文/關(guān)蘇哲

曾有機(jī)會(huì)接觸沃頓商學(xué)院教授對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略布局圖，覺(jué)得非常實(shí)用，簡(jiǎn)單的通過(guò)一張圖就可以把企業(yè)的電子商務(wù)業(yè)務(wù)架構(gòu)說(shuō)透徹。今天我結(jié)合我曾服務(wù)過(guò)的1號(hào)店，結(jié)合此工具來(lái)詮釋下電子商務(wù)的業(yè)務(wù)架構(gòu)戰(zhàn)略。

1、 服務(wù)對(duì)象：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從選擇客戶開(kāi)始，1號(hào)店成立之初，服務(wù)對(duì)象是超市人群中的網(wǎng)絡(luò)人群，所以開(kāi)始時(shí)候去家樂(lè)福等的線下人群才是我們核心主攻人群，而非泛人群。

2、 價(jià)值提供：顧客清楚了，就要解決為什么顧客要從你這里購(gòu)買(mǎi)而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處購(gòu)買(mǎi)的價(jià)值定位，1號(hào)店成立時(shí)候通過(guò)定位，從多種價(jià)值里最后選擇了3個(gè)顧客價(jià)值：優(yōu)惠價(jià)格、良好用戶體驗(yàn)、以及未滿足的品類(lèi)需求（提供食品飲料，母嬰這些當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不涉及的產(chǎn)品線，我們選擇定位時(shí)候一定需要按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不足，消費(fèi)者需求和自身能做好的價(jià)值三者結(jié)合）一個(gè)清晰的價(jià)值定位可以以小博大，1號(hào)店啟動(dòng)時(shí)候只用了非常有限的資金，但假設(shè)一開(kāi)始就博大，業(yè)務(wù)、資金、時(shí)間都分散，就沒(méi)有今天了。

3、 輸出結(jié)果為產(chǎn)品、信息和服務(wù)： 我們的產(chǎn)品線定位清楚后，就進(jìn)行了收縮，業(yè)務(wù)初期先保留了食品飲料、母嬰、美容和家居四類(lèi)，剔除了圖書(shū)、服裝等產(chǎn)品線，聘用了大量的兼職大學(xué)生協(xié)助產(chǎn)品經(jīng) 理完善商品在網(wǎng)上的表現(xiàn)力，同時(shí)于剛董事長(zhǎng)異常重視用戶體驗(yàn)反饋，每天通過(guò)公司系統(tǒng)中消費(fèi)者反饋第一時(shí)間解決來(lái)自各個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，這也是1號(hào)店能快速成長(zhǎng) 的一個(gè)重要原因，因?yàn)橛行У钠髽I(yè)更多是通過(guò)和終端顧客對(duì)話來(lái)解決企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)問(wèn)題，而非公司高管自己拍腦袋決策。

4、?資源資產(chǎn)能力：表現(xiàn)為知識(shí)和權(quán)利領(lǐng)域，1 號(hào)店通過(guò)人力經(jīng)理的辛苦搜索，找到了各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者，所以成立初期，很快網(wǎng)絡(luò)了一批各行業(yè)的人才來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，組織資本上，申請(qǐng)大量的技術(shù)專利，1號(hào)店 品牌商標(biāo)保護(hù)等，關(guān)系資本上，1號(hào)店迅速和行業(yè)合作伙伴建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，雖然當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)很小，但創(chuàng)始人用公司的美好發(fā)展愿景和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)兩個(gè)武器和各個(gè)合作 伙伴建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，比如從上海的物流合作商特能處取得了行業(yè)最低的每單配送價(jià)格。

5、 流程：就是解決系統(tǒng)層面做什么，1 號(hào)店當(dāng)時(shí)IT人員數(shù)量是各部門(mén)之最，開(kāi)發(fā)了很多系統(tǒng)，管理上也是制度系統(tǒng)比人重要，各部門(mén)周二的KPI會(huì)議上負(fù)責(zé)人都用部門(mén)量化的KPI業(yè)績(jī)來(lái)溝通業(yè)務(wù)的 機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)以及改進(jìn)方案，我負(fù)責(zé)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)從開(kāi)始時(shí)候就將新老客戶、客戶來(lái)源等重要KPI切分清楚，從系統(tǒng)中可以得到昨天的各KPI的清晰數(shù)據(jù)來(lái)幫助決 策，和平安的合作也是多次溝通，打通了合作流程，平安的幾萬(wàn)個(gè)員工為我們貢獻(xiàn)了初期的一定流量。這幾年來(lái)，雖然1號(hào)店人員流失率頗高，但業(yè)務(wù)還是持續(xù)增 長(zhǎng)，我想創(chuàng)始人對(duì)系統(tǒng)的重視是一個(gè)重要原因。

6、 合作伙伴：合作伙伴分為縱向和橫向合作伙伴。 為業(yè)務(wù)直接帶來(lái)業(yè)績(jī)的為上下游的合作伙伴，上游供應(yīng)商有寶潔等貨品供應(yīng)商，下游有平安客流伙伴，特能是物流伙伴，普洛斯園區(qū)則提供良好的倉(cāng)儲(chǔ)伙伴。目前沃 爾瑪入股1號(hào)店，應(yīng)該可以從很多方面提供1號(hào)店的運(yùn)營(yíng)能力。而橫向合作伙伴，定義為可以幫助公司間接提高產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值和維系良好客戶關(guān)系的供應(yīng)商，比如聽(tīng) 說(shuō)1號(hào)店2012年起聘專業(yè)的客戶關(guān)系維系公司來(lái)幫助提升客戶關(guān)系管理等措施就是良好運(yùn)用橫向伙伴技巧。我的感覺(jué)是1號(hào)店聰明在于不和風(fēng)投隨意洽談，從一 開(kāi)始就找能給自己真正帶來(lái)業(yè)務(wù)提升的戰(zhàn)略投資者。

7、 獲利模式： 目前電商越大越虧損，因?yàn)檫€在圈地時(shí)期。一個(gè)不注重盈利也解釋不清楚未來(lái)盈利模式都是違背商業(yè)本質(zhì)。而真正好的利潤(rùn)是持續(xù)長(zhǎng)久的，不是圈錢(qián)短視，否則必有 后患，好的利潤(rùn)模式也不是眼球經(jīng)濟(jì)，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)就是凡是說(shuō)得很大的、很新的、開(kāi)始階段涉及很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的、短期就可以幾百億的基本不可行，這里就不點(diǎn)名了。 同時(shí)利潤(rùn)要注意安全性，1號(hào)店前幾個(gè)月開(kāi)通了代運(yùn)營(yíng)服務(wù)，可以分擔(dān)目前的固定成本，也不失為一個(gè)新的獲利來(lái)源。

8、??收入增長(zhǎng)方式：收入增長(zhǎng)模式可以分為客戶軸，產(chǎn)品軸和位置軸。 客戶軸可以供應(yīng)給個(gè)人消費(fèi)者的有形產(chǎn)品外，1號(hào)店還提供了手機(jī)充值等無(wú)形服務(wù)產(chǎn)品來(lái)增加客戶粘性，當(dāng)然成立之初就實(shí)施的針對(duì)企業(yè)的團(tuán)購(gòu)也給1號(hào)店帶來(lái)了一 定比例的收入，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)候，我們和某銀行的年底團(tuán)購(gòu)就很大程度提升了當(dāng)月收入。產(chǎn)品軸是隨著公司發(fā)展逐漸增加，今年上半年我參加電商論壇，于剛董事長(zhǎng)在 大會(huì)上介紹說(shuō)2012年的業(yè)務(wù)重點(diǎn)之一是擴(kuò)充品類(lèi)，我想各平臺(tái)電商公司雖然都是從不同產(chǎn)品線起家，但最后基本會(huì)殊途同歸，品類(lèi)擴(kuò)充是必由之路，但必須有節(jié) 奏感和清晰的定位分析，否則會(huì)出現(xiàn)凡客去年的產(chǎn)品擴(kuò)充問(wèn)題。最后是位置軸，全國(guó)布局一定是逐步實(shí)現(xiàn)，是規(guī)模做大的橋頭堡，但需要資本背后支持。

（Via 關(guān)蘇哲博客）

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本文來(lái)源： 以1號(hào)店為例，解析企業(yè)電子商務(wù)8步業(yè)務(wù)戰(zhàn)略架構(gòu)