類
　　Lore在會議中說：“我在時，Quidsi著重擴大更多產(chǎn)品品類——尿布和狗食等。為了讓產(chǎn)品銷售運轉(zhuǎn)起來，需要拓展長尾產(chǎn)品，但在我離開后，亞馬遜停了下來了，不再增加長尾產(chǎn)品，這不是一個明智的戰(zhàn)略舉措。”
　　談及像西爾斯和梅西百貨此類零售商舉步維艱時，Lore表示，零售業(yè)整體上還 “比較健康”，但整個零售業(yè)都大降價，而且網(wǎng)上零售商也在不斷侵占實體零售商的市場份額，導(dǎo)致部分實體店品牌無法在目前的環(huán)境下生存下來。
　　Lore說：“總有一些零售商無法在激烈的競爭中熬過來。當(dāng)事情變化非?？鞎r，改變和適應(yīng)并不容易，而且并不是所有人都能占據(jù)頂峰。消費者的購物方式一直在改變，而能夠靈活應(yīng)對改變的公司必將蓬勃發(fā)展。反之，必將消亡。”

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本文來源： 反擊戰(zhàn) 沃爾瑪欲借長尾品類趕上亞馬遜