挑戰(zhàn)者如何取得勝利

　　五谷道場是一個營銷界所津津樂道的對立營銷成功案例。方便面市場中的競爭者們共同的軟肋是什么？經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)“油炸”可能是多數(shù) 品牌 共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點。五谷道場抓住了主流品類的這一共同特征，采取了反其道行之的做法，提出了“非油炸更健康”的 品牌 主張。重要的是，那些市場原來的領(lǐng)導(dǎo)者不能反過來攻擊五谷道場，因為他們的主要利潤均來源于油炸方便面。五谷道場就是采用了對抗主流市場的方法取得了市場地位。

　　另外一個被多數(shù)營銷人士引用的案例是：七喜汽水的“不含咖啡因的非可樂”戰(zhàn)略，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰(zhàn)略上的軟肋，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料。作為可樂品類的兩個代表 品牌 ，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的，沒有了咖啡因就不能叫可樂，所以“不含咖啡因”的戰(zhàn)略就是對手不能復(fù)制的。　　　

　　找準對手戰(zhàn)略性軟肋

　　要知道，這些成功的挑戰(zhàn)者所提出的 品牌 定位及銷售主張，是他們的競爭對手（穩(wěn)固市場格局下的領(lǐng)導(dǎo) 品牌 ）所無法復(fù)制的。

　　對手可以復(fù)制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者沒能獲得成功的根本原因是沒有對準對手的戰(zhàn)略性弱點。

　　百事可樂和可口可樂的斗爭持續(xù)了百年，但是前面的70年可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購，卻遭到對手拒絕。因為百事可樂的攻擊點即定位不準確，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是上世紀30年代。大家知道，美國1930年代是經(jīng)濟蕭條時期，大家沒有錢，這時百事可樂推出了一個廣告，說：“花同樣的錢，買雙倍的可樂。”它從價格上去打擊可口可樂，短期內(nèi)奏效了。但很快，當可口可樂把價格降下來之后，優(yōu)勢又回到可口可樂的手中。價格戰(zhàn)并不是好的戰(zhàn)略，因為他最容易被復(fù)制。

　　可口可樂是市場主流，那么要成功，必須要找到對方的戰(zhàn)略性弱點，可口可樂代表傳統(tǒng)、經(jīng)典、歷史悠久，這是可口可樂在消費者心智中的定位。

　　1960年代末期，當百事可樂定位于“年青人的可樂”時，才算找準了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點。因為可口可樂是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險柜中，全世界也只有七個人知道保險柜的密碼。所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時，百事可樂從此才走上了騰飛之路。　　　

　　改變市場格局，先改變消費者心智格局

　　消費者對于大多數(shù)他們消費的品類，經(jīng)驗只有那么一點點。比如說洗發(fā)水，他們可能知道海飛絲、飄柔、清揚，但是他們的經(jīng)驗僅僅局限于知道海飛絲是去屑的、飄柔是柔順的，對于其他的一概不知。而這些認知，正是 品牌 在消費者心智中所必須要確立的定位。

　　在一個有穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo) 品牌 的行業(yè)中，要發(fā)起沖擊，如果簡單的跟風(fēng)復(fù)制，很難撼動領(lǐng)導(dǎo) 品牌 在消費者心智中的地位。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我們就跟在他們后面吧！”，事實上這是不可取的。

　　比如沃爾沃搶注了“安全”的概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個 品牌 以“安全”的訴求成功進入消費者心智。詭異的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車（后來的市場演變就不屬于這里討論的范疇）。可見，跟風(fēng)領(lǐng)先 品牌 不但不能使自己獲得成功超越，更可能給領(lǐng)先 品牌 的營銷成績加分。

　對抗主流 品牌 營銷

　　那么，新 品牌 或挑戰(zhàn) 品牌 應(yīng)該怎么辦？林友清認為，最佳的方法就是選擇與領(lǐng)導(dǎo) 品牌 在消費者心智中截然相反或者是標志性極其明顯的 品牌 主張，在消費者心智格子中劃上濃重一筆。這就是“對抗主流 品牌 營銷”

　　“對抗主流 品牌 營銷”首要任務(wù)不是研究顧客需求，而是研究競爭對手在消費者心智中的占位情況，他們已經(jīng)擁有了何種心智資源，這是我們必須要回避的雷區(qū)。其次是研究行業(yè)競爭對手的各種功能屬性及消費者購買決策因素，尋找主要競爭對手的共同軟肋，提出與對手心智資源對立的營銷觀點，而這正是我們 品牌 對抗主流 品牌 營銷的核心立足點。

　　“油炸”是競爭對手共同的軟肋，“傳統(tǒng)、經(jīng)典”是可口可樂無法回避的軟肋，針對競爭對手軟肋，提出針鋒相對的 品牌 定位，這是我們喜聞樂見的成功案例。

　　上世紀90年代中期，以寶潔、聯(lián)合利華為代表的洋 品牌 正在國內(nèi)攻城掠地，銳不可擋，把國產(chǎn)洗發(fā)水打得七零八落。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中，奧妮打出了“植物一派，重慶奧妮”的口號。把奧妮的植物洗發(fā)與洋 品牌 的化學(xué)洗發(fā)截然區(qū)別開來，取得了輝煌的勝利。在此案例中，奧妮采用的即“對抗主流 品牌 營銷”，主流是什么？主流就是國際大 品牌 共同的軟肋——洗發(fā)水中的化學(xué)成份，奧妮提出了針鋒相對的 品牌 定位——“植物洗發(fā)水”，在消費者心智中建立了獨特的、有區(qū)隔性的心智資源。

　　“對抗主流 品牌 營銷”是基于定位理論而提出的挑戰(zhàn)者突圍思路，在消費者有限的心智資源中建立屬于 品牌 自己的領(lǐng)地，而這個領(lǐng)地是要與當前市場的領(lǐng)導(dǎo)者有明顯區(qū)隔的。林友清認為，這種與領(lǐng)導(dǎo) 品牌 的區(qū)隔應(yīng)當是“越對立、越有效”，消費者識別能力也就越強。

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本文來源： 品牌兵法之“對立營銷，分庭抗禮”