7-11 能夠成為全球最大的便利店連鎖公司正是企業(yè)對銷售力的考量時(shí)刻站在顧客的立場上，不斷讓顧客覺得“買對了”、“吃對了”和“來對了”。
7-11 便利店創(chuàng)始人鈴木敏文先生在《零售心理戰(zhàn)》中提到一個(gè)關(guān)于銷售力的觀點(diǎn)，這背后揭示了 7-11 能夠成為全球最大便利店的根本原因，我覺得蠻有啟發(fā)，給大家分享一下。
銷售商品是任何零售企業(yè)立足的根本，那么如何衡量一個(gè)零售企業(yè)的銷售力呢？交易額（GMV）是我們通常用到的一個(gè)指標(biāo)，他體現(xiàn)了零售企業(yè)銷售商品的能力，例如我們看到天貓“雙11”一天實(shí)現(xiàn)了912億的銷售額時(shí)，紛紛為阿里巴巴強(qiáng)大的銷售能力驚嘆。
但是在鈴木敏文先生看來這其實(shí)是一種典型的“以賣方為優(yōu)先”的思維方式，在這個(gè)消費(fèi)市場不斷飽和的年代，我們更應(yīng)該從顧客的立場來衡量企業(yè)的銷售力。
從顧客的角度來看，銷售力其實(shí)指的是讓顧客感到“買對了”、“吃對了”和“來對了”等的能力。鈴木先生舉例說在產(chǎn)品單價(jià)高達(dá)幾千萬日元的房地產(chǎn)領(lǐng)域，銷售精英們有一個(gè)共同的熱點(diǎn)就是善于在短時(shí)間內(nèi)與客戶建立信賴感，讓客戶發(fā)自內(nèi)心地覺得“由他負(fù)責(zé)真是太好了”。
其實(shí)不管是在任何行業(yè)，如果能有信心讓顧客感到“選擇從這里購買產(chǎn)品真是選對了”，那么無疑就擁有了極高的“銷售力”，這時(shí)交易額就成了一個(gè)順理成章的結(jié)果。
反之，如果用戶在“試著買買看”、“試著嘗一口”、“試著光顧一次”之后，產(chǎn)生的想法是“要是沒買就好了”、“要是沒吃就好了”、“要是沒去就好了”，那么企業(yè)就永遠(yuǎn)難以留住回頭客，這樣的企業(yè)是難以經(jīng)營得長久的。
也許你會認(rèn)為這其實(shí)說的是同一件事情，但這是兩種完全不同的底層思維方式：一種站在企業(yè)的角度，目標(biāo)是多促成銷售；另一種則以顧客為根本出發(fā)點(diǎn)，一切以讓用戶滿足為主旨。
在碰到具體的經(jīng)營問題時(shí)，兩種不同的思維方式會產(chǎn)生完全不同的應(yīng)對方法。通過鈴木先生舉的幾個(gè)例子我們來具體看看有什么不同。
如果我們擁有一家商店，店里的很多商品總在售罄，那么我們一定會為這家店的銷售能力感到高興。不過鈴木先生卻覺得當(dāng)顧客來光臨時(shí)，看到貨架上的商品售罄了，那么勢必會引起他們的不滿：“為什么事先不多備些貨呢？”，然后順其自然的情緒就是“早知道不來就好了”。
這樣其實(shí)并不能說明商店的銷售力很強(qiáng)，反倒是銷售力不足的體現(xiàn)。在 7-11 ，如果采購的產(chǎn)品比預(yù)想中售罄得更快，負(fù)責(zé)人會視其為訂貨失誤，要求員工在未來避免出現(xiàn)類似的缺貨現(xiàn)象。
我們都知道現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中饑餓營銷盛行，雖然可能會在短時(shí)間內(nèi)取得一定的效果，但是長期是否真的有利于企業(yè)的發(fā)展，這是一個(gè)值得我們深思的問題。
再比如發(fā)現(xiàn)一款品質(zhì)有所下降，但當(dāng)前銷量還不錯(cuò)的商品，這時(shí)候處理問題的不同方式。一般商家的做法是暫時(shí)保持不變，繼續(xù)維持可售的狀態(tài)，然后等公司進(jìn)一步研究后再做出決定，因?yàn)橐坏┫录芫涂赡茉斐删揞~的虧損。
但如果此時(shí)有顧客發(fā)現(xiàn)了這一問題，無論其他產(chǎn)品的品質(zhì)再怎么卓越，他們依然會有后悔的感覺，從而對所有商品的品質(zhì)提出質(zhì)疑，企業(yè)也就有可能永久地失去這一顧客。
從這些事例我們不難發(fā)現(xiàn)： 7-11 能夠成為全球最大的便利店連鎖公司正是企業(yè)對銷售力的考量時(shí)刻站在顧客的立場上，不斷讓顧客覺得“買對了”、“吃對了”和“來對了”。
零售是一個(gè)關(guān)乎細(xì)節(jié)的行業(yè)，當(dāng)我們這樣思考問題的時(shí)候，必定會把各方面的細(xì)節(jié)做得越來越好，堅(jiān)持下去就形成了企業(yè)的核心競爭力。
值得一提的是，銷售力并不是一個(gè)只適用于零售業(yè)的詞匯，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中我們非常強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，那么用戶體驗(yàn)怎么衡量呢？套用這個(gè)概念，就是不管是通過產(chǎn)品與設(shè)計(jì)的改進(jìn)，還是有計(jì)劃和有針對性的運(yùn)營讓每一次與用戶的接觸，都能讓他們產(chǎn)生“來對了”的感覺。
從2015年年底，“供給側(cè)改革”逐漸成為高層講話中的高頻詞匯。為什么要談供給側(cè)改革呢？以前我們一直依仗投資、消費(fèi)、出口三駕需求側(cè)的馬車來拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長，但是從2007年以來我國的經(jīng)濟(jì)增速逐漸下滑，需求的刺激效果不斷減少。這背后的原因并不是需求不足了，而是我們的供給端出現(xiàn)了問題。
我們可以從消費(fèi)的角度來簡單理解這個(gè)問題，消費(fèi)者的消費(fèi)能力還在不斷地增長，但是伴隨著消費(fèi)層次和結(jié)構(gòu)的升級，我們卻不能從供給側(cè)提供他們足夠多有品質(zhì)的商品，所以我們看到國內(nèi)累積的消費(fèi)需求不斷在海外得到釋放。所以我們要進(jìn)行供給側(cè)改革，讓供應(yīng)端與需求端能夠有效地配合起來。
對于消費(fèi)企業(yè)來說，供給側(cè)改革一個(gè)非常重要的方面就是真正地站在顧客的立場上想問題，把不斷讓顧客覺得“買對了”、“吃對了”、“來對了”等作為自己的核心追求。
7-11 便利店創(chuàng)始人鈴木敏文先生在《零售心理戰(zhàn)》中提到一個(gè)關(guān)于銷售力的觀點(diǎn)，這背后揭示了 7-11 能夠成為全球最大便利店的根本原因，我覺得蠻有啟發(fā)，給大家分享一下。
銷售商品是任何零售企業(yè)立足的根本，那么如何衡量一個(gè)零售企業(yè)的銷售力呢？交易額（GMV）是我們通常用到的一個(gè)指標(biāo)，他體現(xiàn)了零售企業(yè)銷售商品的能力，例如我們看到天貓“雙11”一天實(shí)現(xiàn)了912億的銷售額時(shí)，紛紛為阿里巴巴強(qiáng)大的銷售能力驚嘆。
但是在鈴木敏文先生看來這其實(shí)是一種典型的“以賣方為優(yōu)先”的思維方式，在這個(gè)消費(fèi)市場不斷飽和的年代，我們更應(yīng)該從顧客的立場來衡量企業(yè)的銷售力。
從顧客的角度來看，銷售力其實(shí)指的是讓顧客感到“買對了”、“吃對了”和“來對了”等的能力。鈴木先生舉例說在產(chǎn)品單價(jià)高達(dá)幾千萬日元的房地產(chǎn)領(lǐng)域，銷售精英們有一個(gè)共同的熱點(diǎn)就是善于在短時(shí)間內(nèi)與客戶建立信賴感，讓客戶發(fā)自內(nèi)心地覺得“由他負(fù)責(zé)真是太好了”。
其實(shí)不管是在任何行業(yè)，如果能有信心讓顧客感到“選擇從這里購買產(chǎn)品真是選對了”，那么無疑就擁有了極高的“銷售力”，這時(shí)交易額就成了一個(gè)順理成章的結(jié)果。
反之，如果用戶在“試著買買看”、“試著嘗一口”、“試著光顧一次”之后，產(chǎn)生的想法是“要是沒買就好了”、“要是沒吃就好了”、“要是沒去就好了”，那么企業(yè)就永遠(yuǎn)難以留住回頭客，這樣的企業(yè)是難以經(jīng)營得長久的。
也許你會認(rèn)為這其實(shí)說的是同一件事情，但這是兩種完全不同的底層思維方式：一種站在企業(yè)的角度，目標(biāo)是多促成銷售；另一種則以顧客為根本出發(fā)點(diǎn)，一切以讓用戶滿足為主旨。
在碰到具體的經(jīng)營問題時(shí)，兩種不同的思維方式會產(chǎn)生完全不同的應(yīng)對方法。通過鈴木先生舉的幾個(gè)例子我們來具體看看有什么不同。
如果我們擁有一家商店，店里的很多商品總在售罄，那么我們一定會為這家店的銷售能力感到高興。不過鈴木先生卻覺得當(dāng)顧客來光臨時(shí)，看到貨架上的商品售罄了，那么勢必會引起他們的不滿：“為什么事先不多備些貨呢？”，然后順其自然的情緒就是“早知道不來就好了”。
這樣其實(shí)并不能說明商店的銷售力很強(qiáng)，反倒是銷售力不足的體現(xiàn)。在 7-11 ，如果采購的產(chǎn)品比預(yù)想中售罄得更快，負(fù)責(zé)人會視其為訂貨失誤，要求員工在未來避免出現(xiàn)類似的缺貨現(xiàn)象。
我們都知道現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中饑餓營銷盛行，雖然可能會在短時(shí)間內(nèi)取得一定的效果，但是長期是否真的有利于企業(yè)的發(fā)展，這是一個(gè)值得我們深思的問題。
再比如發(fā)現(xiàn)一款品質(zhì)有所下降，但當(dāng)前銷量還不錯(cuò)的商品，這時(shí)候處理問題的不同方式。一般商家的做法是暫時(shí)保持不變，繼續(xù)維持可售的狀態(tài)，然后等公司進(jìn)一步研究后再做出決定，因?yàn)橐坏┫录芫涂赡茉斐删揞~的虧損。
但如果此時(shí)有顧客發(fā)現(xiàn)了這一問題，無論其他產(chǎn)品的品質(zhì)再怎么卓越，他們依然會有后悔的感覺，從而對所有商品的品質(zhì)提出質(zhì)疑，企業(yè)也就有可能永久地失去這一顧客。
從這些事例我們不難發(fā)現(xiàn)： 7-11 能夠成為全球最大的便利店連鎖公司正是企業(yè)對銷售力的考量時(shí)刻站在顧客的立場上，不斷讓顧客覺得“買對了”、“吃對了”和“來對了”。
零售是一個(gè)關(guān)乎細(xì)節(jié)的行業(yè)，當(dāng)我們這樣思考問題的時(shí)候，必定會把各方面的細(xì)節(jié)做得越來越好，堅(jiān)持下去就形成了企業(yè)的核心競爭力。
值得一提的是，銷售力并不是一個(gè)只適用于零售業(yè)的詞匯，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中我們非常強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，那么用戶體驗(yàn)怎么衡量呢？套用這個(gè)概念，就是不管是通過產(chǎn)品與設(shè)計(jì)的改進(jìn)，還是有計(jì)劃和有針對性的運(yùn)營讓每一次與用戶的接觸，都能讓他們產(chǎn)生“來對了”的感覺。
從2015年年底，“供給側(cè)改革”逐漸成為高層講話中的高頻詞匯。為什么要談供給側(cè)改革呢？以前我們一直依仗投資、消費(fèi)、出口三駕需求側(cè)的馬車來拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長，但是從2007年以來我國的經(jīng)濟(jì)增速逐漸下滑，需求的刺激效果不斷減少。這背后的原因并不是需求不足了，而是我們的供給端出現(xiàn)了問題。
我們可以從消費(fèi)的角度來簡單理解這個(gè)問題，消費(fèi)者的消費(fèi)能力還在不斷地增長，但是伴隨著消費(fèi)層次和結(jié)構(gòu)的升級，我們卻不能從供給側(cè)提供他們足夠多有品質(zhì)的商品，所以我們看到國內(nèi)累積的消費(fèi)需求不斷在海外得到釋放。所以我們要進(jìn)行供給側(cè)改革，讓供應(yīng)端與需求端能夠有效地配合起來。
對于消費(fèi)企業(yè)來說，供給側(cè)改革一個(gè)非常重要的方面就是真正地站在顧客的立場上想問題，把不斷讓顧客覺得“買對了”、“吃對了”、“來對了”等作為自己的核心追求。
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