一、實用性原則
實用性主要是指所編寫的手冊既要注重理論的闡述，同時又具有非常強(qiáng)的實戰(zhàn)性，非常明確的工作流程，使人看了就明了，知道如何處理，處理什么，達(dá)到的結(jié)果是什么等要求，而不是講一大堆書本的理論，講的也全對，但就是不知道應(yīng)該如何去做。
二、指導(dǎo)性原則
手冊不僅要實用，還要能指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，如果不能指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，影響當(dāng)前的業(yè)務(wù)，就要對手冊進(jìn)行修改，使其滿足當(dāng)前的需要，并能指導(dǎo)今后要努力的方向，前瞻性的手冊可能有些問題目前不能達(dá)到，但是下一步需要完成的目標(biāo)，有的受軟件和硬件的限制，但在制定手冊時可以把前瞻性的東西寫進(jìn)去。
三、階段性原則
連鎖企業(yè)的發(fā)展也是階段性的發(fā)展，在初期時肯定是這個也沒有，那個也沒有，會逐步的建立各種崗位職責(zé)，流程，制度制度，考核制度，培訓(xùn)課程，人事、營銷、培訓(xùn)、督導(dǎo)等職能會不斷的完善。階段性的東西應(yīng)企業(yè)高層對管理體系的重視程序而不同，有的企業(yè)老板重視管理體系，那么體系就相對完善，有的企業(yè)不重視這些，管理就相當(dāng)混亂，有些東西在高層來說是清楚，中層或基層根本不就知道。
四、等級性原則
成熟度評估也是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展性要求等級，在一個剛開始連鎖業(yè)務(wù)，不是可能什么都健全，但不能因為不健全你說他不是連鎖企業(yè)，所以管理成熟度應(yīng)該考慮其階段性的目標(biāo)，管理達(dá)到什么程度就按什么等級來算。等級性的原則會有效指出當(dāng)前企業(yè)的存在的問題及缺陷，并能指明他們要發(fā)展的方向。
五、完整性原則
成熟也分是局部還是全部，有的些企業(yè)在局位做的比較完善，有的企業(yè)在全面做的比較完善，所以應(yīng)判斷其是局部完善，還是全局完善，還是全局完善中的局部突出，根據(jù)其特點再來劃分。但一般的連鎖企業(yè)要考慮最基本的四個基礎(chǔ)：一是培訓(xùn)體系、二是督導(dǎo)體系、三是物流系統(tǒng)、四是信息系統(tǒng)。
六、細(xì)量化原則
所有的手冊與管理體系，均要明確細(xì)節(jié)，明確責(zé)任，明確時間，明確崗位，明確流程，所有結(jié)果都能量化與細(xì)化管理，落實到細(xì)節(jié)，落實到人，所以手冊在編寫時盡可能量化，不能講大原則，要講細(xì)節(jié)、要講數(shù)據(jù)，要講時間。不能量化的手冊是管理上的漏洞，管理起來執(zhí)行力就要打折，不利把徹底解決問題。
七、執(zhí)行力原則
連鎖是否完善，不光是有了手冊就算了有完整性，這是不健全的，好多國營企業(yè)的制度一大推，問題是誰看，誰來執(zhí)行？如果這一堆什么都有的制度不去落實，仍然等于零，所以連鎖體系的完整性還要考慮其是否把手冊上所寫的東西完整的執(zhí)行下去。其實執(zhí)行力是對民營企業(yè)的管理是一個極大的挑戰(zhàn)，沒有好的執(zhí)行力就沒有戰(zhàn)斗力，好的管理體系就得不到發(fā)揮，最終只能說有管理體系，而不能達(dá)到什么結(jié)果，所有的管理都是要看結(jié)果的。
八、盈利性原則
如果說一個好的模式不能盈利，那就不能算好的模式，一套成熟的管理體系如果不能帶來效益，也不是什么好的管理體系，所以 連鎖經(jīng)營 的成熟必須考慮其盈利能力，每次的改進(jìn)都能促銷營銷，促銷整體的運(yùn)作能力，所以銷售的同比與環(huán)比上，必須要有一定的權(quán)重，不能只看其手冊的完善程度，就象還要看其執(zhí)行力一樣，都是來監(jiān)督體系運(yùn)轉(zhuǎn)的問題，而不是只看體系的本身，實際上盈利能力才是最終檢驗其成熟的唯一標(biāo)志。
實用性主要是指所編寫的手冊既要注重理論的闡述，同時又具有非常強(qiáng)的實戰(zhàn)性，非常明確的工作流程，使人看了就明了，知道如何處理，處理什么，達(dá)到的結(jié)果是什么等要求，而不是講一大堆書本的理論，講的也全對，但就是不知道應(yīng)該如何去做。
二、指導(dǎo)性原則
手冊不僅要實用，還要能指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，如果不能指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，影響當(dāng)前的業(yè)務(wù)，就要對手冊進(jìn)行修改，使其滿足當(dāng)前的需要，并能指導(dǎo)今后要努力的方向，前瞻性的手冊可能有些問題目前不能達(dá)到，但是下一步需要完成的目標(biāo)，有的受軟件和硬件的限制，但在制定手冊時可以把前瞻性的東西寫進(jìn)去。
三、階段性原則
連鎖企業(yè)的發(fā)展也是階段性的發(fā)展，在初期時肯定是這個也沒有，那個也沒有，會逐步的建立各種崗位職責(zé)，流程，制度制度，考核制度，培訓(xùn)課程，人事、營銷、培訓(xùn)、督導(dǎo)等職能會不斷的完善。階段性的東西應(yīng)企業(yè)高層對管理體系的重視程序而不同，有的企業(yè)老板重視管理體系，那么體系就相對完善，有的企業(yè)不重視這些，管理就相當(dāng)混亂，有些東西在高層來說是清楚，中層或基層根本不就知道。
四、等級性原則
成熟度評估也是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展性要求等級，在一個剛開始連鎖業(yè)務(wù)，不是可能什么都健全，但不能因為不健全你說他不是連鎖企業(yè)，所以管理成熟度應(yīng)該考慮其階段性的目標(biāo)，管理達(dá)到什么程度就按什么等級來算。等級性的原則會有效指出當(dāng)前企業(yè)的存在的問題及缺陷，并能指明他們要發(fā)展的方向。
五、完整性原則
成熟也分是局部還是全部，有的些企業(yè)在局位做的比較完善，有的企業(yè)在全面做的比較完善，所以應(yīng)判斷其是局部完善，還是全局完善，還是全局完善中的局部突出，根據(jù)其特點再來劃分。但一般的連鎖企業(yè)要考慮最基本的四個基礎(chǔ)：一是培訓(xùn)體系、二是督導(dǎo)體系、三是物流系統(tǒng)、四是信息系統(tǒng)。
六、細(xì)量化原則
所有的手冊與管理體系，均要明確細(xì)節(jié)，明確責(zé)任，明確時間，明確崗位，明確流程，所有結(jié)果都能量化與細(xì)化管理，落實到細(xì)節(jié)，落實到人，所以手冊在編寫時盡可能量化，不能講大原則，要講細(xì)節(jié)、要講數(shù)據(jù)，要講時間。不能量化的手冊是管理上的漏洞，管理起來執(zhí)行力就要打折，不利把徹底解決問題。
七、執(zhí)行力原則
連鎖是否完善，不光是有了手冊就算了有完整性，這是不健全的，好多國營企業(yè)的制度一大推，問題是誰看，誰來執(zhí)行？如果這一堆什么都有的制度不去落實，仍然等于零，所以連鎖體系的完整性還要考慮其是否把手冊上所寫的東西完整的執(zhí)行下去。其實執(zhí)行力是對民營企業(yè)的管理是一個極大的挑戰(zhàn)，沒有好的執(zhí)行力就沒有戰(zhàn)斗力，好的管理體系就得不到發(fā)揮，最終只能說有管理體系，而不能達(dá)到什么結(jié)果，所有的管理都是要看結(jié)果的。
八、盈利性原則
如果說一個好的模式不能盈利，那就不能算好的模式，一套成熟的管理體系如果不能帶來效益，也不是什么好的管理體系，所以 連鎖經(jīng)營 的成熟必須考慮其盈利能力，每次的改進(jìn)都能促銷營銷，促銷整體的運(yùn)作能力，所以銷售的同比與環(huán)比上，必須要有一定的權(quán)重，不能只看其手冊的完善程度，就象還要看其執(zhí)行力一樣，都是來監(jiān)督體系運(yùn)轉(zhuǎn)的問題，而不是只看體系的本身，實際上盈利能力才是最終檢驗其成熟的唯一標(biāo)志。
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本文來源： 連鎖經(jīng)營管理成熟度評估的原則
