有相當(dāng)數(shù)量的 嬰童連鎖 店，在經(jīng)過第一輪招商、布點(diǎn)之后，馬上就陷入“支持下滑-業(yè)績下滑”的反向螺旋。

　　誠然，在一個連鎖商的發(fā)展初期，必定會遇到督導(dǎo)人力不足、賦能體系缺陷等問題。我們暫且不論選址、品類和品牌策略，單說具體的門店經(jīng)營。畢竟最終的營運(yùn)業(yè)績，都是要靠門店自身的積極經(jīng)營來實現(xiàn)。　　

　　三隨顧客給門店雪上加霜　　

　　今天，門店經(jīng)營遇到了一個前所未有的問題，那就是顧客的購買習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生了天大的變化，出現(xiàn)了很多“三隨顧客”，即在多渠道環(huán)境支持下的隨時、隨地、隨手的光顧和購買。

　　如果說中國今天的嬰童產(chǎn)品正在處于從分散化、初級化階段，走向相對集中、嚴(yán)控品質(zhì)的階段，那么隨著產(chǎn)品╱品牌購買信心的提升和嬰童生活信息的多元化，顧客必然加強(qiáng)其購買的隨意性：孕保（健品）可以在專賣店、藥店、超市和網(wǎng)店購買；奶粉可以在超市、專業(yè)店、藥店和網(wǎng)店購買；童裝可以在百貨、超市、專賣店和網(wǎng)店購買；玩具也可以在專業(yè)店、專賣店、超市、網(wǎng)店乃至便利店購買……

　　除去這些，我們還可以看到大量親友型顧客在隨意逛街的過程中，會突發(fā)奇想，會因為看到聽到想到了什么，當(dāng)即決定購買嬰童產(chǎn)品用來送禮——畢竟，現(xiàn)在一個嬰童產(chǎn)品的相關(guān)購買者可能是“2+4+n”的，即兩位父母、四位祖輩和不可計數(shù)的親朋。

　　所以，如果將客流比為流水，我們確信目前這個水系正在被大量的售點(diǎn)分流，能流入一個門店的只是眾多客流中的一部分，甚至可以說是“水滴”而非“涓流”！

　　因此，在租金費(fèi)用、人工費(fèi)用高昂的背景下，如何讓門店接到更多水滴，并通過店員促使這些水滴融入到收入流水，就是關(guān)鍵的問題?！　?/p>

　　興修“水利”：吸引進(jìn)店、分析行為　　

　　我觀察多數(shù)中國嬰童店，似乎都不擅長在門口“接水”，不用心考慮做活門口的“銷售”。

　　“左來右接、右來左接”這樣的基本道理自不必說，無論客流從哪邊來，在門頭的櫥窗和接水門扇位置的道具，都要有讓人驚喜的設(shè)計。為什么要在這里設(shè)計驚喜？用意就在截停“流水”，對門前經(jīng)過的客流，最大可能地激發(fā)、吸引他們進(jìn)店。

　　另外，即便世界頂級的嬰童服裝或日用品店，也要精細(xì)考慮室內(nèi)左墻、右墻和中區(qū)的分工及陳列。如果店面面積有限，那么迎向街面?zhèn)刃锌土鞯哪敲鎵?，就更為重要，必然要設(shè)置生動化、全客層的熱點(diǎn)產(chǎn)品；而在另一面墻，則需要展示高技術(shù)含量、高介入度的專業(yè)產(chǎn)品。這種設(shè)置用意就在讓“水滴”進(jìn)入店面后，能繞圈行走，成為一個環(huán)流，并最終蓄成大股水流，通過中區(qū)緩沖后，流向收銀臺。

　　在上述顧客行走過程中，會留下大量的足跡，這些足跡會跟所有分區(qū)、貨架、小分類乃至單品形成互動關(guān)系。這里又有一個很重要的秘密了，如果顧客在這里“沒有產(chǎn)生購買行為”往往比“產(chǎn)生購買行為”更有價值！

　　假設(shè)某個貨架、某個小分類讓顧客停留很多，但購買很少，就代表這個潛在熱區(qū)相對于顧客需求或其他競爭渠道，有吸引顧客矚目并思考的能力，卻沒有導(dǎo)致最終下單的能力，即所謂洄灣有魚但不上鉤，這一般是釣法和餌食不利，要重新思考改進(jìn)方法。

　　其實零售的秘訣就在于“將所有顧客行為拆零來看”，并促進(jìn)最終銷售的提升。所以在一個門店里，無論是門頭還是店內(nèi)，都要求店長、店員根據(jù)情況加以細(xì)致的記錄、分析，并提出、實施改進(jìn)。

　　我們說興修“水利”，就是說店鋪要從客流的行為中一點(diǎn)一滴地挖出信息，摳出利潤。全球最大的嬰童專業(yè)店Mothercare在遇到門店客流下降時，其排第一位的措施就是監(jiān)測客流足跡，按客流和毛利貢獻(xiàn)綜合考量來逐次提升各區(qū)各貨的架產(chǎn)出率?！　?/p>

　　緊抓“人”“品”：賦權(quán)和競賽　　

　　這里的“人”是店員，“品”是商品，確切說是單品。

　　針對“人品”，各種嬰童產(chǎn)品渠道之間就是拼刺刀，短兵相接，沒有偷懶或討巧的可能。各個渠道的效率也都體現(xiàn)在這上面。

　　對嬰童店來說，人的因素特別關(guān)鍵，原因是現(xiàn)在年輕、無經(jīng)驗、購物時間有限的父母越來越多，因此需要店員幫助快速有效地做出購買決策。

　　說一個有趣的例子：Mothercare在一次店鋪營運(yùn)生產(chǎn)力改進(jìn)計劃中，僅僅通過簡單的調(diào)整店員午餐休息時間，就提升了16.5% 的成交轉(zhuǎn)化率——其改進(jìn)措施之一不過是讓店員能夠在中午白領(lǐng)媽媽們吃完飯來購買嬰童產(chǎn)品時，有更多的優(yōu)秀店員接待，而以前他們多數(shù)在吃午餐。

　　但比起這種服務(wù)性質(zhì)的調(diào)整，“人品”互動提升是最值得考慮的銷售改進(jìn)策略。最基本的兩點(diǎn)必須做到：賦權(quán)和競賽。

　　賦權(quán)是針對成天接觸顧客的店員賦予權(quán)力，讓他們決定某些單品的進(jìn)貨；競賽是指讓店內(nèi)員工之間和不同店面員工之間，圍繞單品進(jìn)行促銷競賽——當(dāng)然，他們的獎勵與他們所選的單品及其促銷結(jié)果要有關(guān)聯(lián)，并且要迅速兌現(xiàn)。

　　在上述競賽中，不要首先考慮毛利，要首先考慮銷量。有人會擔(dān)心這里面的利潤損失，但其實問題又回到上一個問題的核心：客流。沒有人氣，就什么都沒有，這是問題的關(guān)鍵。

　　讓店員與單品捆綁，進(jìn)而與收益捆綁，他們才會真正做到所謂的銷售創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，他們會花心思去考慮如何更專業(yè)地推介商品，并讓顧客口碑傳遞給其他顧客。

　　而有了顧客，你才有讓其他營銷措施回旋騰挪的可能。實體店和網(wǎng)店的競爭，核心在于客流——當(dāng)然，上述方法網(wǎng)店也可以使用，只不過針對網(wǎng)店頁面和后臺運(yùn)營稍作調(diào)整而已。

　　很多網(wǎng)店其實在一些有關(guān)顧客轉(zhuǎn)化的精細(xì)指標(biāo)上，比實體店要考慮得多。零售生意就是這樣，最終看誰更細(xì)致，看誰綜合下來的銷售效率更高。如果你覺得實在無暇考慮這么精細(xì)的問題，直接設(shè)置一位“門店生產(chǎn)力經(jīng)理”就好了，但是別簡單地將門店效率拆分成坪效或人效，那還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為你的對手可能比你做得更深入。

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本文來源： 為什么別人的嬰童連鎖店賺錢？