“利潤薄如刀片”，這是很多老板對 2017 的總結(jié)。當(dāng)下是中國餐飲業(yè)的微利時代，已經(jīng)變成很多人的共識。
對廣大餐飲來說，競爭壓力與挑戰(zhàn)越來越大。如何在不損失客人的前提下進行調(diào)整，達到利潤最大化，成為了 2018 最大的挑戰(zhàn)。
多數(shù)餐飲人都知道餐飲業(yè)的獨特指標(biāo)“ FLR 成本”： F( Food =材料成本)+ L( Labor =人事成本)+R( Rent =租金成本)對企業(yè)的重要性。
如果要在顧客沒有感知的領(lǐng)域進行削減，達到節(jié)省成本的目的, “砍成本”絕對是 99% 的老板會做的事情。
怎么做?餐廳需要具有足夠曝光量的鋪位，這是一筆固定支出;而為了維持產(chǎn)品和餐廳的品質(zhì)，食材原料也沒有辦法大刀闊斧地砍。
在 F 與 R 兩個成本都相對固定的前提下，優(yōu)化人力成本，可能是餐廳活下去或者制勝的關(guān)鍵。
這可能是最原始的排班表了
麥當(dāng)勞 、肯德基的人力運營被行業(yè)奉為楷模，是因為他們的標(biāo)準化模式讓他們在擴張的同時，付出相對較小的勞動力成本。
他們的人員結(jié)構(gòu)是金字塔型：穩(wěn)定的中高層管理，憑借嚴密的培訓(xùn)體系，管理管理著數(shù)量龐大的小時工。
具有靈活性的小時工，不用納入編制、不用繳納社保、住宿，的確可以節(jié)省人力成本。但是小時工制度是否真的適合每家餐廳?
70%員工是小時工，得益于標(biāo)準化的完善
金財是樂才 JoyHR.com 的創(chuàng)始人，他一直在餐飲排班領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。他給我講了一個故事：一位客戶為了降低成本，請來了原來 麥當(dāng)勞 的餐廳經(jīng)理來做運營副總。
這位副總來到公司后只做了一件事情，就是排班。
在對每一個門店進行考察、了解情況之后，他給出了新的運營方案。
這個方案將一些本來有四十幾個全職員工的門店，精簡到了只剩下五六個全職員工。
麥當(dāng)勞 有個全球通用的情況：門店中七成以上的員工都是“小時工”。
在 麥當(dāng)勞 ，全職員工最多只占 30% ，一家門店達到這個比例之后，就不能再招聘全職員工。而多數(shù)情況下， 麥當(dāng)勞 的兼職員工比例在 85% 以上。
問題來了，所有的餐飲業(yè)態(tài)都可以使用小時工嗎?觀察 麥當(dāng)勞 、肯德基，你會發(fā)現(xiàn)，它們都滿足了以下條件：
崗位職責(zé)明確
有清晰的工作流程
操作制式化
很多人覺得，這樣的條件只有快餐或者西餐符合。實際上，這與標(biāo)準化的程度有關(guān)。
餐廳標(biāo)準化程度越高，能釋放給小時工的職位越多。
舉個例子，綠茶和海底撈都是大量使用小時工的餐飲企業(yè)。
他們的中央廚房會定時配送半成品到門店，這使得門店能夠釋放更多基礎(chǔ)崗位，可替代性較強。
越不依靠門店相關(guān)人員的技術(shù)，就越能釋放出更多職位使用小時工。
麥當(dāng)勞 、肯德基是這種邏輯下的一種極致案例：他們的門店流程并不復(fù)雜，經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，新手可以完成門店內(nèi)絕大部分的工作。
靈活排班是使用小時工的關(guān)鍵
傳統(tǒng)的餐飲，員工普遍要工作9小時以上，有的店甚至可能會達到 12 小時。
金財說，國內(nèi)的餐飲業(yè)排班，從宏觀上來講還是比較落后的。
很多企業(yè)雖然規(guī)模很大，但還是用非常傳統(tǒng)的方式，例如店長自己的經(jīng)驗來排班。
有的企業(yè)意識到了這個問題，想找一些稍微專業(yè)的方式來排班的話，也很難執(zhí)行下去。
因為排班不僅是與人力資源相結(jié)合，它還要與運營、門店位置等多個維度的數(shù)據(jù)結(jié)合后進行加工，才能得出排班的模式。
麥當(dāng)勞 與肯德基內(nèi)部的 SAAS 系統(tǒng)，也是把排班的權(quán)力交給了店長。
這個系統(tǒng)可以收集過去幾周每一個時段的營業(yè)狀況。
門店經(jīng)理會依據(jù)這一營業(yè)狀況，來預(yù)測與安排不同時段的員工數(shù)量。而 麥當(dāng)勞 發(fā)現(xiàn)，24 小時門店中，靈活排班的成本，比三班制更低。
這種排班方式可以總結(jié)為：忙時增補，閑時休息。
夜晚來臨之后， 麥當(dāng)勞 每隔一段時間就會有服務(wù)員陸續(xù)下班。
隨著門店客流量的降低，員工也相應(yīng)地減少。
我家附近的 麥當(dāng)勞 門店，高峰時段可能會有十幾名員工，但如果是凌晨三四點去的話，整個餐廳有時候只有三四名員工。
客人少，員工自然也少
在超級高峰時期， 麥當(dāng)勞 、肯德基還會使用“內(nèi)部小時工”。
舉個例子，在景區(qū)周邊或者是火車站、機場的門店中，節(jié)假日的時候客流可能會呈現(xiàn)全年最高值。
在這個時候，要找額外的小時工明顯不現(xiàn)實。所以它們會把自己門店或者其它門店的員工當(dāng)成小時工，按工作小時來進行額外付款。
這樣下來，來做“小時工”的內(nèi)部員工，就能在工資之外再額外拿到一筆錢。
招來了，就好好待他
金財說，餐企不是不知道小時工的好處，但他們沒有科學(xué)的方法去解決這件事情。
例如說，招多少小時工合適?
西貝副總裁李展春曾經(jīng)給出過一個計算公式：
[周末需求人數(shù) - (平時需求人數(shù) / 0.8)] / 小時工出勤率 =小時工招聘人數(shù)
舉個例子，一家餐廳周末的高峰期需要 30 名員工，平時則需要 20 人。
約小時工平均 2 次電話能來 1 人，于是餐廳需要的小時工數(shù)量是：[30 - (20 / 0.8)] / 0.5 = 10人。
雖然沒有正式員工的合同，但小時工也是門店的一部分，融入團隊是他們要做的第一件事。
在海底撈的門店中，小時工也會跟全職員工一樣，按照新員工接待的程序接待。
進門的第一件事就是拜師，資格更老的小時工會負責(zé)帶新的小時工，介紹企業(yè)文化、考核標(biāo)準、規(guī)章制度……所有都按照正式員工的流程來。
為了讓小時工能夠像正式員工一樣提供良好的服務(wù)，除了考核之外，還需要有激勵的方式。
在 麥當(dāng)勞 ，包括小時工在內(nèi)的每個人的職位與工資都是公開的，只要達到升級標(biāo)準，職位與收入也會上升。
晉升之后，除了工資有變化之外，制服與帽子也會相應(yīng)改變。這些滿足員工成就感的程序，能夠培養(yǎng)他們的上進心。
小時工與正式員工的區(qū)別，外人可能看不出來。
好的企業(yè)和差的企業(yè)，最終是拼在對人的管理方面。
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