2006年開始，A公司看準(zhǔn)生活用紙?jiān)趪?guó)內(nèi)這五年的高速發(fā)展，產(chǎn)能一下子增加了一倍以上。2006年至2010年，A公司也確能如期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，增速以超過(guò)行業(yè)平均增速（行業(yè)增速10%)20%的速度增長(zhǎng)。能如此順利完成目標(biāo)的主要原因，筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：
第一是消費(fèi)者的消費(fèi)特征變化使得讓行業(yè)重新洗牌。過(guò)去消費(fèi)者并未能真正辨別生活用紙的好與壞、優(yōu)與劣，不知道哪些是廢紙生產(chǎn)的衛(wèi)生紙，哪些是原木漿生產(chǎn)的衛(wèi)生紙，哪些是甘蔗漿、蘆葦漿、竹漿和木漿混合生產(chǎn)的衛(wèi)生紙。然而，這幾年，消費(fèi)者已經(jīng)比較理性地能夠鑒別衛(wèi)生紙的質(zhì)量好與壞，當(dāng)然，這離不開大廠家的教育和引導(dǎo)，也與80后、90后的消費(fèi)意識(shí)有關(guān)。比如，現(xiàn)在的年輕人他們善于對(duì)比，講究生活質(zhì)量、講究生活品位，不像60年代之前的人只追求溫飽生活、能湊合過(guò)生活就行這樣的一種生活態(tài)度，他們是新生代，是個(gè)性化生活的追求者。因此，我們就不難想象為什么中順潔柔、恒安國(guó)際、金紅葉等公司的手帕紙以及維達(dá)的卷筒紙、恒安的軟抽紙連續(xù)多年銷售暢旺的景象了。
第二是這三年來(lái)有的大廠家開始用低價(jià)策略清理門戶，逼迫小廠無(wú)法經(jīng)營(yíng)，騰出市場(chǎng)空間。卷筒衛(wèi)生紙降價(jià)到一萬(wàn)元一噸的成品紙，致使小廠家沒(méi)有利潤(rùn)可以繼續(xù)在中小型超市中抗?fàn)帲袌?chǎng)自然讓騰出來(lái)。這也給像A公司這樣的品牌公司騰出了做市場(chǎng)的空間。
第三是A公司因?yàn)楫a(chǎn)能上來(lái)的緣故，高層開始重新考慮渠道的多元化、渠道細(xì)化和渠道深化，令原來(lái)沒(méi)有建立隊(duì)伍開拓的渠道開始招兵買馬，重新布局。比如A公司去年成立專攻婦嬰店的銷售隊(duì)伍，就是因?yàn)楫a(chǎn)能和競(jìng)爭(zhēng)程度過(guò)于激烈逼迫出來(lái)的。
然而到了2010年開始，生活用紙逐漸見(jiàn)到市場(chǎng)疲軟，A公司也開始銷售不暢。公司新上來(lái)的老總，為了解決產(chǎn)銷平衡問(wèn)題，開始往下壓貨，不管你三七二十一，只按公司發(fā)展要求加碼 經(jīng)銷商 的銷售任務(wù)。銷售模式上并沒(méi)有多大改變，只是簡(jiǎn)單地促銷、促銷、再促銷；每個(gè)月都有促銷套餐，這個(gè)月三十送一，下個(gè)月就二十送一，再下個(gè)月就十送一促銷。 經(jīng)銷商 不進(jìn)貨面臨著沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，進(jìn)貨嘛結(jié)果是倉(cāng)容爆倉(cāng)。大部分 經(jīng)銷商 的解決之道只能是向外到處竄貨，能銷一車是一車，能竄一件是一件，廠家也是睜一只眼閉一只眼，反正都是自己的產(chǎn)品，銷到哪里不是銷？處理庫(kù)存要緊，轉(zhuǎn)移倉(cāng)庫(kù)第一，清空庫(kù)存才是硬道理。
其實(shí)，這也是中國(guó)生活用紙廠家慣用的運(yùn)作手法。上游廠家不斷擴(kuò)產(chǎn)，不斷向 經(jīng)銷商 塞貨，如果 經(jīng)銷商 完成不了進(jìn)貨指標(biāo)，就會(huì)被取消經(jīng)銷權(quán)或者吃掉季度和年終的返利。總之， 經(jīng)銷商 面臨著層層壓貨是在所難免，面臨著倉(cāng)庫(kù)爆倉(cāng)也是在所難免！
陳欣先生是A生活用紙品牌佛山 經(jīng)銷商 ，過(guò)去十年，陳欣先生的公司活得很滋潤(rùn)，生意以30% 的倍速增長(zhǎng)，目前整個(gè)公司的年?duì)I業(yè)額已達(dá)8位數(shù)，可以說(shuō)是在生活用紙行業(yè)里的 經(jīng)銷商 典范，單個(gè)品牌年經(jīng)銷額可能是A品牌的全國(guó)老大。面對(duì)著A公司的重重壓貨，陳欣的公司也面臨著壓貨的風(fēng)險(xiǎn)，面臨著第一位置被人取代的危險(xiǎn)性，但他是一位勇于變革創(chuàng)新的一位 經(jīng)銷商 。他面對(duì)著廠家重重壓貨不但沒(méi)有被壓垮，反而在逆境中成長(zhǎng)得更加輝煌、燦爛！為了探求個(gè)中因由，經(jīng)朋友介紹，我認(rèn)識(shí)了陳欣先生，他很樂(lè)意把他的做法跟我們分享：
從庫(kù)存角度去剖析：
首先，壓貨是每一個(gè)中國(guó)廠家必不可避免的手法，無(wú)論是哪個(gè)行業(yè)、那個(gè)廠家，營(yíng)銷人員都會(huì)采取這種簡(jiǎn)便的方法。我們作為 經(jīng)銷商 就沒(méi)有必要埋怨、也沒(méi)有必要逃避，廠家有廠家的難處，你叫寶潔公司和可樂(lè)公司這樣的國(guó)際性公司都一樣無(wú)法處理這樣一個(gè)棘手問(wèn)題。這個(gè)是 經(jīng)銷商 思想關(guān)一定要通過(guò)的。 經(jīng)銷商 只有在思想上想通了這個(gè)問(wèn)題，你才能有效地去管理庫(kù)存、監(jiān)控庫(kù)存，對(duì)安全庫(kù)存引起足夠的重視。
其次，要嚴(yán)格管理庫(kù)存，很多老板之所以無(wú)法處理壓貨問(wèn)題，最大的問(wèn)題不在于廠家壓多少貨，而是在于 經(jīng)銷商 的庫(kù)存管理凌亂， 經(jīng)銷商 只知道電腦庫(kù)存多少，沒(méi)有實(shí)質(zhì)庫(kù)存數(shù)據(jù)。每月、每周沒(méi)有認(rèn)真地盤點(diǎn)庫(kù)存。不知道那些產(chǎn)品是暢銷品、那些產(chǎn)品是滯銷品，那些產(chǎn)品是處理品。對(duì)于庫(kù)存數(shù)的多與少基本上沒(méi)有什么科學(xué)的依據(jù)，更談不上如何控制安全庫(kù)存，很多 經(jīng)銷商 庫(kù)存產(chǎn)品已超過(guò)安全庫(kù)存的1.5倍，其實(shí)，作為生活用紙 經(jīng)銷商 一般安全庫(kù)存在1：1的比例是比較合理的。還有就是不要貪圖廠家給你的高額誘餌，這都是有風(fēng)險(xiǎn)的，貪吃會(huì)引起消化不良。另外，要及時(shí)處理退貨與滯銷品，有的滯銷品可能已經(jīng)超過(guò)使用期限，估計(jì)很多 經(jīng)銷商 老板都沒(méi)有警覺(jué)。
再次，要嚴(yán)格監(jiān)控庫(kù)存，建立庫(kù)存日?qǐng)?bào)表和周庫(kù)存分析表。每周與業(yè)務(wù)人員分析庫(kù)存產(chǎn)品的動(dòng)銷狀態(tài)。我相信很少有 經(jīng)銷商 做到每周與業(yè)務(wù)員分析庫(kù)存，也沒(méi)有按照庫(kù)存來(lái)制定銷售政策的習(xí)慣，比如，我們是否根據(jù)自己的庫(kù)存和廠家的要求共同制定促銷方案。大部分 經(jīng)銷商 沒(méi)有分析庫(kù)存的習(xí)慣，基本是按照感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)貨和出貨，更沒(méi)有與業(yè)務(wù)員分析庫(kù)存的習(xí)慣性，老板做老板的庫(kù)存，業(yè)務(wù)員有業(yè)務(wù)員的銷售，銷售與庫(kù)存好像沒(méi)有多大聯(lián)系。這樣就很容易導(dǎo)致庫(kù)存產(chǎn)品滯銷。
從業(yè)務(wù)角度去剖析：
首先，我們也要與廠家做到步調(diào)一致，未雨綢繆。我們見(jiàn)到少有 經(jīng)銷商 能夠做到未雨綢繆，俗話說(shuō)的好：“人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂”。做人如此，做事如此， 經(jīng)銷商 同樣如此。沒(méi)有看到廠家往哪個(gè)方向走，不知道廠家明后年的產(chǎn)能增加，你就很容易走入一個(gè)“平時(shí)不燒香，急時(shí)抱佛腳！”的怪圈中，就很容易“被廠家壓貨”。其實(shí)，只要稍微注意一下廠家在年會(huì)上公布的消息，你就會(huì)知道廠家明后年的銷售目標(biāo)是多少，分配給自己的銷售任務(wù)大概是多少。當(dāng)然，你也可以詢問(wèn)廠家業(yè)務(wù)員得知你明后年的銷售任務(wù)是多少。知道自己的銷售任務(wù)，你就好把握該如何銷售這個(gè)核心工作了。
其次，知道了自己明后年的銷售任務(wù)后，我們要把這一重大任務(wù)在業(yè)務(wù)會(huì)議上告知我們的業(yè)務(wù)員。告知業(yè)務(wù)員假如明年要你增長(zhǎng)30%的銷售量，你的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？是擴(kuò)大區(qū)域范圍還是增加渠道？是要求單店加量還是增加門店？是增加品種還是產(chǎn)品加價(jià)？是加大促銷力度還是增加推廣活動(dòng)的次數(shù)？總之，你必須預(yù)先告知業(yè)務(wù)員，讓他們做出具體的銷售增長(zhǎng)方案。
再次，你要知道當(dāng)?shù)啬切┊a(chǎn)品會(huì)更暢銷，那些產(chǎn)品會(huì)滯銷，那些產(chǎn)品會(huì)被市場(chǎng)淘汰，你要有一個(gè)比較準(zhǔn)確的判斷。你是當(dāng)?shù)氐牡刂鳎@一點(diǎn)相信沒(méi)有誰(shuí)比你更清楚。比如說(shuō)，我的預(yù)測(cè)未來(lái)5年，廣東粵西地區(qū)將會(huì)是軟抽面紙的銷售暢旺期，它的增長(zhǎng)將會(huì)改變廣東粵西消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。同時(shí)，兩層手帕紙和兩層抽取式面紙將會(huì)退出市場(chǎng)。這都需要我們平常在工作中留心和探討，對(duì)未來(lái)的消費(fèi)需求有一個(gè)預(yù)測(cè)。
最后，就是要重新思考自己的盈利模式、管理模式和營(yíng)銷模式是否還適合未來(lái)幾年的發(fā)展。我們知道花無(wú)百日紅，人如此，企業(yè)也是如此。再成功的企業(yè)，也有遭遇困境的一天，做到基業(yè)長(zhǎng)青的，更是寥寥無(wú)幾。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，往往也是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，前幾年還是超級(jí)明星的企業(yè)，過(guò)幾年就明顯過(guò)氣了。看看我們周邊的一些 經(jīng)銷商 ，前幾年還在市場(chǎng)上是叱咤風(fēng)云的人物，可能5年后在市場(chǎng)上就再也找不見(jiàn)了。
為什么？一個(gè)重要的原因是，他們擅長(zhǎng)的商業(yè)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)了！這些企業(yè)往往過(guò)于專注于自己的商業(yè)模式，這也是他們之前獲得成功的重要前提，但過(guò)于專注的代價(jià)就是靈活性不足，很難適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。就以東莞的生活用紙企業(yè)為例，他們就是因?yàn)楸ё∵^(guò)去的模式不放，以致到了今天很難再有翻身機(jī)會(huì)。同樣，今年以來(lái)，佛山有三家 經(jīng)銷商 因?yàn)椴贿m應(yīng)營(yíng)銷環(huán)境而退出經(jīng)銷行列。那些真正做到了“基業(yè)長(zhǎng)青”的企業(yè)，往往都是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)未達(dá)巔峰的時(shí)候，便開始尋找能帶動(dòng)下一輪增長(zhǎng)的新商業(yè)模式，以期能保持企業(yè)的活力。
第一是消費(fèi)者的消費(fèi)特征變化使得讓行業(yè)重新洗牌。過(guò)去消費(fèi)者并未能真正辨別生活用紙的好與壞、優(yōu)與劣，不知道哪些是廢紙生產(chǎn)的衛(wèi)生紙，哪些是原木漿生產(chǎn)的衛(wèi)生紙，哪些是甘蔗漿、蘆葦漿、竹漿和木漿混合生產(chǎn)的衛(wèi)生紙。然而，這幾年，消費(fèi)者已經(jīng)比較理性地能夠鑒別衛(wèi)生紙的質(zhì)量好與壞，當(dāng)然，這離不開大廠家的教育和引導(dǎo)，也與80后、90后的消費(fèi)意識(shí)有關(guān)。比如，現(xiàn)在的年輕人他們善于對(duì)比，講究生活質(zhì)量、講究生活品位，不像60年代之前的人只追求溫飽生活、能湊合過(guò)生活就行這樣的一種生活態(tài)度，他們是新生代，是個(gè)性化生活的追求者。因此，我們就不難想象為什么中順潔柔、恒安國(guó)際、金紅葉等公司的手帕紙以及維達(dá)的卷筒紙、恒安的軟抽紙連續(xù)多年銷售暢旺的景象了。
第二是這三年來(lái)有的大廠家開始用低價(jià)策略清理門戶，逼迫小廠無(wú)法經(jīng)營(yíng)，騰出市場(chǎng)空間。卷筒衛(wèi)生紙降價(jià)到一萬(wàn)元一噸的成品紙，致使小廠家沒(méi)有利潤(rùn)可以繼續(xù)在中小型超市中抗?fàn)帲袌?chǎng)自然讓騰出來(lái)。這也給像A公司這樣的品牌公司騰出了做市場(chǎng)的空間。
第三是A公司因?yàn)楫a(chǎn)能上來(lái)的緣故，高層開始重新考慮渠道的多元化、渠道細(xì)化和渠道深化，令原來(lái)沒(méi)有建立隊(duì)伍開拓的渠道開始招兵買馬，重新布局。比如A公司去年成立專攻婦嬰店的銷售隊(duì)伍，就是因?yàn)楫a(chǎn)能和競(jìng)爭(zhēng)程度過(guò)于激烈逼迫出來(lái)的。
然而到了2010年開始，生活用紙逐漸見(jiàn)到市場(chǎng)疲軟，A公司也開始銷售不暢。公司新上來(lái)的老總，為了解決產(chǎn)銷平衡問(wèn)題，開始往下壓貨，不管你三七二十一，只按公司發(fā)展要求加碼 經(jīng)銷商 的銷售任務(wù)。銷售模式上并沒(méi)有多大改變，只是簡(jiǎn)單地促銷、促銷、再促銷；每個(gè)月都有促銷套餐，這個(gè)月三十送一，下個(gè)月就二十送一，再下個(gè)月就十送一促銷。 經(jīng)銷商 不進(jìn)貨面臨著沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，進(jìn)貨嘛結(jié)果是倉(cāng)容爆倉(cāng)。大部分 經(jīng)銷商 的解決之道只能是向外到處竄貨，能銷一車是一車，能竄一件是一件，廠家也是睜一只眼閉一只眼，反正都是自己的產(chǎn)品，銷到哪里不是銷？處理庫(kù)存要緊，轉(zhuǎn)移倉(cāng)庫(kù)第一，清空庫(kù)存才是硬道理。
其實(shí)，這也是中國(guó)生活用紙廠家慣用的運(yùn)作手法。上游廠家不斷擴(kuò)產(chǎn)，不斷向 經(jīng)銷商 塞貨，如果 經(jīng)銷商 完成不了進(jìn)貨指標(biāo)，就會(huì)被取消經(jīng)銷權(quán)或者吃掉季度和年終的返利。總之， 經(jīng)銷商 面臨著層層壓貨是在所難免，面臨著倉(cāng)庫(kù)爆倉(cāng)也是在所難免！
陳欣先生是A生活用紙品牌佛山 經(jīng)銷商 ，過(guò)去十年，陳欣先生的公司活得很滋潤(rùn)，生意以30% 的倍速增長(zhǎng)，目前整個(gè)公司的年?duì)I業(yè)額已達(dá)8位數(shù)，可以說(shuō)是在生活用紙行業(yè)里的 經(jīng)銷商 典范，單個(gè)品牌年經(jīng)銷額可能是A品牌的全國(guó)老大。面對(duì)著A公司的重重壓貨，陳欣的公司也面臨著壓貨的風(fēng)險(xiǎn)，面臨著第一位置被人取代的危險(xiǎn)性，但他是一位勇于變革創(chuàng)新的一位 經(jīng)銷商 。他面對(duì)著廠家重重壓貨不但沒(méi)有被壓垮，反而在逆境中成長(zhǎng)得更加輝煌、燦爛！為了探求個(gè)中因由，經(jīng)朋友介紹，我認(rèn)識(shí)了陳欣先生，他很樂(lè)意把他的做法跟我們分享：
從庫(kù)存角度去剖析：
首先，壓貨是每一個(gè)中國(guó)廠家必不可避免的手法，無(wú)論是哪個(gè)行業(yè)、那個(gè)廠家，營(yíng)銷人員都會(huì)采取這種簡(jiǎn)便的方法。我們作為 經(jīng)銷商 就沒(méi)有必要埋怨、也沒(méi)有必要逃避，廠家有廠家的難處，你叫寶潔公司和可樂(lè)公司這樣的國(guó)際性公司都一樣無(wú)法處理這樣一個(gè)棘手問(wèn)題。這個(gè)是 經(jīng)銷商 思想關(guān)一定要通過(guò)的。 經(jīng)銷商 只有在思想上想通了這個(gè)問(wèn)題，你才能有效地去管理庫(kù)存、監(jiān)控庫(kù)存，對(duì)安全庫(kù)存引起足夠的重視。
其次，要嚴(yán)格管理庫(kù)存，很多老板之所以無(wú)法處理壓貨問(wèn)題，最大的問(wèn)題不在于廠家壓多少貨，而是在于 經(jīng)銷商 的庫(kù)存管理凌亂， 經(jīng)銷商 只知道電腦庫(kù)存多少，沒(méi)有實(shí)質(zhì)庫(kù)存數(shù)據(jù)。每月、每周沒(méi)有認(rèn)真地盤點(diǎn)庫(kù)存。不知道那些產(chǎn)品是暢銷品、那些產(chǎn)品是滯銷品，那些產(chǎn)品是處理品。對(duì)于庫(kù)存數(shù)的多與少基本上沒(méi)有什么科學(xué)的依據(jù)，更談不上如何控制安全庫(kù)存，很多 經(jīng)銷商 庫(kù)存產(chǎn)品已超過(guò)安全庫(kù)存的1.5倍，其實(shí)，作為生活用紙 經(jīng)銷商 一般安全庫(kù)存在1：1的比例是比較合理的。還有就是不要貪圖廠家給你的高額誘餌，這都是有風(fēng)險(xiǎn)的，貪吃會(huì)引起消化不良。另外，要及時(shí)處理退貨與滯銷品，有的滯銷品可能已經(jīng)超過(guò)使用期限，估計(jì)很多 經(jīng)銷商 老板都沒(méi)有警覺(jué)。
再次，要嚴(yán)格監(jiān)控庫(kù)存，建立庫(kù)存日?qǐng)?bào)表和周庫(kù)存分析表。每周與業(yè)務(wù)人員分析庫(kù)存產(chǎn)品的動(dòng)銷狀態(tài)。我相信很少有 經(jīng)銷商 做到每周與業(yè)務(wù)員分析庫(kù)存，也沒(méi)有按照庫(kù)存來(lái)制定銷售政策的習(xí)慣，比如，我們是否根據(jù)自己的庫(kù)存和廠家的要求共同制定促銷方案。大部分 經(jīng)銷商 沒(méi)有分析庫(kù)存的習(xí)慣，基本是按照感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)貨和出貨，更沒(méi)有與業(yè)務(wù)員分析庫(kù)存的習(xí)慣性，老板做老板的庫(kù)存，業(yè)務(wù)員有業(yè)務(wù)員的銷售，銷售與庫(kù)存好像沒(méi)有多大聯(lián)系。這樣就很容易導(dǎo)致庫(kù)存產(chǎn)品滯銷。
從業(yè)務(wù)角度去剖析：
首先，我們也要與廠家做到步調(diào)一致，未雨綢繆。我們見(jiàn)到少有 經(jīng)銷商 能夠做到未雨綢繆，俗話說(shuō)的好：“人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂”。做人如此，做事如此， 經(jīng)銷商 同樣如此。沒(méi)有看到廠家往哪個(gè)方向走，不知道廠家明后年的產(chǎn)能增加，你就很容易走入一個(gè)“平時(shí)不燒香，急時(shí)抱佛腳！”的怪圈中，就很容易“被廠家壓貨”。其實(shí)，只要稍微注意一下廠家在年會(huì)上公布的消息，你就會(huì)知道廠家明后年的銷售目標(biāo)是多少，分配給自己的銷售任務(wù)大概是多少。當(dāng)然，你也可以詢問(wèn)廠家業(yè)務(wù)員得知你明后年的銷售任務(wù)是多少。知道自己的銷售任務(wù)，你就好把握該如何銷售這個(gè)核心工作了。
其次，知道了自己明后年的銷售任務(wù)后，我們要把這一重大任務(wù)在業(yè)務(wù)會(huì)議上告知我們的業(yè)務(wù)員。告知業(yè)務(wù)員假如明年要你增長(zhǎng)30%的銷售量，你的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？是擴(kuò)大區(qū)域范圍還是增加渠道？是要求單店加量還是增加門店？是增加品種還是產(chǎn)品加價(jià)？是加大促銷力度還是增加推廣活動(dòng)的次數(shù)？總之，你必須預(yù)先告知業(yè)務(wù)員，讓他們做出具體的銷售增長(zhǎng)方案。
再次，你要知道當(dāng)?shù)啬切┊a(chǎn)品會(huì)更暢銷，那些產(chǎn)品會(huì)滯銷，那些產(chǎn)品會(huì)被市場(chǎng)淘汰，你要有一個(gè)比較準(zhǔn)確的判斷。你是當(dāng)?shù)氐牡刂鳎@一點(diǎn)相信沒(méi)有誰(shuí)比你更清楚。比如說(shuō)，我的預(yù)測(cè)未來(lái)5年，廣東粵西地區(qū)將會(huì)是軟抽面紙的銷售暢旺期，它的增長(zhǎng)將會(huì)改變廣東粵西消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。同時(shí)，兩層手帕紙和兩層抽取式面紙將會(huì)退出市場(chǎng)。這都需要我們平常在工作中留心和探討，對(duì)未來(lái)的消費(fèi)需求有一個(gè)預(yù)測(cè)。
最后，就是要重新思考自己的盈利模式、管理模式和營(yíng)銷模式是否還適合未來(lái)幾年的發(fā)展。我們知道花無(wú)百日紅，人如此，企業(yè)也是如此。再成功的企業(yè)，也有遭遇困境的一天，做到基業(yè)長(zhǎng)青的，更是寥寥無(wú)幾。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，往往也是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，前幾年還是超級(jí)明星的企業(yè)，過(guò)幾年就明顯過(guò)氣了。看看我們周邊的一些 經(jīng)銷商 ，前幾年還在市場(chǎng)上是叱咤風(fēng)云的人物，可能5年后在市場(chǎng)上就再也找不見(jiàn)了。
為什么？一個(gè)重要的原因是，他們擅長(zhǎng)的商業(yè)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)了！這些企業(yè)往往過(guò)于專注于自己的商業(yè)模式，這也是他們之前獲得成功的重要前提，但過(guò)于專注的代價(jià)就是靈活性不足，很難適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。就以東莞的生活用紙企業(yè)為例，他們就是因?yàn)楸ё∵^(guò)去的模式不放，以致到了今天很難再有翻身機(jī)會(huì)。同樣，今年以來(lái)，佛山有三家 經(jīng)銷商 因?yàn)椴贿m應(yīng)營(yíng)銷環(huán)境而退出經(jīng)銷行列。那些真正做到了“基業(yè)長(zhǎng)青”的企業(yè)，往往都是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)未達(dá)巔峰的時(shí)候，便開始尋找能帶動(dòng)下一輪增長(zhǎng)的新商業(yè)模式，以期能保持企業(yè)的活力。
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