決定企業(yè)成功的關鍵，不在于能生產(chǎn)多少產(chǎn)品，而在于能賺多少錢。摩托羅拉擴張了它的 品牌 ，而諾基亞則縮減了自己的 品牌 ，贏家卻是后者。
最貴CEO的失敗
美國家居裝修連鎖巨頭家得寶前任CEO羅伯特·納德利，常被冠以“全球要價最高的執(zhí)行官”的頭銜。入主6年后，納德利離開家得寶，領走了約2.1億美元的薪資。
單從賬面數(shù)字來看，家得寶可說是運營有方。在納德利任職的6年里，其銷售增長了99%，利潤增加125%。
倘若拿家得寶和美國第二大家居裝修連鎖勞氏(Lowe"s)做橫向?qū)Ρ龋涂梢钥闯龃髥栴}：納德利剛任首席執(zhí)行官時，家得寶的銷售額是勞氏的2.4倍，納德利離開時，這個數(shù)字下降為1.9。但同期家得寶市值下跌8%，勞氏市值上漲188%。
兩家連鎖仍有很大的增長空間——勞氏預測美國家居裝修市場每年價值7000億美元，如果這個數(shù)字準確，家得寶和勞氏加起來也沒有占到市場的20%。
占主導地位的 品牌 ，比小一點的對手往往更有優(yōu)勢。麥當勞增長速度快過漢堡王，百威啤酒牽制米勒啤酒，吉列強過舒適(Schick)，耐克領先銳步。但為什么家得寶的發(fā)展步伐，反而跟不上比它小的勞氏呢?
問題出在家得寶沒有持續(xù)聚焦于消費品業(yè)務。它花費60多億美元，收購了批發(fā)供應商用，以壯大家得寶的供給，并想借后者進入建筑材料市場。
家得寶在家居裝修市場上只有13%的份額，它要做的應該是持續(xù)聚焦核心業(yè)務。
要知道，增長的意義并不完全相同。家居裝修業(yè)務上的增長，會加強 品牌 的力量，核心業(yè)務之外的增長，則會削弱 品牌 。
圍墻另一頭的草更嫩。為什么像家得寶這樣的一個企業(yè)，還沒有主導自己所在行業(yè)的品類，就要去不斷挖掘其他業(yè)務呢?
而且，建材和家居裝修這二者并不屬于同一業(yè)務范圍。“承建商更依賴于供應商或訓練有素的銷售人員之間長期的合作關系”，《華爾街日報》指出，“很多人都將家得寶跟手推購物車的DIY迷聯(lián)系在一起，他們都不去小店鋪里購買裝修材料”。
在想方設法擴張業(yè)務的企業(yè)中，類似家得寶的做法非常普遍，它們的增長法寶有三：一是產(chǎn)品延伸，二是多元發(fā)展，三是整合多功能。右腦思維的營銷派知道，這三個法寶中無一能頂?shù)眠^一個“聚焦”。
品牌 不是疊加
唐納德·特朗普(DonaldTrump)常被冠以“美國炒作最多的CEO”的頭銜，觀眾或讀者每天都能在媒體上，看到關于他巨大成就的報道。但特朗普也并非萬事如意。2004年，特朗普酒店賭場暨度假村宣告即將破產(chǎn)，股東們的投入打了水漂。
問題究竟出在哪里?如果你認為特朗普是全球最強大的 品牌 之一，為何他在亞特蘭大城以“特朗普”命名的三個賭場，最后都破產(chǎn)了?
管理派一般會將之歸咎為運營犯了錯誤：特朗普收購泰姬陵賭場的價格開得太高;設備更新跟不上對手;廣告投入還不夠;市場被更為豪華的“波哥大”搶走了，等等。
這些錯誤，也許是導致特朗普賭場破產(chǎn)的一方面原因，但它的營銷戰(zhàn)略如何?在我們看來，錯誤非常嚴重(多年前，我們曾為特朗普提供咨詢服務，后來合作也中止了)。
亞特蘭大城哈瑞斯瑪麗亞公司名下的假日酒店，曾是我們的客戶。哈瑞斯公司想再建一座賭城，地點不是在瑪麗亞地區(qū)，而選在波沃，所以，打算以五五分的形式，跟特朗普公司合作。
它們將名字定為“哈瑞斯波沃”。當時，我向它們的CEO指出，這是典型的產(chǎn)品延伸性錯誤：哈瑞斯原本有很多忠實顧客，現(xiàn)在哈瑞斯波沃的出現(xiàn)，無疑將這群人一分為二，一半去哈瑞斯瑪麗亞，另一半去哈瑞斯波沃。
此外，哈瑞斯瑪麗亞公司將營銷策略定為“另一座亞特蘭大城”，以強調(diào)它跟其他兩個賭城不同。或許，瑪麗亞地區(qū)的顧客，比波沃的顧客更為懶散且優(yōu)雅(一條詼諧但并未使用的廣告標語：在哈瑞斯瑪麗亞，野蠻的動物只在表演臺上，不在觀眾群中)。
兩個公司經(jīng)過多輪討論后，決定將賭場命名為“特朗普大廈”，營銷策略是“亞特蘭大城的中心”，將波沃的地段優(yōu)勢和唐納德·特朗普“建得最大最好”的地產(chǎn)商名聲結合在一起。假日酒店后來將它那一半股份賣給了特朗普，后者沒有聽從我們的忠告，繼續(xù)進行錯誤的假日酒店 品牌 延伸。他終于實現(xiàn)了亞特蘭大城三家賭城都用上“特朗普”這個名字的愿望，最終將其忠實顧客分成三份，最后破了產(chǎn)。
為何左腦思維者鐘情于 品牌 延伸，因為它是合乎邏輯的。如果你有一個很好的 品牌 名字，為什么不能把這好名字用在所有東西上呢?右腦全局思維者認為，當競爭微弱或者不存在競爭的時候， 品牌 延伸當然能起作用(特朗普集團在全球很多城市四處開花，正是屬于這種情況)。
但一旦競爭激烈， 品牌 延伸就是一條通往災難的捷徑。顯然，沒有右腦全局思維的人勸誡唐納德·特朗普，不要把“特朗普”放在亞特蘭大第二或第三個賭城的名字上。我們無法責怪他們，對膽小的人而言，反對特朗普確實是一件很難的事情。
“土星”的悲劇
汽車生產(chǎn)商們與其增加更多的車型來混淆 品牌 ，倒不如更好地精簡它們的產(chǎn)品種類。
土星(Saturn)汽車的迅速發(fā)展正如其名，土星V-12火箭將“阿波羅號”宇航員送上了月球。1994年，土星在推出僅4年后，便創(chuàng)下了它的最高銷售紀錄——286003輛。同一年，土星經(jīng)銷商的單店平均銷量比任何其他 品牌 都要多。與其他主流汽車 品牌 不同的是，土星只有一種車型，當然你可以選擇雙門、四門或兩廂車型。
這是“土星精神”洋溢的一年。這一年，4.4萬名車主和他們的家人，在位于田納西州的斯普林希爾的土星工廠，參加了“回歸頌”活動。第二年，土星在一項年度銷售滿意度指數(shù)報告上，排名第一。
土星在消費者心智上建立了怎樣的認知?是一種為年輕人設計的、價格便宜而外形美觀的小型汽車。
土星接下來又做了什么?它的管理者是否企圖去擴大小型車的市場份額?或者是擴展一個更大、更貴的汽車品類?
所有的汽車“專家”建議土星接下來該做什么呢?你猜對了，產(chǎn)品線延伸。
當年有一個典型的說法，引自《華爾街日報》：“許多分析家認為，當土星的客戶慢慢年長、富有時，土星將最終需要一款更大的車型來維系其客戶。”
1998年，通用汽車副總裁說：“我們竭盡所能，為他們提供更多的產(chǎn)品選擇。”
第二年，辛西婭·特呂代勒接管土星。正如大家期望的，她上任后的第一把火就是“想方設法擴展產(chǎn)品內(nèi)容”。
兩年后，特呂代勒女士離任，土星由安特妮·克萊頓接任。但是這一戰(zhàn)略還是沒有改變。“我將重點放在不久的將來，”克萊頓說，“計劃推出SUV，做好增加產(chǎn)品內(nèi)容的準備。”
1999年，較大車型的土星(L系列)推出。2002年，運動型土星(Vue系列)推出，替代原始土星的車型(Ion系列)于同年推出。
當鮑勃·魯茲(BobLutz)接任通用汽車副總裁并負責產(chǎn)品開發(fā)時，也是同樣的論調(diào)。2004年，他說：“我們正在投資土星的未來，因為它是一個內(nèi)在狀態(tài)良好的 品牌 ，只是需要一個更強大、更令人振奮的產(chǎn)品。”
無濟于事。后面幾年土星的銷售一直不穩(wěn)定，但再也沒能達到1994年單店平均年銷售960輛的最高銷量紀錄。2007年，土星經(jīng)銷商單店平均年銷量僅為553輛(這時己有5個車型：Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue)。
在管理派一再染指土星 品牌 之后，土星已經(jīng)不再是一種廉價汽車了，因為更大的車型和更高的價格破壞了這一定位;它也不再是一種屬于年輕人的車型了。事實上，產(chǎn)品延伸策略背后的初衷是當客戶漸漸變老、變富有時，它仍能“為客戶服務”。但結局是它卻無法同其它大 品牌 同臺競技。
17年以后，“土星”代表什么?什么也不是
最貴CEO的失敗
美國家居裝修連鎖巨頭家得寶前任CEO羅伯特·納德利，常被冠以“全球要價最高的執(zhí)行官”的頭銜。入主6年后，納德利離開家得寶，領走了約2.1億美元的薪資。
單從賬面數(shù)字來看，家得寶可說是運營有方。在納德利任職的6年里，其銷售增長了99%，利潤增加125%。
倘若拿家得寶和美國第二大家居裝修連鎖勞氏(Lowe"s)做橫向?qū)Ρ龋涂梢钥闯龃髥栴}：納德利剛任首席執(zhí)行官時，家得寶的銷售額是勞氏的2.4倍，納德利離開時，這個數(shù)字下降為1.9。但同期家得寶市值下跌8%，勞氏市值上漲188%。
兩家連鎖仍有很大的增長空間——勞氏預測美國家居裝修市場每年價值7000億美元，如果這個數(shù)字準確，家得寶和勞氏加起來也沒有占到市場的20%。
占主導地位的 品牌 ，比小一點的對手往往更有優(yōu)勢。麥當勞增長速度快過漢堡王，百威啤酒牽制米勒啤酒，吉列強過舒適(Schick)，耐克領先銳步。但為什么家得寶的發(fā)展步伐，反而跟不上比它小的勞氏呢?
問題出在家得寶沒有持續(xù)聚焦于消費品業(yè)務。它花費60多億美元，收購了批發(fā)供應商用，以壯大家得寶的供給，并想借后者進入建筑材料市場。
家得寶在家居裝修市場上只有13%的份額，它要做的應該是持續(xù)聚焦核心業(yè)務。
要知道，增長的意義并不完全相同。家居裝修業(yè)務上的增長，會加強 品牌 的力量，核心業(yè)務之外的增長，則會削弱 品牌 。
圍墻另一頭的草更嫩。為什么像家得寶這樣的一個企業(yè)，還沒有主導自己所在行業(yè)的品類，就要去不斷挖掘其他業(yè)務呢?
而且，建材和家居裝修這二者并不屬于同一業(yè)務范圍。“承建商更依賴于供應商或訓練有素的銷售人員之間長期的合作關系”，《華爾街日報》指出，“很多人都將家得寶跟手推購物車的DIY迷聯(lián)系在一起，他們都不去小店鋪里購買裝修材料”。
在想方設法擴張業(yè)務的企業(yè)中，類似家得寶的做法非常普遍，它們的增長法寶有三：一是產(chǎn)品延伸，二是多元發(fā)展，三是整合多功能。右腦思維的營銷派知道，這三個法寶中無一能頂?shù)眠^一個“聚焦”。
品牌 不是疊加
唐納德·特朗普(DonaldTrump)常被冠以“美國炒作最多的CEO”的頭銜，觀眾或讀者每天都能在媒體上，看到關于他巨大成就的報道。但特朗普也并非萬事如意。2004年，特朗普酒店賭場暨度假村宣告即將破產(chǎn)，股東們的投入打了水漂。
問題究竟出在哪里?如果你認為特朗普是全球最強大的 品牌 之一，為何他在亞特蘭大城以“特朗普”命名的三個賭場，最后都破產(chǎn)了?
管理派一般會將之歸咎為運營犯了錯誤：特朗普收購泰姬陵賭場的價格開得太高;設備更新跟不上對手;廣告投入還不夠;市場被更為豪華的“波哥大”搶走了，等等。
這些錯誤，也許是導致特朗普賭場破產(chǎn)的一方面原因，但它的營銷戰(zhàn)略如何?在我們看來，錯誤非常嚴重(多年前，我們曾為特朗普提供咨詢服務，后來合作也中止了)。
亞特蘭大城哈瑞斯瑪麗亞公司名下的假日酒店，曾是我們的客戶。哈瑞斯公司想再建一座賭城，地點不是在瑪麗亞地區(qū)，而選在波沃，所以，打算以五五分的形式，跟特朗普公司合作。
它們將名字定為“哈瑞斯波沃”。當時，我向它們的CEO指出，這是典型的產(chǎn)品延伸性錯誤：哈瑞斯原本有很多忠實顧客，現(xiàn)在哈瑞斯波沃的出現(xiàn)，無疑將這群人一分為二，一半去哈瑞斯瑪麗亞，另一半去哈瑞斯波沃。
此外，哈瑞斯瑪麗亞公司將營銷策略定為“另一座亞特蘭大城”，以強調(diào)它跟其他兩個賭城不同。或許，瑪麗亞地區(qū)的顧客，比波沃的顧客更為懶散且優(yōu)雅(一條詼諧但并未使用的廣告標語：在哈瑞斯瑪麗亞，野蠻的動物只在表演臺上，不在觀眾群中)。
兩個公司經(jīng)過多輪討論后，決定將賭場命名為“特朗普大廈”，營銷策略是“亞特蘭大城的中心”，將波沃的地段優(yōu)勢和唐納德·特朗普“建得最大最好”的地產(chǎn)商名聲結合在一起。假日酒店后來將它那一半股份賣給了特朗普，后者沒有聽從我們的忠告，繼續(xù)進行錯誤的假日酒店 品牌 延伸。他終于實現(xiàn)了亞特蘭大城三家賭城都用上“特朗普”這個名字的愿望，最終將其忠實顧客分成三份，最后破了產(chǎn)。
為何左腦思維者鐘情于 品牌 延伸，因為它是合乎邏輯的。如果你有一個很好的 品牌 名字，為什么不能把這好名字用在所有東西上呢?右腦全局思維者認為，當競爭微弱或者不存在競爭的時候， 品牌 延伸當然能起作用(特朗普集團在全球很多城市四處開花，正是屬于這種情況)。
但一旦競爭激烈， 品牌 延伸就是一條通往災難的捷徑。顯然，沒有右腦全局思維的人勸誡唐納德·特朗普，不要把“特朗普”放在亞特蘭大第二或第三個賭城的名字上。我們無法責怪他們，對膽小的人而言，反對特朗普確實是一件很難的事情。
“土星”的悲劇
汽車生產(chǎn)商們與其增加更多的車型來混淆 品牌 ，倒不如更好地精簡它們的產(chǎn)品種類。
土星(Saturn)汽車的迅速發(fā)展正如其名，土星V-12火箭將“阿波羅號”宇航員送上了月球。1994年，土星在推出僅4年后，便創(chuàng)下了它的最高銷售紀錄——286003輛。同一年，土星經(jīng)銷商的單店平均銷量比任何其他 品牌 都要多。與其他主流汽車 品牌 不同的是，土星只有一種車型，當然你可以選擇雙門、四門或兩廂車型。
這是“土星精神”洋溢的一年。這一年，4.4萬名車主和他們的家人，在位于田納西州的斯普林希爾的土星工廠，參加了“回歸頌”活動。第二年，土星在一項年度銷售滿意度指數(shù)報告上，排名第一。
土星在消費者心智上建立了怎樣的認知?是一種為年輕人設計的、價格便宜而外形美觀的小型汽車。
土星接下來又做了什么?它的管理者是否企圖去擴大小型車的市場份額?或者是擴展一個更大、更貴的汽車品類?
所有的汽車“專家”建議土星接下來該做什么呢?你猜對了，產(chǎn)品線延伸。
當年有一個典型的說法，引自《華爾街日報》：“許多分析家認為，當土星的客戶慢慢年長、富有時，土星將最終需要一款更大的車型來維系其客戶。”
1998年，通用汽車副總裁說：“我們竭盡所能，為他們提供更多的產(chǎn)品選擇。”
第二年，辛西婭·特呂代勒接管土星。正如大家期望的，她上任后的第一把火就是“想方設法擴展產(chǎn)品內(nèi)容”。
兩年后，特呂代勒女士離任，土星由安特妮·克萊頓接任。但是這一戰(zhàn)略還是沒有改變。“我將重點放在不久的將來，”克萊頓說，“計劃推出SUV，做好增加產(chǎn)品內(nèi)容的準備。”
1999年，較大車型的土星(L系列)推出。2002年，運動型土星(Vue系列)推出，替代原始土星的車型(Ion系列)于同年推出。
當鮑勃·魯茲(BobLutz)接任通用汽車副總裁并負責產(chǎn)品開發(fā)時，也是同樣的論調(diào)。2004年，他說：“我們正在投資土星的未來，因為它是一個內(nèi)在狀態(tài)良好的 品牌 ，只是需要一個更強大、更令人振奮的產(chǎn)品。”
無濟于事。后面幾年土星的銷售一直不穩(wěn)定，但再也沒能達到1994年單店平均年銷售960輛的最高銷量紀錄。2007年，土星經(jīng)銷商單店平均年銷量僅為553輛(這時己有5個車型：Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue)。
在管理派一再染指土星 品牌 之后，土星已經(jīng)不再是一種廉價汽車了，因為更大的車型和更高的價格破壞了這一定位;它也不再是一種屬于年輕人的車型了。事實上，產(chǎn)品延伸策略背后的初衷是當客戶漸漸變老、變富有時，它仍能“為客戶服務”。但結局是它卻無法同其它大 品牌 同臺競技。
17年以后，“土星”代表什么?什么也不是
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 品牌擴張是一碗迷魂藥
