全球經濟一體化時代已經來臨，國外 零售業 巨頭紛紛在中國市場搶攤設點，加快了攻城略地的腳步，國內零售企業發展與生存的壓力日益加劇，于是合并重組在國內 零售業 內不斷上演，轉行關門也時有耳聞?，F存的零售企業如何在激烈的競爭中立于不敗之地，如石頭一般壓在零售企業掌門人的心頭。退出，心有不甘；前行，困難重重。如何突圍？如何取勝？本人不揣淺陋，就零售企業在市場競爭中如何突圍取勝，談幾點個人見解，供業內人士參考。
一、 規模經營是 零售業 取勝的法寶
規模經營可以獲得市場、可以獲得采購優勢、可以獲得管理效益、可以獲得品牌效應、可以低成本擴張……要實現規模經營的種種好處，統一管理至關重要。如果規模擴大，管理層次增加，而溝通不暢，規模越大則可能效率越低。所以，不論是重組合并，還是內部擴張，都必須建立統一的管理體系，實現統一品牌、統一形象、統一采購、統一配送、統一價格、統一服務標準、統一退換貨……如果沒有統一管理，規模經營就很可能名存實亡。
本人曾經碰到這樣的案例。兩年前，某省一著名的零售企業為了應對外資零售企業的低成本擴張，牽頭發起組織本土零售企業聯盟，得到了其它本土中小企業的積極響應，可是不到半年，這個聯盟就解體了，原來他們采取的合作方式是牽頭企業低價采購，然后再加價向其它中小零售企業配送，結果發起者獲得了規模效益，而其它企業卻沒有從中得到應有的便利。聯盟解體也就可想而知了。
二、 流程管理是規模經營的最佳武器
要想獲得規模效益，必須統一管理，要想統一管理，就必須統一流程。雖然流程管理興起是近二十年的事情，但是流程與企業卻是一同誕生的。流程管理理論第一次揭示了企業價值增值的真相：給企業帶來價值的是流程而不是部門。企業員工之間的配合、協調都是流程的運行方式，只有流程統一，企業才有高效率。
而流程管理理論的誕生恰好起源于顧客導向時代的開始。流程管理要求所有流程活動的目的均指向滿足顧客價值；流程越簡潔，顧客獲得滿足的途徑越短。
眾所周知，在當今社會，商品日益豐富，顧客選擇增多，任何一家企業獨霸天下的時代已經一去不返。在流通領域、在零售行業，更是到了顧客決定企業生死的年代。沒有顧客光顧的企業，除了關門就是關門。零售企業贏得顧客青睞的武器除了優質服務還是優質服務。 零售業 的服務必須統一規范，統一規范的最佳途徑就是流程管理。
三、 零售企業流程管理的困境
國內零售企業負責人對流程管理的認識或重視都很不夠。其中表現明顯的有以下幾點：
1） 錯把信息化當流程管理
相當多的零售企業負責人或高管把信息化當作流程管理，認為上了ERP，員工工作就能自然而然地按流程運行了。不注重對企業運行流程的梳理和優化。企業雖然有流程管理的口號，但沒有流程細化的內容。比如說品類管理，ERP只能解決品類的名稱與進銷存的數據，而無法提供品類營銷的方案。對數據進行分析、制訂營銷方案，最終還得靠人腦，靠企劃部門的員工設計規劃，而不能依靠電腦自動生成。流程管理依靠的是人腦，而不是電腦。當然信息化是流程管理的基礎和前提。二者齊頭并進才是上佳選擇。
2） 固守唯我獨尊的傳統觀念
流程管理強調信息現場處理原則，強調讓一線員工根據現場情況做出讓顧客滿意并有利于企業的決定，而不需要逐級請示匯報?？墒遣簧倨髽I負責人固守唯我獨尊的觀念，大小事務的決策權都集中在自己手上或自己親信的手上。企業最高負責人天天親自召開晨會，看似敬業，實則是對員工的不信任，任何信息都要向自己匯報，任何決定都要自己親準。不要說普通員工，就是各級主管也少有獨立處置的權力。
3） 授權不充分讓流程虛設
有的企業也緊跟潮流，進行了所謂的流程管理，但卻是不徹底的流程管理。這類企業的流程對層層請示匯報作了詳細規定，既沒有制度授權，也沒有流程授權。這樣的流程有不如無，因為它們束縛了員工手腳，制約了員工自主工作的積極性。
四、 零售企業流程管理的對策
零售企業如果想在復雜的市場競爭中求得生存求得發展，就必須實行徹底的流程管理。
1） 徹底轉變傳統觀念
從企業負責人開始，牢固樹立顧客價值導向原則，徹底摒棄等級觀念，倡導員工平等原則，讓一線員工有權根據現場信息決定應對策略。為此，企業必須建立決策分類體系，將常規事務決策權交給員工，讓顧客需求能夠第一時間得到滿足或解決。
本人曾經服務過的企業就有在這方面做得非常出色的案例。他們在流程優化之后，企業所有員工都能按流程獨立處置自己工作范圍內的事務，員工自覺性大大增強，顧客滿意率也呈現節節攀升的局面。企業負責人應對具體事務工作的時間大大減少，有時甚至為零。當然，企業的經營規模也在逐步增加，營業額也在不斷提高。
2） 系統掌握流程管理技術
流程管理理論從誕生之日起，就在不斷完善之中。非常不幸的是，不少理論上的“二道販子”由于自身經驗的局限，在翻譯或編輯有關流程管理的書籍時未能掌握流程管理理論的精髓，或者未能結合中國企業的實際，存在不少以訛傳訛的情況，導致目前市面上流傳的流程技術支離破碎。有的用IT語言解讀流程管理，有的用學術語言解讀管理現象，讓企業的實際工作者們陷入概念的怪圈，從而導致很多流程圖好看不好用。流程管理技術還在“學術深閏”，并未真正走向大眾，走向企業。
為此，本人致力于讓流程管理走進萬千企業，讓流程管理技術能夠被企業普通員工都能快速掌握，作了許多大膽的嘗試或創新。
3）全面優化建立統一流程
凡是規模經營的零售企業或者打算擴大規模的零售企業都應該全面優化本企業的運行流程，以統一公司的管理、提高規模效益。
這種統一不是口號的統一，不是形式的統一，而是內容的統一，是一項系統工程。必須成立企業負責人掛帥的流程管理領導小組，必須有專兼職員工主導流程設計，必須廣泛征求流程涉及崗位員工的意見，必須公司流程領導小組統一審批。
流程優化，同時也可以是一次管理創新。流程優化是工作方式的優化，也可以是管理方式的創新，還可以是商業模式的創新。改變落后的管理方式、改變陳舊的商業模式就是創新。對此，本人有三點建議：
（1）創新商業模式
創新零售企業商業模式應該責在企劃人員?？墒怯捎谄髣澣瞬诺南∪?，國內零售企業的企劃工作往往都是人云亦云，少有創新。本人始終認為，企劃是商業零售企業賺錢的龍頭。好的營銷方式、營銷策略都是企劃人員的杰作，零售企業的競爭力在很大程度上取決于企劃能力強弱。因此，企劃工作絕不可小覷。企劃工作屬于創意活動，需要頭腦風暴，需要集思廣益。創新企劃工作流程有助于企劃案的產生。
（2）創新采購方式
零售企業除了抓好企劃龍頭之外，另一重點就應該是采購源頭。如果說企劃是商業零售企業賺錢的龍頭，那么，采購是商業零售企業利潤的源頭。可是不少企業，缺少采購控制流程，又希望避免職務腐敗，往往采用的手段是頻繁換人，結果，采購成本沒有降下來，反而讓采購人員不是被腐蝕就是被冤枉。如果我們在采購流程上創新，讓采購的各個環節分開，讓采購流程受控，就可以大大減少職務腐敗，也能獲得較低的采購成本。本人服務過的企業在這方面都有可喜的進步。
（3）創新激勵機制
現代企業的競爭從本質上來說就是人力資本的競爭。如何讓人的作用充分發揮，是企業管理最根本的任務。如果企業建立起一套公開公平透明的激勵機制，所有獎罰流程都能讓員工清楚明白、認同、執行，那么無疑會大大降低管理成本。如果把獎罰權集中在個別人手上，無疑會造成不公不平，勢必造成員工的壓抑或不滿。而 零售業 又是一個特別注重微笑服務的行業，如果員工心情壓抑，微笑服務就只能是一句空話。
我們強調以顧客價值為導向，并不否認員工的尊嚴。更不否認也會有個別不講理顧客的存在。當我們的員工受到無理顧客的報怨或委屈時，我們必須有員工情緒疏導流程，否則，損害員工尊嚴也是現代企業所不容的行為。
如果一個企業建立了統一的流程，創建了高效運轉的管理體系，那么這個企業擴大規模就會易如反掌。
因此，本人認為全面實施流程管理是零售企業突出重圍、贏得市場競爭力的最佳選擇。
一、 規模經營是 零售業 取勝的法寶
規模經營可以獲得市場、可以獲得采購優勢、可以獲得管理效益、可以獲得品牌效應、可以低成本擴張……要實現規模經營的種種好處，統一管理至關重要。如果規模擴大，管理層次增加，而溝通不暢，規模越大則可能效率越低。所以，不論是重組合并，還是內部擴張，都必須建立統一的管理體系，實現統一品牌、統一形象、統一采購、統一配送、統一價格、統一服務標準、統一退換貨……如果沒有統一管理，規模經營就很可能名存實亡。
本人曾經碰到這樣的案例。兩年前，某省一著名的零售企業為了應對外資零售企業的低成本擴張，牽頭發起組織本土零售企業聯盟，得到了其它本土中小企業的積極響應，可是不到半年，這個聯盟就解體了，原來他們采取的合作方式是牽頭企業低價采購，然后再加價向其它中小零售企業配送，結果發起者獲得了規模效益，而其它企業卻沒有從中得到應有的便利。聯盟解體也就可想而知了。
二、 流程管理是規模經營的最佳武器
要想獲得規模效益，必須統一管理，要想統一管理，就必須統一流程。雖然流程管理興起是近二十年的事情，但是流程與企業卻是一同誕生的。流程管理理論第一次揭示了企業價值增值的真相：給企業帶來價值的是流程而不是部門。企業員工之間的配合、協調都是流程的運行方式，只有流程統一，企業才有高效率。
而流程管理理論的誕生恰好起源于顧客導向時代的開始。流程管理要求所有流程活動的目的均指向滿足顧客價值；流程越簡潔，顧客獲得滿足的途徑越短。
眾所周知，在當今社會，商品日益豐富，顧客選擇增多，任何一家企業獨霸天下的時代已經一去不返。在流通領域、在零售行業，更是到了顧客決定企業生死的年代。沒有顧客光顧的企業，除了關門就是關門。零售企業贏得顧客青睞的武器除了優質服務還是優質服務。 零售業 的服務必須統一規范，統一規范的最佳途徑就是流程管理。
三、 零售企業流程管理的困境
國內零售企業負責人對流程管理的認識或重視都很不夠。其中表現明顯的有以下幾點：
1） 錯把信息化當流程管理
相當多的零售企業負責人或高管把信息化當作流程管理，認為上了ERP，員工工作就能自然而然地按流程運行了。不注重對企業運行流程的梳理和優化。企業雖然有流程管理的口號，但沒有流程細化的內容。比如說品類管理，ERP只能解決品類的名稱與進銷存的數據，而無法提供品類營銷的方案。對數據進行分析、制訂營銷方案，最終還得靠人腦，靠企劃部門的員工設計規劃，而不能依靠電腦自動生成。流程管理依靠的是人腦，而不是電腦。當然信息化是流程管理的基礎和前提。二者齊頭并進才是上佳選擇。
2） 固守唯我獨尊的傳統觀念
流程管理強調信息現場處理原則，強調讓一線員工根據現場情況做出讓顧客滿意并有利于企業的決定，而不需要逐級請示匯報?？墒遣簧倨髽I負責人固守唯我獨尊的觀念，大小事務的決策權都集中在自己手上或自己親信的手上。企業最高負責人天天親自召開晨會，看似敬業，實則是對員工的不信任，任何信息都要向自己匯報，任何決定都要自己親準。不要說普通員工，就是各級主管也少有獨立處置的權力。
3） 授權不充分讓流程虛設
有的企業也緊跟潮流，進行了所謂的流程管理，但卻是不徹底的流程管理。這類企業的流程對層層請示匯報作了詳細規定，既沒有制度授權，也沒有流程授權。這樣的流程有不如無，因為它們束縛了員工手腳，制約了員工自主工作的積極性。
四、 零售企業流程管理的對策
零售企業如果想在復雜的市場競爭中求得生存求得發展，就必須實行徹底的流程管理。
1） 徹底轉變傳統觀念
從企業負責人開始，牢固樹立顧客價值導向原則，徹底摒棄等級觀念，倡導員工平等原則，讓一線員工有權根據現場信息決定應對策略。為此，企業必須建立決策分類體系，將常規事務決策權交給員工，讓顧客需求能夠第一時間得到滿足或解決。
本人曾經服務過的企業就有在這方面做得非常出色的案例。他們在流程優化之后，企業所有員工都能按流程獨立處置自己工作范圍內的事務，員工自覺性大大增強，顧客滿意率也呈現節節攀升的局面。企業負責人應對具體事務工作的時間大大減少，有時甚至為零。當然，企業的經營規模也在逐步增加，營業額也在不斷提高。
2） 系統掌握流程管理技術
流程管理理論從誕生之日起，就在不斷完善之中。非常不幸的是，不少理論上的“二道販子”由于自身經驗的局限，在翻譯或編輯有關流程管理的書籍時未能掌握流程管理理論的精髓，或者未能結合中國企業的實際，存在不少以訛傳訛的情況，導致目前市面上流傳的流程技術支離破碎。有的用IT語言解讀流程管理，有的用學術語言解讀管理現象，讓企業的實際工作者們陷入概念的怪圈，從而導致很多流程圖好看不好用。流程管理技術還在“學術深閏”，并未真正走向大眾，走向企業。
為此，本人致力于讓流程管理走進萬千企業，讓流程管理技術能夠被企業普通員工都能快速掌握，作了許多大膽的嘗試或創新。
3）全面優化建立統一流程
凡是規模經營的零售企業或者打算擴大規模的零售企業都應該全面優化本企業的運行流程，以統一公司的管理、提高規模效益。
這種統一不是口號的統一，不是形式的統一，而是內容的統一，是一項系統工程。必須成立企業負責人掛帥的流程管理領導小組，必須有專兼職員工主導流程設計，必須廣泛征求流程涉及崗位員工的意見，必須公司流程領導小組統一審批。
流程優化，同時也可以是一次管理創新。流程優化是工作方式的優化，也可以是管理方式的創新，還可以是商業模式的創新。改變落后的管理方式、改變陳舊的商業模式就是創新。對此，本人有三點建議：
（1）創新商業模式
創新零售企業商業模式應該責在企劃人員?？墒怯捎谄髣澣瞬诺南∪?，國內零售企業的企劃工作往往都是人云亦云，少有創新。本人始終認為，企劃是商業零售企業賺錢的龍頭。好的營銷方式、營銷策略都是企劃人員的杰作，零售企業的競爭力在很大程度上取決于企劃能力強弱。因此，企劃工作絕不可小覷。企劃工作屬于創意活動，需要頭腦風暴，需要集思廣益。創新企劃工作流程有助于企劃案的產生。
（2）創新采購方式
零售企業除了抓好企劃龍頭之外，另一重點就應該是采購源頭。如果說企劃是商業零售企業賺錢的龍頭，那么，采購是商業零售企業利潤的源頭。可是不少企業，缺少采購控制流程，又希望避免職務腐敗，往往采用的手段是頻繁換人，結果，采購成本沒有降下來，反而讓采購人員不是被腐蝕就是被冤枉。如果我們在采購流程上創新，讓采購的各個環節分開，讓采購流程受控，就可以大大減少職務腐敗，也能獲得較低的采購成本。本人服務過的企業在這方面都有可喜的進步。
（3）創新激勵機制
現代企業的競爭從本質上來說就是人力資本的競爭。如何讓人的作用充分發揮，是企業管理最根本的任務。如果企業建立起一套公開公平透明的激勵機制，所有獎罰流程都能讓員工清楚明白、認同、執行，那么無疑會大大降低管理成本。如果把獎罰權集中在個別人手上，無疑會造成不公不平，勢必造成員工的壓抑或不滿。而 零售業 又是一個特別注重微笑服務的行業，如果員工心情壓抑，微笑服務就只能是一句空話。
我們強調以顧客價值為導向，并不否認員工的尊嚴。更不否認也會有個別不講理顧客的存在。當我們的員工受到無理顧客的報怨或委屈時，我們必須有員工情緒疏導流程，否則，損害員工尊嚴也是現代企業所不容的行為。
如果一個企業建立了統一的流程，創建了高效運轉的管理體系，那么這個企業擴大規模就會易如反掌。
因此，本人認為全面實施流程管理是零售企業突出重圍、贏得市場競爭力的最佳選擇。
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本文來源： 后危機時代，零售業突圍取勝之道
