今年2月份，沃爾瑪在其位于阿肯色州總部附近召集了多家美國最大的家庭品牌，并展開了強(qiáng)硬談判。多年來，沃爾瑪利用其“每日低價”的保證在零售領(lǐng)域占據(jù)了主導(dǎo)地位?？墒乾F(xiàn)在，沃爾瑪經(jīng)常在價格大戰(zhàn)中輸給對手。為此，沃爾瑪公司多名高管出席此次峰會，希望能夠重新恢復(fù)沃爾瑪供應(yīng)商的士氣，這些品牌將芯片、蘇打水以及尿布等產(chǎn)品放在沃爾瑪超市及其網(wǎng)站上出售。
在這次峰會上，沃爾瑪希望其銷售的80%產(chǎn)品都能降至最低價格。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，通過沃爾瑪出售產(chǎn)品的各大品牌必須削減批發(fā)價格，或進(jìn)行其他方面的成本調(diào)整，以達(dá)到至少降價15%的要求。然而許多供應(yīng)商表示，如果要滿足沃爾瑪?shù)囊螅麄兒芏鄷r候可能會虧本。
同意與沃爾瑪合作的品牌可能期望獲得更好的分銷幫助和更多的策略幫助，對于那些不同意沃爾瑪要求的供應(yīng)商，沃爾瑪會如何應(yīng)對?沃爾瑪表示，它會限制這些品牌的分銷渠道，并創(chuàng)建自家品牌產(chǎn)品以直接挑戰(zhàn)這些供應(yīng)商。與大品牌和零售商合作的數(shù)字機(jī)構(gòu)SapientRazorfish商務(wù)實踐部門負(fù)責(zé)人杰森·戈德伯格(Jason Goldberg)表示：“曾經(jīng)每隔3到4年，沃爾瑪就會告訴你在市場營銷方面花錢，并加大在降低價格方面的投資。他們會利用所有籌碼，迫使你降低價格。”
但是業(yè)內(nèi)高管和顧問們稱，沃爾瑪此時將注意力重新聚焦在“每日低價”的承諾上，應(yīng)該與 亞馬遜 在包裝貨物定價方面動作不斷有關(guān)。這些貨物可在超市貨架上找到，它們也是沃爾瑪成功的核心。最近幾個月，沃爾瑪與 亞馬遜 之間的價格大戰(zhàn)對于購物者來說似乎是件好事，但高頻率消費品(CPG)大公司卻感受到巨大壓力。
降價策略始于沃爾瑪斥資30億美元收購Jet.com，后者的首席執(zhí)行官馬克·洛(Marc Lore)如今負(fù)責(zé)經(jīng)營Walmart.com，他稱自己的任務(wù)之一就是為沃爾瑪創(chuàng)造新的方式，以在價格方面擊敗競爭對手，包括 亞馬遜 。價格壓力已經(jīng)在許多CPG大公司內(nèi)部引發(fā)激烈爭論，比如Procter & Gamble、Unilever、PepsiCo、Mondelez以及Kimberly-Clark等，但還沒有找到“一刀切”的解決方案。一名高管表示：“這已經(jīng)成為每周對話的主題。”
這些公司的代表要么拒絕置評，要么沒有回應(yīng)置評請求。許多公司的內(nèi)部高管都以匿名形式發(fā)表評論，因為他們與零售商的談判依然處于保密狀態(tài)。 亞馬遜 發(fā)言人通過電子郵件表示：“在 亞馬遜 ，我們每天都為客戶提供低價服務(wù)，我們的重點和操作方式都沒有變化。”沃爾瑪沒有對此置評。
亞馬遜 算法
高管們稱，這場戰(zhàn)斗的一部分就是 亞馬遜 的算法，它可在價格方面幫助 亞馬遜 擊敗其他網(wǎng)站或店鋪。前 亞馬遜 雇員稱，這種算法可以為每種給定產(chǎn)品按照單位尋找最低價格，即使在Costco大量批發(fā)的產(chǎn)品。它還可被應(yīng)用在 亞馬遜 的同類產(chǎn)品上，即使包裝型號小得多。
為此，讓我們想象下：如果Costco以10美元價格出售10袋包裝的Doritos，相當(dāng)于每袋1美元。 亞馬遜 的算法發(fā)現(xiàn)Costco每袋Doritos售價為1美元，然后 亞馬遜 也會立刻將單袋Doritos的價格降至1美元。對于消費者來說，這是個不錯的主意，有可能推動 亞馬遜 的決策，畢竟后者對客戶價值的癡迷支配著其戰(zhàn)略。
可是現(xiàn)在， 亞馬遜 正以Costco的價格出售單個產(chǎn)品，盡管沒有享受Costco的批發(fā)價格。簡而言之，對于 亞馬遜 來說，很難在這些產(chǎn)品上獲利。業(yè)內(nèi)高管們稱，當(dāng)沃爾瑪看到這種情況時，立即對供應(yīng)商進(jìn)行恐嚇。對于沃爾瑪來說， 亞馬遜 不太可能獲得Costco或其他會員俱樂部享受的同樣批發(fā)價，但這并不重要。換言之，即使 亞馬遜 無法從極低價格中獲利，沃爾瑪依然會要求供應(yīng)商提供同樣的批量折扣優(yōu)惠。
在某些情況下， 亞馬遜 愿意在特定時期以虧損的價格出售某種商品。畢竟杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)的公司知道，它必須繼續(xù)在非易腐雜貨中增加選項，以便在8000億美元的龐大市場應(yīng)對沃爾瑪?shù)奶魬?zhàn)。但是高管們稱，與過去相比， 亞馬遜 正逐漸向商品制造商施壓，宣稱網(wǎng)上零售商無法獲利。除了算法，各大品牌正面臨這樣的現(xiàn)實：有些在實體店出售盈利的產(chǎn)品，當(dāng)將運輸成本計入其中時，網(wǎng)上出售卻無法獲利。在 亞馬遜 內(nèi)部，這些非盈利商品被稱為CRaP商品，即“無法實現(xiàn)利潤(Can’t Realize a Profit)”的縮寫。 亞馬遜 并不擔(dān)心遠(yuǎn)離大小品牌。
案例：在2月份的某個星期五下午，所有在 亞馬遜 上出售的Pampers尿布被下架。業(yè)內(nèi)推測，由于價格談判未談攏， 亞馬遜 可能已經(jīng)拒絕Pampers繼續(xù)在其網(wǎng)站上出售產(chǎn)品。 亞馬遜 和Pampers母公司Procter & Gamble都未做出回應(yīng)。更重要的是，業(yè)內(nèi)高管認(rèn)為此舉似乎屬于“合法的行為”。一名高管說：“我感到十分擔(dān)心，所有CPG產(chǎn)品價格都要比過去低40%嗎?令人擔(dān)心的長期影響是，你根本不知道底線在哪兒。”
清除CRaP產(chǎn)品
當(dāng) 亞馬遜 警告供應(yīng)商，他們的產(chǎn)品正成為CRaP產(chǎn)品時，意味著其可能因為盈利問題而被網(wǎng)站下架， 亞馬遜 會趁機(jī)提出要求。很多時候，這都是其為了獲得更低的批發(fā)價格。但是這種策略并非總是有效，特別是當(dāng)某個品牌也有能力與沃爾瑪合作時。對于許多制造商來說，沃爾瑪依然是世界上最大的零售客戶。
在這些情況下， 亞馬遜 會將這類產(chǎn)品轉(zhuǎn)入Amazon Pantry，即僅限Prime Member享受優(yōu)惠的小商品目錄。所有Pantry訂單都要收取5.99美元運費，這可幫助 亞馬遜 彌補(bǔ)成本損失。 亞馬遜 的另一個策略是禁止某些品牌在網(wǎng)站內(nèi)為 亞馬遜 無法盈利的產(chǎn)品打廣告。就像需要為店鋪中最顯眼的位置付費那樣，品牌也可以在 亞馬遜 網(wǎng)站上購買廣告以促銷產(chǎn)品，封殺這些廣告是“埋葬”一種產(chǎn)品的另一種方式。
一家大型雜貨制造商的高管稱：“他們在玩《黑白怪醫(yī)(Jekyll and Hyde)》的把戲。有時候，這與增長有關(guān)。有時候，它又與盈利有關(guān)。他們總是不斷地來回切換。”
其他因素：隨著Amazon Prime正日益成為 亞馬遜 業(yè)務(wù)的重要組成部分， 亞馬遜 的更多訂單通常只出貨一種產(chǎn)品。與每次出貨多種產(chǎn)品的訂單相比，這類業(yè)務(wù)通常很難盈利。這種趨勢也可以解釋為何 亞馬遜 重新關(guān)注盈利問題。這名高管稱：“ 亞馬遜 已經(jīng)意識到，沃爾瑪是認(rèn)真的，并要求制造商為他們補(bǔ)貼無法盈利產(chǎn)品的運輸成本。”
沒有簡單解決方案
那么，品牌該如何做?對此，還沒有“一刀切”的解決方案。有些品牌會讓步，為 亞馬遜 提供負(fù)擔(dān)得起的更低價格。有些則推動 亞馬遜 繼續(xù)保持出售他們沒有利潤的產(chǎn)品，但是在利潤更高的產(chǎn)品上需要給予 亞馬遜 更多優(yōu)惠。另一個策略是停止作為批發(fā)商向 亞馬遜 供貨，而是直接或通過經(jīng)銷商在 亞馬遜 市集上出售。 亞馬遜 無法控制市集上零售商的出售價格，盡管它可以采取措施讓這些產(chǎn)品更難被發(fā)現(xiàn)。
然而，最長期的解決方案或許也是最難的：重新從零開始反思產(chǎn)品應(yīng)該如何設(shè)計和包裝，特別是針對電子商務(wù)銷售。這經(jīng)常意味著減輕低價產(chǎn)品的重量，因為運費往往會“耗光”產(chǎn)品的盈利?？墒牵?dāng)涉及到這種解決方案時，大品牌往往“言多于行”， 亞馬遜 肯定已經(jīng)注意到這個事實。
亞馬遜 前總經(jīng)理、現(xiàn)在經(jīng)營自家品牌咨詢公司的安德烈·利(Andrea Leigh)曾遇到幾個例子，品牌為電子商務(wù)重新設(shè)計產(chǎn)品。其中包括Celsius，這種能量飲料已經(jīng)變成粉末狀，用戶可在家中自己用水勾兌。Green Works也出售濃縮版家庭清潔劑，然后配以空的噴霧容器。利說：“如果競爭對手離開，你就可以生存下來。對于你來說，這也代表著機(jī)遇，你可以相對輕松的方式獲得更多市場份額。搞清楚如何更好地在網(wǎng)上銷售，而不是急著擺脫CRaP產(chǎn)品，這是個巨大機(jī)遇。”
直接面向消費者模式
或許，對于傳統(tǒng)高頻率消費品(CPG)品牌來說，最難的部分就是你不知道消費者到底是誰，因為你通常通過中間人向消費者銷售自己的產(chǎn)品。這些中間人包括 亞馬遜 和沃爾瑪這樣的零售商。如果你嘗試直接通過自己的網(wǎng)站銷售產(chǎn)品，那要求完全不同的技能，而且經(jīng)常受到零售商的狙擊。同樣的零售合作伙伴也會擠壓批發(fā)價格。
為此，有些跨國公司都在通過收購打造多元化的銷售渠道。Dove和Hellmann's等品牌母公司Unilever去年宣布，斥資10億美元收購訂閱剃須刀初創(chuàng)企業(yè)Dollar Shave Club。而Dollar Shave Club的絕大多數(shù)銷售都是通過自家網(wǎng)站進(jìn)行的。
風(fēng)險投資家們都在押注，這起交易可能是數(shù)字優(yōu)先品牌掀起并購大潮的先兆。盡管在傳統(tǒng)上，這些品牌通常在超市貨架上銷售自己的產(chǎn)品?？墒?，從長期來看，如果他們的預(yù)測是對的，來自 亞馬遜 和沃爾瑪?shù)膬r格壓力可能是促使零售業(yè)轉(zhuǎn)變的部分原因。
在這次峰會上，沃爾瑪希望其銷售的80%產(chǎn)品都能降至最低價格。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，通過沃爾瑪出售產(chǎn)品的各大品牌必須削減批發(fā)價格，或進(jìn)行其他方面的成本調(diào)整，以達(dá)到至少降價15%的要求。然而許多供應(yīng)商表示，如果要滿足沃爾瑪?shù)囊螅麄兒芏鄷r候可能會虧本。
同意與沃爾瑪合作的品牌可能期望獲得更好的分銷幫助和更多的策略幫助，對于那些不同意沃爾瑪要求的供應(yīng)商，沃爾瑪會如何應(yīng)對?沃爾瑪表示，它會限制這些品牌的分銷渠道，并創(chuàng)建自家品牌產(chǎn)品以直接挑戰(zhàn)這些供應(yīng)商。與大品牌和零售商合作的數(shù)字機(jī)構(gòu)SapientRazorfish商務(wù)實踐部門負(fù)責(zé)人杰森·戈德伯格(Jason Goldberg)表示：“曾經(jīng)每隔3到4年，沃爾瑪就會告訴你在市場營銷方面花錢，并加大在降低價格方面的投資。他們會利用所有籌碼，迫使你降低價格。”
但是業(yè)內(nèi)高管和顧問們稱，沃爾瑪此時將注意力重新聚焦在“每日低價”的承諾上，應(yīng)該與 亞馬遜 在包裝貨物定價方面動作不斷有關(guān)。這些貨物可在超市貨架上找到，它們也是沃爾瑪成功的核心。最近幾個月，沃爾瑪與 亞馬遜 之間的價格大戰(zhàn)對于購物者來說似乎是件好事，但高頻率消費品(CPG)大公司卻感受到巨大壓力。
降價策略始于沃爾瑪斥資30億美元收購Jet.com，后者的首席執(zhí)行官馬克·洛(Marc Lore)如今負(fù)責(zé)經(jīng)營Walmart.com，他稱自己的任務(wù)之一就是為沃爾瑪創(chuàng)造新的方式，以在價格方面擊敗競爭對手，包括 亞馬遜 。價格壓力已經(jīng)在許多CPG大公司內(nèi)部引發(fā)激烈爭論，比如Procter & Gamble、Unilever、PepsiCo、Mondelez以及Kimberly-Clark等，但還沒有找到“一刀切”的解決方案。一名高管表示：“這已經(jīng)成為每周對話的主題。”
這些公司的代表要么拒絕置評，要么沒有回應(yīng)置評請求。許多公司的內(nèi)部高管都以匿名形式發(fā)表評論，因為他們與零售商的談判依然處于保密狀態(tài)。 亞馬遜 發(fā)言人通過電子郵件表示：“在 亞馬遜 ，我們每天都為客戶提供低價服務(wù)，我們的重點和操作方式都沒有變化。”沃爾瑪沒有對此置評。
亞馬遜 算法
高管們稱，這場戰(zhàn)斗的一部分就是 亞馬遜 的算法，它可在價格方面幫助 亞馬遜 擊敗其他網(wǎng)站或店鋪。前 亞馬遜 雇員稱，這種算法可以為每種給定產(chǎn)品按照單位尋找最低價格，即使在Costco大量批發(fā)的產(chǎn)品。它還可被應(yīng)用在 亞馬遜 的同類產(chǎn)品上，即使包裝型號小得多。
為此，讓我們想象下：如果Costco以10美元價格出售10袋包裝的Doritos，相當(dāng)于每袋1美元。 亞馬遜 的算法發(fā)現(xiàn)Costco每袋Doritos售價為1美元，然后 亞馬遜 也會立刻將單袋Doritos的價格降至1美元。對于消費者來說，這是個不錯的主意，有可能推動 亞馬遜 的決策，畢竟后者對客戶價值的癡迷支配著其戰(zhàn)略。
可是現(xiàn)在， 亞馬遜 正以Costco的價格出售單個產(chǎn)品，盡管沒有享受Costco的批發(fā)價格。簡而言之，對于 亞馬遜 來說，很難在這些產(chǎn)品上獲利。業(yè)內(nèi)高管們稱，當(dāng)沃爾瑪看到這種情況時，立即對供應(yīng)商進(jìn)行恐嚇。對于沃爾瑪來說， 亞馬遜 不太可能獲得Costco或其他會員俱樂部享受的同樣批發(fā)價，但這并不重要。換言之，即使 亞馬遜 無法從極低價格中獲利，沃爾瑪依然會要求供應(yīng)商提供同樣的批量折扣優(yōu)惠。
在某些情況下， 亞馬遜 愿意在特定時期以虧損的價格出售某種商品。畢竟杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)的公司知道，它必須繼續(xù)在非易腐雜貨中增加選項，以便在8000億美元的龐大市場應(yīng)對沃爾瑪?shù)奶魬?zhàn)。但是高管們稱，與過去相比， 亞馬遜 正逐漸向商品制造商施壓，宣稱網(wǎng)上零售商無法獲利。除了算法，各大品牌正面臨這樣的現(xiàn)實：有些在實體店出售盈利的產(chǎn)品，當(dāng)將運輸成本計入其中時，網(wǎng)上出售卻無法獲利。在 亞馬遜 內(nèi)部，這些非盈利商品被稱為CRaP商品，即“無法實現(xiàn)利潤(Can’t Realize a Profit)”的縮寫。 亞馬遜 并不擔(dān)心遠(yuǎn)離大小品牌。
案例：在2月份的某個星期五下午，所有在 亞馬遜 上出售的Pampers尿布被下架。業(yè)內(nèi)推測，由于價格談判未談攏， 亞馬遜 可能已經(jīng)拒絕Pampers繼續(xù)在其網(wǎng)站上出售產(chǎn)品。 亞馬遜 和Pampers母公司Procter & Gamble都未做出回應(yīng)。更重要的是，業(yè)內(nèi)高管認(rèn)為此舉似乎屬于“合法的行為”。一名高管說：“我感到十分擔(dān)心，所有CPG產(chǎn)品價格都要比過去低40%嗎?令人擔(dān)心的長期影響是，你根本不知道底線在哪兒。”
清除CRaP產(chǎn)品
當(dāng) 亞馬遜 警告供應(yīng)商，他們的產(chǎn)品正成為CRaP產(chǎn)品時，意味著其可能因為盈利問題而被網(wǎng)站下架， 亞馬遜 會趁機(jī)提出要求。很多時候，這都是其為了獲得更低的批發(fā)價格。但是這種策略并非總是有效，特別是當(dāng)某個品牌也有能力與沃爾瑪合作時。對于許多制造商來說，沃爾瑪依然是世界上最大的零售客戶。
在這些情況下， 亞馬遜 會將這類產(chǎn)品轉(zhuǎn)入Amazon Pantry，即僅限Prime Member享受優(yōu)惠的小商品目錄。所有Pantry訂單都要收取5.99美元運費，這可幫助 亞馬遜 彌補(bǔ)成本損失。 亞馬遜 的另一個策略是禁止某些品牌在網(wǎng)站內(nèi)為 亞馬遜 無法盈利的產(chǎn)品打廣告。就像需要為店鋪中最顯眼的位置付費那樣，品牌也可以在 亞馬遜 網(wǎng)站上購買廣告以促銷產(chǎn)品，封殺這些廣告是“埋葬”一種產(chǎn)品的另一種方式。
一家大型雜貨制造商的高管稱：“他們在玩《黑白怪醫(yī)(Jekyll and Hyde)》的把戲。有時候，這與增長有關(guān)。有時候，它又與盈利有關(guān)。他們總是不斷地來回切換。”
其他因素：隨著Amazon Prime正日益成為 亞馬遜 業(yè)務(wù)的重要組成部分， 亞馬遜 的更多訂單通常只出貨一種產(chǎn)品。與每次出貨多種產(chǎn)品的訂單相比，這類業(yè)務(wù)通常很難盈利。這種趨勢也可以解釋為何 亞馬遜 重新關(guān)注盈利問題。這名高管稱：“ 亞馬遜 已經(jīng)意識到，沃爾瑪是認(rèn)真的，并要求制造商為他們補(bǔ)貼無法盈利產(chǎn)品的運輸成本。”
沒有簡單解決方案
那么，品牌該如何做?對此，還沒有“一刀切”的解決方案。有些品牌會讓步，為 亞馬遜 提供負(fù)擔(dān)得起的更低價格。有些則推動 亞馬遜 繼續(xù)保持出售他們沒有利潤的產(chǎn)品，但是在利潤更高的產(chǎn)品上需要給予 亞馬遜 更多優(yōu)惠。另一個策略是停止作為批發(fā)商向 亞馬遜 供貨，而是直接或通過經(jīng)銷商在 亞馬遜 市集上出售。 亞馬遜 無法控制市集上零售商的出售價格，盡管它可以采取措施讓這些產(chǎn)品更難被發(fā)現(xiàn)。
然而，最長期的解決方案或許也是最難的：重新從零開始反思產(chǎn)品應(yīng)該如何設(shè)計和包裝，特別是針對電子商務(wù)銷售。這經(jīng)常意味著減輕低價產(chǎn)品的重量，因為運費往往會“耗光”產(chǎn)品的盈利?？墒牵?dāng)涉及到這種解決方案時，大品牌往往“言多于行”， 亞馬遜 肯定已經(jīng)注意到這個事實。
亞馬遜 前總經(jīng)理、現(xiàn)在經(jīng)營自家品牌咨詢公司的安德烈·利(Andrea Leigh)曾遇到幾個例子，品牌為電子商務(wù)重新設(shè)計產(chǎn)品。其中包括Celsius，這種能量飲料已經(jīng)變成粉末狀，用戶可在家中自己用水勾兌。Green Works也出售濃縮版家庭清潔劑，然后配以空的噴霧容器。利說：“如果競爭對手離開，你就可以生存下來。對于你來說，這也代表著機(jī)遇，你可以相對輕松的方式獲得更多市場份額。搞清楚如何更好地在網(wǎng)上銷售，而不是急著擺脫CRaP產(chǎn)品，這是個巨大機(jī)遇。”
直接面向消費者模式
或許，對于傳統(tǒng)高頻率消費品(CPG)品牌來說，最難的部分就是你不知道消費者到底是誰，因為你通常通過中間人向消費者銷售自己的產(chǎn)品。這些中間人包括 亞馬遜 和沃爾瑪這樣的零售商。如果你嘗試直接通過自己的網(wǎng)站銷售產(chǎn)品，那要求完全不同的技能，而且經(jīng)常受到零售商的狙擊。同樣的零售合作伙伴也會擠壓批發(fā)價格。
為此，有些跨國公司都在通過收購打造多元化的銷售渠道。Dove和Hellmann's等品牌母公司Unilever去年宣布，斥資10億美元收購訂閱剃須刀初創(chuàng)企業(yè)Dollar Shave Club。而Dollar Shave Club的絕大多數(shù)銷售都是通過自家網(wǎng)站進(jìn)行的。
風(fēng)險投資家們都在押注，這起交易可能是數(shù)字優(yōu)先品牌掀起并購大潮的先兆。盡管在傳統(tǒng)上，這些品牌通常在超市貨架上銷售自己的產(chǎn)品?？墒?，從長期來看，如果他們的預(yù)測是對的，來自 亞馬遜 和沃爾瑪?shù)膬r格壓力可能是促使零售業(yè)轉(zhuǎn)變的部分原因。
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