吳館長系列主題文章《連鎖店做O2O的機會和陷阱》分為上篇《圖說》，中篇《實戰(zhàn)》，下篇《經(jīng)驗》。本期下篇，離中篇足足有5個月之久，關(guān)注吳館長的朋友應(yīng)該知道，那是因為吳館長自己的O2O體驗店，KK館2.0落地了才能寫這文章。
我們都沒有放棄
KK館2.0的成功落地，確實讓很多傳統(tǒng)連鎖店看到希望，接觸了幾個做了十幾年連鎖店的老板，如擁有1000多家店的摩登媽咪和東莞最大的高端美甲品牌馨米蘭等，很多老板都一直在尋求出路，KK館的落地，讓他們更加有信心走O2O這條路。本文對很多連鎖店會有很多啟發(fā)。
KK館2.0在本土已經(jīng)火起來了，每天來考查的行業(yè)人士，說夸張一點可能比消費者還多。
表面上看，KK館風(fēng)風(fēng)火火的，吳館長自己知根知底，在跨界去做實體經(jīng)濟，我們還算是個新人。實體根基沒有個三五年，你不可能明白的。這個行業(yè)的人，一旦使用其互聯(lián)網(wǎng)工具的話，他們的威力更大。我們要走的路還很長。。。對于眾多加盟者的青睞，行業(yè)人士的吹捧，商業(yè)中心的邀請，這些已經(jīng)讓團隊成員開始有些飄飄然了！這也是互聯(lián)網(wǎng)人容易犯錯的地方，實體經(jīng)濟才是拼耐心的高手。
做互聯(lián)網(wǎng)的，企業(yè)超過3年的公司，不到10%；超過6年的不到1%；你再去看看實體經(jīng)濟，隨便一家公司都是10年，20年；我覺得現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該要學(xué)習(xí)的是實體經(jīng)濟人的接地氣作風(fēng)，應(yīng)該更加虛心的去學(xué)習(xí)。但是，實際情況卻是，一個剛出茅廬的小屁孩，剛學(xué)了一點皮毛功夫，就跑出去指導(dǎo)培訓(xùn)所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維忽悠不少實體老板。
“能夠讓傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型升級電商模式的人是誰？互聯(lián)網(wǎng)人還是實體商業(yè)人？”
這個話題我們私下討論過無數(shù)次，最終大家達(dá)成共識的是：要讓實體經(jīng)濟借力互聯(lián)網(wǎng)工具，離不開兩者共同協(xié)作。互聯(lián)網(wǎng)人負(fù)責(zé)商業(yè)模式頂層設(shè)計，實體商業(yè)人負(fù)責(zé)精細(xì)化實操。而最終唱主導(dǎo)角色的是：具有冒險精神和創(chuàng)新精神的人，這個人可能來自實體，也可能來自互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。
KK館的落地受到線上線下兩界人士的“短暫”認(rèn)可，吳館長通過探索丶實踐丶跨界提煉出4個核心點，分享出來，希望能給廣大實體老板帶來信心，如何讓傳統(tǒng)連鎖店升級O2O模式提供點參考意見。
第一丶理性店升級感性店最初的產(chǎn)品
我曾經(jīng)提出一個門店劃分的理論：理性店和感性店?？梢圆榭磪丘^長火爆全網(wǎng)的文章《未來零售業(yè)態(tài)：電商丶便利店丶體驗店》。
理性店：店除了貨架丶商品丶貨架丶商品，沒有其他亮點東西，每寸空間都充分利用起來。簡單來說，就是目的性很強的銷售商品。
感性店：店除了貨架和商品之外，處處體現(xiàn)出一個文化，屬于這個店的品牌文化，整個店營造出來的氛圍會促成消費者很多沖動消費，同時打造讓人身心愉悅的環(huán)境。
理解了以上解釋之后，我們明白，門店走感性路線，打造自己的文化，成為一種趨勢。如何打造一個有品牌文化的感性體驗店，建議兩樣：一個好的設(shè)計師和一個咖啡館，是速度提升你門店形象的捷徑。
第二：實體經(jīng)濟升級結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)模式
以往的連鎖店，加盟店的管理問題幾乎成了每個老板的心頭病，加盟可以解決資金問題和擴張速度，但是管理水平和忠誠度又成為一個隱患。所以我們看到，連鎖店排在前面的品牌幾乎都是直營店或者是整店輸出管理的模式。
互聯(lián)網(wǎng)信息化，系統(tǒng)化，剛好可以解決連鎖加盟的很多問題，互聯(lián)網(wǎng)化之后，各個門店的用戶已經(jīng)不在屬于門店了，而是屬于品牌方。擁有了用戶之后，就不再擔(dān)心加盟店倒戈的問題了。
互聯(lián)網(wǎng)化之后，也解決了門店受電商的沖突問題，鎖定用戶的利潤分配體系可以解決線上對線下門店的沖擊，反而可以把線上的銷售利潤額外分給門店。
互聯(lián)網(wǎng)化模式的設(shè)計有一個前提，就是線上只能服務(wù)于線下，千萬不要搶線下的市場份額。
互聯(lián)網(wǎng)化的過程，利用門店眾籌和消費積分眾籌可以解決開店前期資金問題，同時還可以解決門店客源問題，眾籌股東就是種子用戶。再利用種子用戶邀請機制的裂變傳播效應(yīng)，是可以快速鎖定區(qū)域目標(biāo)受眾的。
連鎖店互聯(lián)網(wǎng)O2O化之后，連接每一個用戶，用戶行為分析變得更真實，在解決了終端用戶體驗的問題之后，連鎖店的“店商模式”將會迎來第二春。
第三丶打造部落文化和社交文化
曾經(jīng)有一個大佬說過，任何商業(yè)模式一旦跟社交掛上鉤，它的市場價值可以翻幾番。本人非常認(rèn)可，垂直人群社交的粘性在某種義上，它就是高頻消費。想想你每天打開幾次微信就知道他的威力。
門店作為一個集點，是可以很好的發(fā)揮它的區(qū)域社交功能的。區(qū)域性+門店集點+垂直人群+垂直產(chǎn)品，已經(jīng)是一個很大的想象空間了。如何體現(xiàn)部落文化的社交平臺，需要大家一起交流探討。KK館2.0的落地只是實現(xiàn)了1/3的商業(yè)模式，接下來KK館在探索連鎖店做O2O的過程中，社交平臺丶部落文化和粉絲經(jīng)濟，將是我們的終極目標(biāo)。
第四丶統(tǒng)一戰(zhàn)線，改變思維
我們經(jīng)常說，一個企業(yè)能不能做好一個商業(yè)模式，除了天時地利人和之外。能左右其能否成功的，可能就是基因問題了。這個基因就在最高決策者身上。
吳館長在實踐實體商業(yè)O2O的過程中，最痛苦的是改變店員的思維，90后00后店員的溝通是需要耐心的。多年的實體潛規(guī)則打破需要時間，而互聯(lián)網(wǎng)最貴的就是時間。
就拿排班來說吧，早班10-18點，晚班14-22點；中間交叉的時間點在14-18點，這個時間段店員最多，但是卻不是高峰期。商業(yè)中心的高峰期在18-22點；這肯定是一個要改變的問題，幾乎所有商業(yè)中心的實體店都這樣。很難想象，居然沒有人去改變它。
你敢讓實體店鋪中的各種指標(biāo)如：坪效丶毛利率丶服務(wù)指標(biāo)丶顧客是上帝丶多級管理丶績效丶考核指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)不要嗎？
你敢提倡“沒有服務(wù)才是最好的服務(wù)”的隨性服務(wù)理念嗎？
你敢讓一線店員擁有直接免單的權(quán)利嗎？
我們敢拋棄傳統(tǒng)的框框條條嗎？
我們重新上路，踏上二次創(chuàng)業(yè)的不歸路嗎？
如何打造一個好的產(chǎn)品模式，吳館長認(rèn)為除了以上4點之外，狠抓商業(yè)本質(zhì)的人丶店丶貨，追求極致的用戶體驗，加上超強執(zhí)行力的團隊。那么接下來，你懂的。
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