人才短缺一直是困擾公司快速發(fā)展的重要因素之一，為獲得高素質人才，很多老板不惜“一擲千金”。但是獎酬投入越來越多，卻沒有擺脫人才短缺的煩惱，特別是沒有留住那些具備關鍵技能或表現杰出的 員工 。

　　在大公司，某個核心 員工 離職產生的影響可能并不是那么大。而在創(chuàng)業(yè)團隊，可能負責核心業(yè)務也就那么一兩個人，人一走等于釜底抽薪。

　　馬克•扎克伯格描述團隊效益的時候曾說，“這不是錢多少的問題。對于我和同事而言，最重要的事情莫過于我們在一起創(chuàng)造價值”。作為管理者，到底是靠什么留住優(yōu)秀 員工 呢？

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　　靠金錢刺激留住人才的局限性

　　金錢激勵是多數企業(yè)對于 員工 激勵最普遍的方法。其邏輯簡單明了：通過漲薪資刺激 員工 完成管理者希望達到的目標。

　　金錢的確能夠有效吸引、激勵和留住 員工 ，并培養(yǎng)出高績效。當個人行為和期望的結果有直接清楚的因果關系，以及期望的結果容易被衡量時，金錢激勵往往最有效。

　　怎么理解這句話？小明賣了10斤小龍蝦，賺了100元，他的銷售行為和期望結果有直接關系，并且容易被衡量，這種情況下，金錢激勵是有效的。

　　然而一般在企業(yè)工作的 員工 ，一天做了2個方案，接了5個合作電話，回了7個郵件，他們的日常工作和項目的期望結果沒有清晰的因果關系，而且不可量化，這時候金錢激勵就會出現問題。

　　金錢激勵的局限性體現在以下四個方面：

　　第一，金錢激勵往往只關注能立即獲得回報的活動，而暫時不能變現的其他活動對整個公司同樣很重要，卻不會獲得太多關注。例如，以金錢激勵促進年度預算目標的實現，許多公司會以犧牲長期投資為代價，只采取符合其短期利益的行為，這對公司的長期發(fā)展是不利的。

　　第二，金錢激勵措施更著重于個人收益，減少了社會性行為，比如團隊合作或跨部門協作。表面上金錢激勵可以激勵個人能動性提高效率，實際上會影響團隊的協作。

　　第三，使用不當的金錢激勵會改變人們對道德行為的期望。金錢激勵代替道德激勵，這可能會改變人們有關是非對錯標準的感知。

　　比如劍橋兩位經濟學家曾做過一個研究。一家幼兒園明確規(guī)定家長必須在下午4 點之前接走孩子。但是家長偶爾遲到。他們提供了一個解決方案：對遲到的家長罰款。

　　他們同時對10 家幼兒園開展研究，這項研究歷時20 周。研究開始時，并沒有立即出臺罰款規(guī)定。在前4 周，經濟學家只追蹤了遲到的家長人數：每家幼兒園平均每周都有8 個家長遲到。在第五周，推出了罰款機制，宣布父母每次遲到超過10 分鐘將被罰款3 美元。最高罰款可能達到每月380 美元。罰款制度推出之后，遲到的家長人數不減反增。不久后每周有20 個家長遲到，是最初平均遲到人數的兩倍多。

　　幼兒園的方案以金錢激勵取代了道德激勵，遲到的父母多花了點兒錢就能彌補內疚感。因此遲到就是正當的行為，那為什么要趕時間接孩子呢？

　　第四，過度的金錢激勵可導致人作弊，特別是在放松管制并且作弊被抓住的可能性很小的情況下。

　　企業(yè)管理者應謹慎使用金錢激勵，并輔以非金錢的激勵。

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　　有效的（而且成本很低的）非金錢激勵手段

　　非金錢激勵包括社會認可、績效反饋和內在有吸引力的工作任務。心理學界相信非金錢激勵至少與金錢激勵效果相當。此外，在金錢激勵通常無效的情況下，非金錢激勵看起來還是非常有效。

　　劍橋大學兩位教授比較了金錢激勵和非金錢激勵對美國快餐連鎖店 員工 的相對影響。這次試驗的情況對研究金錢激勵的效果而言很理想，因為 員工 的行為和結果之間存在因果關系，而且結果可衡量。

　
　　在選定的快餐店中，兩位教授還推出了兩種形式的非金錢激勵措施：社會認同和績效反饋，作為金錢激勵的替代方案。社會認同是指非正式的認可、關注、贊美，對個人或團體出色完成工作的由衷贊賞。績效反饋則是以特定方式改變或保持績效，提供過去績效的定量或定性信息。這些信息對于雇員做好自己的工作很有幫助。

　　研究結果表明，金錢激勵和非金錢激勵都顯著提高了該店的利潤和客戶服務質量，同時降低了 員工 離職率等。

　　有趣的一點是，這個研究證明非金錢激勵的效果非常強大。具體來說，快餐店的平均利潤率從30%增加到實行非金錢激勵干預后的36% ；金錢激勵使免下車取餐的服務響應時間加快了19%，而非金錢激勵使得免下車取餐的服務提速25% ；金錢激勵使 員工 離職率減少了13%，非金錢激勵使 員工 離職率減少了10%。

　　他們總結了非金錢激勵最重要的三個因素：

　　1.互惠的渴望

　　2.社會認可的渴望

　　3.對有趣任務的渴望

　　前兩個渴望是社會性質的，這些渴望是進化的產物，而且存在于所有人的心中。第三個渴望源自人類大腦與生俱來對學習和進步的追求。

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　　建立最有效的激勵機制

　　總的來說，金錢激勵很有必要，在直接結果能影響公司利潤或關鍵績效指標時，最適合采用金錢激勵。

　　然而，金錢并不總是有效的激勵方式。當已經具備足夠高的薪資等基本因素時，金錢激勵能產生的績效提升效果反而最小，非金錢激勵會成為更好的方案。非金錢激勵包含了工作本身的成就、意義、認可、內在性質、自主性、成長機會和進步空間。以3M公司和谷歌為例，這兩家公司為 員工 提供了“自由時間”，允許 員工 將其工作時間投入到自己的“興趣”項目中。

　　因此，理想的企業(yè)制度應同時運用金錢激勵和非金錢激勵。非金錢激勵會產生極好的效果，但是非金錢激勵的執(zhí)行需要管理者具備什么樣的能力呢？

　　第一，運用社會認可和績效反饋需要領導能力。社會認可和績效反饋在以下情況中最有效：以積極的方式傳達，符合相應績效水平后立即提供激勵，具體針對值得贊賞的行為。因此，領導者往往需要經過培訓，才能有效施行非金錢激勵。專業(yè)的超市管理實操干貨分享平臺，搜索“零售動力”進行關注。

　　第二，使用非金錢激勵需要領導者有較高的誠信和道德行為水平。只有管理層領導能明確示范什么樣的行為會獲得贊賞時，非金錢激勵的管理方式才有效。換言之，以身作則必不可少。

　　在更為普遍的情況中，對于金錢激勵和非金錢激勵而言，有效的激勵系統(tǒng)需滿足六個標準。

　　第一， 員工 準確知道其作用和公司的期待。

　　第二，人們有完成預期結果所需要的能力、權力、信息和資源。

　　第三， 員工 確切知道“優(yōu)秀”是什么樣子的，所以釋放更高績效的關鍵因素就在于積極性和意愿，從而能夠展現出所要求的行為。

　　第四，將獎金與“良好”的行為和結果適度聯系在一起。

　　第五，組織運用公正和準確的系統(tǒng)，衡量結果和評估績效。

　　第六，也是最后一個標準，人們就績效是否偏離理想標準，以及以何種方式偏離，可以頻繁地獲得有建設性的反饋意見。

　　最后總結幾個重點：

　　業(yè)績提成不是萬能的，但是大鍋飯是萬萬不能的。

　　獎金來源可以多樣化，控制小部門的業(yè)績，公司整體的業(yè)績比例逐步調整。

　　對于年輕人，職業(yè)晉升和學習、鍛煉的機會重于獎金。

　　獎金差距過大對于激勵的作用適得其反。

　　內部競賽、排名的激勵作用不亞于獎金。
非物質的獎勵（正式、非正式的肯定和鼓勵，對家庭成員的關懷等）在一定條件下的激勵作用大于獎金。

　　要企業(yè)長期保持使命感并且高效管理，分配制度就必須謹慎思考，不能讓大家在奮斗的時候三心二意，更不能讓奮斗者吃虧。請找找你公司現在獎金制度的毛病，把這些毛病改了，你會看到公司新的變化。

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本文來源： 為什么給了高工資，依然留不住好員工？