國(guó)內(nèi)的連鎖企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中基本上都要經(jīng)歷一些固定的階段，比如個(gè)體的第一桶金、連鎖萌芽、再擴(kuò)張等，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也如影隨形。例如，在經(jīng)歷了迅速而短暫的原始積累和規(guī)模擴(kuò)張后，企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)門(mén)店盈利下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的門(mén)店也開(kāi)始出現(xiàn)預(yù)警。或者，擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了混亂，包括思維和文化混亂、業(yè)務(wù)部門(mén)效率低下、人才緊張、成本急劇飆升、資金預(yù)警等等。總提而言，國(guó)內(nèi)的 連鎖經(jīng)營(yíng) 仍舊處于起步階段，在具體管理上的一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)應(yīng)該受到重視。
連鎖不僅僅是復(fù)制
“復(fù)制”是連鎖企業(yè)發(fā)展的最大認(rèn)識(shí)誤區(qū)，一些連鎖企業(yè)認(rèn)為 連鎖經(jīng)營(yíng) 就是先建好一個(gè)成功的樣板店，然后不停的依此批量復(fù)制。這樣的思考誤區(qū)在于把 連鎖經(jīng)營(yíng) 過(guò)程設(shè)想得過(guò)于簡(jiǎn)單化了。連鎖的最大優(yōu)勢(shì)就在于復(fù)制，最大的陷阱也是復(fù)制。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)廣闊，不同區(qū)域的市場(chǎng)需求往往差別很大，消費(fèi)方式也不同，連鎖企業(yè)必須因地制宜區(qū)別對(duì)待。國(guó)內(nèi)不少連鎖企業(yè)，在簡(jiǎn)單復(fù)制的過(guò)程中慘遭“滑鐵盧”。比如有名的全聚德，數(shù)次南下復(fù)制，屢戰(zhàn)屢敗，最后不得不收縮戰(zhàn)線。
與“復(fù)制”相伴隨的還有“統(tǒng)一”： 統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一營(yíng)銷策略、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一核算等等。 “統(tǒng)一”的觀念極大的束縛了連鎖事業(yè)的發(fā)展。事實(shí)上沃爾瑪、肯德基在進(jìn)入中國(guó)時(shí)為了適應(yīng)市場(chǎng)都做了一定的改變，是其“本土化”的一部分。 連鎖經(jīng)營(yíng) 企業(yè)必須能夠在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況隨機(jī)應(yīng)變。
在銷售競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，許多企業(yè)加大了對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)考核，比如連鎖企業(yè)在發(fā)展初期中，總部只對(duì)終端的店長(zhǎng)作出業(yè)績(jī)要求，認(rèn)為業(yè)績(jī)優(yōu)秀，其他方面自然就不錯(cuò)，對(duì)基礎(chǔ)管理不聞不問(wèn)。與此相對(duì)，許多連鎖企業(yè)在每個(gè)月的銷售進(jìn)行總結(jié)的時(shí)候都會(huì)發(fā)現(xiàn)，總會(huì)有一些終端銷售業(yè)績(jī)不理想，于是總部管理人員會(huì)天天電話詢問(wèn)，督導(dǎo)審計(jì)也會(huì)重點(diǎn)光顧，進(jìn)而“很及時(shí)”的撤換掉店長(zhǎng)。
市場(chǎng)總是在不斷變化，由于連鎖終端眾多，出現(xiàn)一些不能賺錢(qián)的終端絲毫也不奇怪，總部在接到終端銷售虧損的報(bào)告后，應(yīng)在第一時(shí)間做出反應(yīng)，比如進(jìn)行審計(jì)，派督導(dǎo)員進(jìn)行調(diào)查，都是很有必要的，然后總部將對(duì)調(diào)查結(jié)果給出自己的判斷，是屬于市場(chǎng)環(huán)境的惡化、總部營(yíng)銷不到位、基礎(chǔ)管理缺失抑或其他方面的原因，再根據(jù)不同的原因給與不同的對(duì)策，比如強(qiáng)化培訓(xùn)，或者主動(dòng)進(jìn)行促銷。
連鎖的目標(biāo)要現(xiàn)實(shí)
麥當(dāng)勞漢堡肯定并不是世界上最好吃的漢堡，但是作為連鎖來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞卻是數(shù)一數(shù)二的。許多連鎖企業(yè)追求向顧客提供行業(yè)“最優(yōu)秀的”產(chǎn)品或服務(wù)，認(rèn)為這樣做吸引顧客，創(chuàng)立品牌。之所以有這樣的認(rèn)識(shí)，就在于許多 連鎖經(jīng)營(yíng) 商對(duì)于自己的盈利模式不清楚。提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)并不難，難點(diǎn)在于所有的連鎖終端都能提供這樣的產(chǎn)品或服務(wù)。不管對(duì)于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的操作要求和成本控制，還是對(duì)于物流配送的可行性，連鎖企業(yè)必須進(jìn)行全面的衡量判斷，不能想當(dāng)然。
那么連鎖企業(yè)一定要有自己的專利嗎？也不盡然。這種認(rèn)識(shí)同樣是在某種程度上就是誤解了連鎖產(chǎn)生的根本原因。連鎖的產(chǎn)生首先是基于優(yōu)秀盈利模式，優(yōu)秀的盈利模式除了包括優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)之外，更重要的是將產(chǎn)品和服務(wù)銷售給顧客的這所有的過(guò)程管理，專利不是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的法寶，不易模仿的盈利模式是企業(yè)真正的核心優(yōu)勢(shì)。
還有的企業(yè)認(rèn)為 連鎖經(jīng)營(yíng) 就是靠品牌推動(dòng)，沒(méi)有品牌也就沒(méi)有連鎖，把大量的資源投入廣告，提高品牌知名度，并希望借品牌知名度吸引加盟商，形成良性循環(huán)。這種作法也是片面的。
品牌只是 連鎖經(jīng)營(yíng) 的紐帶，不同的連鎖終端靠品牌匯聚起來(lái)。在品牌之上，需要一套優(yōu)秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，終端能夠賺到錢(qián)，管理也到位，做連鎖就會(huì)輕松很多。
總部不應(yīng)靠加盟費(fèi)賺錢(qián)
目前國(guó)內(nèi)特許加盟開(kāi)展的火熱，不少連鎖借加盟迅速作大，動(dòng)不動(dòng)就發(fā)展上百家加盟商，短期經(jīng)濟(jì)效益讓人眼紅，讓很多連鎖企業(yè)誤以為做連鎖就是發(fā)展特許加盟。其實(shí)，特許加盟也僅僅是 連鎖經(jīng)營(yíng) 發(fā)展的一個(gè)過(guò)程而非目標(biāo)，加盟是為了整合社會(huì)資源，形成合力，擴(kuò)大企業(yè)的連鎖規(guī)模。為了做“盟主”而發(fā)展加盟商連鎖企業(yè)說(shuō)到底并沒(méi)有形成能支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)價(jià)值觀，失敗只是早晚。
其實(shí)研究連鎖發(fā)展的歷史，沒(méi)有任何一家企業(yè)能夠靠收取加盟費(fèi)賺錢(qián)，相反，連鎖總部需要為加盟商投入大量的管理和培訓(xùn)，會(huì)耗用不少資源。無(wú)節(jié)制的發(fā)展加盟也導(dǎo)致加盟商的質(zhì)量下降。加盟商的理念不一致，動(dòng)機(jī)也不一樣，實(shí)力參差不齊，有些人根本就不懷好意，有些人在賺錢(qián)的時(shí)候高興，一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難，馬上跟“盟主”翻臉，甚至做起損害“盟主”的事。
連鎖經(jīng)營(yíng) 企業(yè)一定要不斷研究市場(chǎng)，并能夠根據(jù)市場(chǎng)變化，變革管理方式、盈利方式，與加盟店風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，主動(dòng)指導(dǎo)加盟店，保證加盟店的健康運(yùn)營(yíng)和盈利。
成功的經(jīng)驗(yàn)需要自己摸索
連鎖管理體系直接決定企業(yè)的運(yùn)作，是企業(yè)成功的基礎(chǔ)和平臺(tái)，沃爾瑪麥當(dāng)勞正是憑借了強(qiáng)大而完善的管理體系支撐起全球龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，所以，連鎖企業(yè)一定要建立起完善的連鎖管理體系，并且在企業(yè)建立之初就積極的開(kāi)始這項(xiàng)工作。
對(duì)于什么樣的體系是優(yōu)秀的，很多連鎖企業(yè)不遺余力的在麥當(dāng)勞肯德基這樣優(yōu)秀的連鎖巨頭身上尋找答案或照搬它們的管理。這是不對(duì)的，每個(gè)企業(yè)都有自己特殊的行業(yè)背景、企業(yè)特點(diǎn)，我們只能提取優(yōu)秀企業(yè)在管理中的思想喝精華，比如精細(xì)管理思想、全面培訓(xùn)思想等等，經(jīng)過(guò)加工轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的管理體系。完全照搬它們的做法要么會(huì)導(dǎo)致自己撐死，要么會(huì)水土不服。
隨著連鎖加盟在我國(guó)的深入發(fā)展，各種各樣五花八門(mén)的“盟主”也越來(lái)越多，小投資者在創(chuàng)業(yè)時(shí)也必須選擇在企業(yè)資質(zhì)、發(fā)展歷史、管理水平以及盈利模式和財(cái)務(wù)狀況等諸多方面均有相當(dāng)實(shí)力的連鎖“盟主”，否則很可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)被淘汰。
連鎖不僅僅是復(fù)制
“復(fù)制”是連鎖企業(yè)發(fā)展的最大認(rèn)識(shí)誤區(qū)，一些連鎖企業(yè)認(rèn)為 連鎖經(jīng)營(yíng) 就是先建好一個(gè)成功的樣板店，然后不停的依此批量復(fù)制。這樣的思考誤區(qū)在于把 連鎖經(jīng)營(yíng) 過(guò)程設(shè)想得過(guò)于簡(jiǎn)單化了。連鎖的最大優(yōu)勢(shì)就在于復(fù)制，最大的陷阱也是復(fù)制。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)廣闊，不同區(qū)域的市場(chǎng)需求往往差別很大，消費(fèi)方式也不同，連鎖企業(yè)必須因地制宜區(qū)別對(duì)待。國(guó)內(nèi)不少連鎖企業(yè)，在簡(jiǎn)單復(fù)制的過(guò)程中慘遭“滑鐵盧”。比如有名的全聚德，數(shù)次南下復(fù)制，屢戰(zhàn)屢敗，最后不得不收縮戰(zhàn)線。
與“復(fù)制”相伴隨的還有“統(tǒng)一”： 統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一營(yíng)銷策略、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一核算等等。 “統(tǒng)一”的觀念極大的束縛了連鎖事業(yè)的發(fā)展。事實(shí)上沃爾瑪、肯德基在進(jìn)入中國(guó)時(shí)為了適應(yīng)市場(chǎng)都做了一定的改變，是其“本土化”的一部分。 連鎖經(jīng)營(yíng) 企業(yè)必須能夠在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況隨機(jī)應(yīng)變。
在銷售競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，許多企業(yè)加大了對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)考核，比如連鎖企業(yè)在發(fā)展初期中，總部只對(duì)終端的店長(zhǎng)作出業(yè)績(jī)要求，認(rèn)為業(yè)績(jī)優(yōu)秀，其他方面自然就不錯(cuò)，對(duì)基礎(chǔ)管理不聞不問(wèn)。與此相對(duì)，許多連鎖企業(yè)在每個(gè)月的銷售進(jìn)行總結(jié)的時(shí)候都會(huì)發(fā)現(xiàn)，總會(huì)有一些終端銷售業(yè)績(jī)不理想，于是總部管理人員會(huì)天天電話詢問(wèn)，督導(dǎo)審計(jì)也會(huì)重點(diǎn)光顧，進(jìn)而“很及時(shí)”的撤換掉店長(zhǎng)。
市場(chǎng)總是在不斷變化，由于連鎖終端眾多，出現(xiàn)一些不能賺錢(qián)的終端絲毫也不奇怪，總部在接到終端銷售虧損的報(bào)告后，應(yīng)在第一時(shí)間做出反應(yīng)，比如進(jìn)行審計(jì)，派督導(dǎo)員進(jìn)行調(diào)查，都是很有必要的，然后總部將對(duì)調(diào)查結(jié)果給出自己的判斷，是屬于市場(chǎng)環(huán)境的惡化、總部營(yíng)銷不到位、基礎(chǔ)管理缺失抑或其他方面的原因，再根據(jù)不同的原因給與不同的對(duì)策，比如強(qiáng)化培訓(xùn)，或者主動(dòng)進(jìn)行促銷。
連鎖的目標(biāo)要現(xiàn)實(shí)
麥當(dāng)勞漢堡肯定并不是世界上最好吃的漢堡，但是作為連鎖來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞卻是數(shù)一數(shù)二的。許多連鎖企業(yè)追求向顧客提供行業(yè)“最優(yōu)秀的”產(chǎn)品或服務(wù)，認(rèn)為這樣做吸引顧客，創(chuàng)立品牌。之所以有這樣的認(rèn)識(shí)，就在于許多 連鎖經(jīng)營(yíng) 商對(duì)于自己的盈利模式不清楚。提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)并不難，難點(diǎn)在于所有的連鎖終端都能提供這樣的產(chǎn)品或服務(wù)。不管對(duì)于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的操作要求和成本控制，還是對(duì)于物流配送的可行性，連鎖企業(yè)必須進(jìn)行全面的衡量判斷，不能想當(dāng)然。
那么連鎖企業(yè)一定要有自己的專利嗎？也不盡然。這種認(rèn)識(shí)同樣是在某種程度上就是誤解了連鎖產(chǎn)生的根本原因。連鎖的產(chǎn)生首先是基于優(yōu)秀盈利模式，優(yōu)秀的盈利模式除了包括優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)之外，更重要的是將產(chǎn)品和服務(wù)銷售給顧客的這所有的過(guò)程管理，專利不是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的法寶，不易模仿的盈利模式是企業(yè)真正的核心優(yōu)勢(shì)。
還有的企業(yè)認(rèn)為 連鎖經(jīng)營(yíng) 就是靠品牌推動(dòng)，沒(méi)有品牌也就沒(méi)有連鎖，把大量的資源投入廣告，提高品牌知名度，并希望借品牌知名度吸引加盟商，形成良性循環(huán)。這種作法也是片面的。
品牌只是 連鎖經(jīng)營(yíng) 的紐帶，不同的連鎖終端靠品牌匯聚起來(lái)。在品牌之上，需要一套優(yōu)秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，終端能夠賺到錢(qián)，管理也到位，做連鎖就會(huì)輕松很多。
總部不應(yīng)靠加盟費(fèi)賺錢(qián)
目前國(guó)內(nèi)特許加盟開(kāi)展的火熱，不少連鎖借加盟迅速作大，動(dòng)不動(dòng)就發(fā)展上百家加盟商，短期經(jīng)濟(jì)效益讓人眼紅，讓很多連鎖企業(yè)誤以為做連鎖就是發(fā)展特許加盟。其實(shí)，特許加盟也僅僅是 連鎖經(jīng)營(yíng) 發(fā)展的一個(gè)過(guò)程而非目標(biāo)，加盟是為了整合社會(huì)資源，形成合力，擴(kuò)大企業(yè)的連鎖規(guī)模。為了做“盟主”而發(fā)展加盟商連鎖企業(yè)說(shuō)到底并沒(méi)有形成能支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)價(jià)值觀，失敗只是早晚。
其實(shí)研究連鎖發(fā)展的歷史，沒(méi)有任何一家企業(yè)能夠靠收取加盟費(fèi)賺錢(qián)，相反，連鎖總部需要為加盟商投入大量的管理和培訓(xùn)，會(huì)耗用不少資源。無(wú)節(jié)制的發(fā)展加盟也導(dǎo)致加盟商的質(zhì)量下降。加盟商的理念不一致，動(dòng)機(jī)也不一樣，實(shí)力參差不齊，有些人根本就不懷好意，有些人在賺錢(qián)的時(shí)候高興，一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難，馬上跟“盟主”翻臉，甚至做起損害“盟主”的事。
連鎖經(jīng)營(yíng) 企業(yè)一定要不斷研究市場(chǎng)，并能夠根據(jù)市場(chǎng)變化，變革管理方式、盈利方式，與加盟店風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，主動(dòng)指導(dǎo)加盟店，保證加盟店的健康運(yùn)營(yíng)和盈利。
成功的經(jīng)驗(yàn)需要自己摸索
連鎖管理體系直接決定企業(yè)的運(yùn)作，是企業(yè)成功的基礎(chǔ)和平臺(tái)，沃爾瑪麥當(dāng)勞正是憑借了強(qiáng)大而完善的管理體系支撐起全球龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，所以，連鎖企業(yè)一定要建立起完善的連鎖管理體系，并且在企業(yè)建立之初就積極的開(kāi)始這項(xiàng)工作。
對(duì)于什么樣的體系是優(yōu)秀的，很多連鎖企業(yè)不遺余力的在麥當(dāng)勞肯德基這樣優(yōu)秀的連鎖巨頭身上尋找答案或照搬它們的管理。這是不對(duì)的，每個(gè)企業(yè)都有自己特殊的行業(yè)背景、企業(yè)特點(diǎn)，我們只能提取優(yōu)秀企業(yè)在管理中的思想喝精華，比如精細(xì)管理思想、全面培訓(xùn)思想等等，經(jīng)過(guò)加工轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的管理體系。完全照搬它們的做法要么會(huì)導(dǎo)致自己撐死，要么會(huì)水土不服。
隨著連鎖加盟在我國(guó)的深入發(fā)展，各種各樣五花八門(mén)的“盟主”也越來(lái)越多，小投資者在創(chuàng)業(yè)時(shí)也必須選擇在企業(yè)資質(zhì)、發(fā)展歷史、管理水平以及盈利模式和財(cái)務(wù)狀況等諸多方面均有相當(dāng)實(shí)力的連鎖“盟主”，否則很可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)被淘汰。
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