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如何建立終端導(dǎo)購員薪酬制度

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2024-01-31 08:03:13  來源:電商聯(lián)盟  作者:樂發(fā)網(wǎng)  瀏覽次數(shù):43

銷售終端是產(chǎn)品最終走向消費領(lǐng)域的紐帶和橋梁,也是產(chǎn)品“從價值到使用價值”的最終實現(xiàn)過程。在銷售渠道日益“扁平化”的今天,零售終端顯得尤為重要。而導(dǎo)購工作的方式方法更是直接影響著零售終端的銷售效果。因此,如何調(diào)動導(dǎo)購工作的積極主動性成為我們導(dǎo)購管理工作的重中之重。
  在今天導(dǎo)購人員流動性大的現(xiàn)實情況下,怎樣才能去莠存良,吸納優(yōu)秀導(dǎo)購,留住優(yōu)秀導(dǎo)購,穩(wěn)住優(yōu)秀導(dǎo)購,將我們的導(dǎo)購隊伍建議成為一支穩(wěn)定的極具“殺傷力”的精銳部隊,在除了進(jìn)行長期有效的管理和培訓(xùn)外,導(dǎo)購員的 薪酬制度 成了更為關(guān)鍵的一環(huán)。

  【薪酬組成】

  一般來說,導(dǎo)購員工資的主要組成因素為:

  工資 = 底薪(基本底薪+考核工資)+ 提成

  其中提成與底薪的正常比例標(biāo)準(zhǔn)一般為2:3,許多淡旺季不太明顯的產(chǎn)品一般都是這個水平,并且根據(jù)地區(qū)和對導(dǎo)購員素質(zhì)及技術(shù)要求的不同而略有浮動。但許多廠商一般都將導(dǎo)購員底薪維持在300—800之間。值得參考的底薪組成如下:

  提成標(biāo)準(zhǔn)一般會根據(jù)所銷產(chǎn)品的價格和推銷的難易程度來定。有按件計提的,有按金額計提的。但不論如何,最終的貨幣體現(xiàn)一般為200—500元,超出500元以上的“暴發(fā)狀態(tài)”則通常發(fā)生在個別淡旺季明顯的產(chǎn)品上。

  對于上述一些淡旺季明顯的產(chǎn)品如空調(diào)、熱水器、保暖內(nèi)衣、皮裝等,提成與底薪的比例一般會有較大的浮動。在旺季時能輕松突破3:3,甚至可以高達(dá)5:3或6:3甚至更高。但一到淡季,這個比例便會降到1:3甚至更低。導(dǎo)購員一般都僅靠底薪來維持與“東家”的合作關(guān)系。這在客觀上就使得許多導(dǎo)購員像候鳥一樣“淡去旺留”。這往往是許多廠商深感頭疼的問題。

  【利弊分析】

  1、導(dǎo)購員底薪是導(dǎo)購員生活的基本保證,底薪過高、提成過低會導(dǎo)致導(dǎo)購員安于現(xiàn)狀、不思上進(jìn);底薪過低、提成過高會造成導(dǎo)購員自身不保、沖勁不足。

  2、如果導(dǎo)購員提成在同類品牌中無競爭力,就如同產(chǎn)品無競爭力一樣,得不到導(dǎo)購員的積極推薦,很難有量上的突破,滿足不了優(yōu)秀導(dǎo)購員的對銷售量的追求,留不住優(yōu)秀導(dǎo)購人材。

  3、高底薪只能暫時先把人才吸引過來,高提成能對導(dǎo)購員形成較大的奮斗激勵。

  4、但是高底薪使一些導(dǎo)購員抱有 多賣不多拿、少賣不少拿、不賣也照拿 的想法,多勞多得的良性激勵方式得不到體現(xiàn),極大地影響了導(dǎo)購員的銷售積極主動性。

  【相應(yīng)對策】

  按企業(yè)生命周期中的4個發(fā)展階段采取不同的薪酬方案策略:


  【棘手問題】

  如果按照“悲觀原則”重新考慮導(dǎo)購員薪酬方案,那么就有一個不可回避的“惡性循環(huán)”橫在我們面前:

  當(dāng)導(dǎo)購員處于低底薪、高提成階段的時候,如果銷售效果沒有預(yù)想的那么好,則由于底薪低而提成又不高,導(dǎo)購員會出現(xiàn)積極性不高的現(xiàn)象。這樣,導(dǎo)購員收入越達(dá)不到理想,就越不努力;越不努力,銷售業(yè)績就越差;業(yè)績越差,其收入就越低。最后弄得消極怠工,怨聲載道。

  一方面是導(dǎo)購員強烈要求“底薪、提成,一個都不能少”。但另一方面,企業(yè)為了保持必要的激勵,不可能兩樣都同時滿足。再加上零售賣場向?qū)з弳T強征“苛捐雜費”的推波助瀾,最終致使企業(yè)雪上加霜。

  而談到這個棘手問題,最不能忽略的就是導(dǎo)購員的“整體文化素質(zhì)”問題。讀過《紅樓夢》的人大都對這句話印象頗深:“賈府的焦大是不會愛上林妹妹的”。如果化用到導(dǎo)購員身上,其含義就是:導(dǎo)購員大多文化素質(zhì)不高,對物質(zhì)生活的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過空泛的理想。所以,他們很關(guān)心每月的收入是多少和工裝費能不能報銷等問題,而往往不會放眼長遠(yuǎn),為了明天的回報而去努力做出今天的業(yè)績。

  【解決建議】

  ·與全國各核心零售建立緊密聯(lián)系,重點市場重點投入,加強終端賣場建設(shè)及導(dǎo)購員培訓(xùn)工作,為導(dǎo)購員銷量的提升做足鋪墊。

  ·采用競爭機制,制定銷售保底量,在完成銷售保底量的同時方可獲得相對應(yīng)的保底底薪,保證公司導(dǎo)購費用投入的合理性,同時給導(dǎo)購員一定銷售壓力,提高導(dǎo)購員銷售積極性主動性。

  ·給予各分公司更大的導(dǎo)購費用分配自由度,分公司對公司下發(fā)導(dǎo)購費用進(jìn)行二次分配,以適合當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場的需要,實現(xiàn)“一地一策”的靈活機制。

  ·將導(dǎo)購員 薪酬制度 與管理激勵制度緊密掛鉤,在導(dǎo)購員中積極開展內(nèi)部評比和激勵,并對工作一定時間的老導(dǎo)購員實行加薪,以穩(wěn)定導(dǎo)購隊伍,激發(fā)內(nèi)部活力。

  ·企業(yè)應(yīng)以身作則,從絕對高度重視零售終端,并積極解決導(dǎo)購員身上的現(xiàn)實問題,從整體上在“軟件”方面增強導(dǎo)購員對公司的認(rèn)同感和歸屬感。

  ·在可行的前提下,提倡“企業(yè)出底薪,經(jīng)銷商出提成”的做法,以激勵經(jīng)銷商對導(dǎo)購管理工作的參與積極性,從而有效實現(xiàn)廠商雙向管理。

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