格力 在中國家電業(yè)的龍頭地位無可置疑，但隨著行業(yè)高速增長時代逝去，企業(yè)需要新的成長。
進入“董明珠”時代的 格力 五年前開啟多元化之路，手機、智能家居和新能源汽車，如今成為 格力 的三大新戰(zhàn)略方向。不過，從4月底 格力 電器發(fā)布的2016年年報來看， 格力 的多元化似乎并未收到成效。從財報數(shù)據(jù)看， 格力 的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還停留在“朱洪江”時代。
格力 的“董明珠”烙印
“ 格力 做什么都做不好，就是空調(diào)做得好”，某位 格力 經(jīng)銷商對 格力 電器的多元化戰(zhàn)略如此評價。
去年10月， 格力 電器股東大會對收購銀隆的投票中，綱領(lǐng)性方案被股東們否決，收購銀隆的計劃告以流產(chǎn)。在那次股東大會上，中小股東們的票數(shù)是反對的主力軍，超過65%的中小股東頭對綱領(lǐng)性議案投了反對或棄權(quán)票。
時間回到五年前，如今投以反對或棄權(quán)票的中小股東們，在2012年共同將董明珠推舉上了董事長的位置， 格力 電器進入第二任領(lǐng)導人時代。
除了中小股東，董明珠的今天也離不開 格力 電器創(chuàng)始人朱江洪為她所做的鋪墊。 格力 集團曾持有 格力 電器超過50%股權(quán)，擁有絕對控股權(quán)，話語權(quán)無人能比。但在2003年經(jīng)過了對 格力 電器與 格力 集團對“ 格力 ”商標使用權(quán)的沖突后，從2006年開始，在朱江洪的推動下， 格力 電器經(jīng)歷了長達6年的股權(quán)分置改革、吸納經(jīng)銷商成為股東、減持、幾輪管理層股權(quán)激勵和增發(fā)。
2012年，董明珠從朱江洪手中接過 格力 電器時，雖然 格力 集團仍是第一大股東，但加上 格力 地產(chǎn)的持股份額也只有約20%股份。
從股權(quán)集中到股權(quán)分散，這為董明珠接手 格力 電器在打下了基礎(chǔ)，中小股東得以將其選入董事會。但對于在 格力 電器股權(quán)較少的董明珠而言，如何增強對 格力 電器的控制力，是一個必須要解決的問題。通過親自代言 格力 的方式，董明珠逐漸成為了 格力 電器的符號，將自己的形象與 格力 電器的品牌牢固地綁定在了一起。
此外，自2012年董明珠擔任董事長以來， 格力 電器便開始進入了高分紅的階段。過去五年， 格力 電器企業(yè)文化越來越具有“董明珠”色彩，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)卻依舊停留在朱江洪時代。
被逼出來的多元化
今年1月以來， 格力 電器利好不斷，股價不斷攀升，市值一度突破2000億元，創(chuàng)歷史新高。4月底， 格力 電器披露了2016年年報，公司2016年營收為1083億元，同比增10.8%；凈利154億元，同比增23%。
但不難發(fā)現(xiàn)，其營收結(jié)構(gòu)卻從未發(fā)生較大的改變。2013年，來自空調(diào)的營收占到了 格力 電器的89%，到2016年，空調(diào)的營收仍舊占到了 格力 電器的81%。與董明珠宣稱“我的手機在世界上第一”、以及竭力進入新能源汽車領(lǐng)域的高調(diào)相比， 格力 電器的多元化戰(zhàn)略仍未實質(zhì)成形。
這意味著，空調(diào)仍是 格力 的主要利潤來源。但不爭的事實是，空調(diào)的未來發(fā)展空間有限，一個市值近千億的公司不能靠一個夕陽產(chǎn)業(yè)支撐未來。 格力 的競爭對手美的集團也看到了這點，2016年，美的集團選擇了海外收購，先后收購東芝白電業(yè)務(wù)、意大利商用空調(diào)企業(yè)Clevit，以及德國著名機器人公司庫卡。
格力 同樣深知這個危機。從2013年成立大松生活電器，主推小家電產(chǎn)品，到2014年 格力 電器明確提出“將 格力 電器從一個專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)發(fā)展成一個多元化的集團性企業(yè)”，發(fā)展熱水器、凈水器等產(chǎn)品，再到后來的 格力 手機，今日的新能源汽車， 格力 電器也一直在其他領(lǐng)域進行嘗試。
2015年3月開始，董明珠開始為 格力 手機預熱宣傳，并宣傳2015年要賣5000萬部。對于手機的賣點，董明珠宣傳：“ 格力 手機可以連接智能家居。”
智能家居無疑是最近兩三年最熱的概念，在未來3-5年內(nèi)還將繼續(xù)升溫。越來越多的企業(yè)投入到智能家居的競爭中來，希望打造一個平臺或提供核心產(chǎn)品，最終實現(xiàn)連接一切的夢想。 格力 做手機，就是希望通過手機布局智能家居，打造生態(tài)閉環(huán)，完成2018年實現(xiàn)以手機和空調(diào)為代表的多元化布局。
相比海爾將控制權(quán)交給魅族不同， 格力 董明珠決定自己做智能手機。她的意圖很明確，就是要讓智能手機成為核心實現(xiàn)對所有智能家居產(chǎn)品的控制。不過， 格力 手機最終被當成了鬧劇一場。
或許是 格力 手機的諸多不順，加速了董明珠下注新能源汽車的進程。
珠海銀隆的電池技術(shù)，是董明珠一再提起的為何要收購銀隆的原因。據(jù)公開介紹，珠海銀隆通過收購美國納斯達克上市公司——奧鈦納米科技有限公司公司53.6%的股權(quán)，將其技術(shù)、生產(chǎn)線和銷售體系收入囊中，擁有可與比亞迪磷酸鐵鋰電池、中聚雷天稀土鋰電池媲美的鈦酸鋰電池技術(shù)。
新能源汽車的核心利潤是“三電”即：電機、電控、電池，電控技術(shù)均勝電子已是國內(nèi)甚至國際領(lǐng)先，包括寶馬、奔馳等汽車巨頭皆是其客戶，電機一直是傳統(tǒng)汽車企業(yè)的地盤。這就不難理解執(zhí)著于技術(shù)的董明珠為何鐵了心也要與銀隆合作做電池了。
為何越努力越失敗
董明珠找到了眼下最熱的風口。可是從財報數(shù)據(jù)看， 格力 的收入結(jié)構(gòu)與五年前相比，并沒有發(fā)生大的改變。有人會說，新能源汽車的投入不可能那么快見收益。其實，從 格力 手機開始，董明珠就跑偏了。
格力 手機從上市之初的豪言壯語到黯然收場，只用了不到一年時間。在做手機之初，董明珠宣傳 格力 手機要做讓用戶3年不換的手機。以目前手機市場的更新?lián)Q代速度，以及后來 格力 手機曝光的開機畫面，都明顯地看到 格力 進入手機這個行業(yè)，完全是“兒戲”，與手機時尚的定位完全不符，被眾多網(wǎng)友調(diào)侃為“董明珠在向老干媽學習”。
在旁觀者看來， 格力 的老本行空調(diào)屬于耐用電器，手機則屬于快速消費電子產(chǎn)品，兩者的用戶用著明顯的區(qū)別。另外 格力 的渠道和品牌想要復制到手機上，并不是一件輕而易舉的事。在手機的研發(fā)、內(nèi)容生態(tài)、軟件、以及供應(yīng)鏈上，更成為 格力 還遠遠不足以進入市場的門檻限制。
如果說 格力 手機的出現(xiàn)如董明珠說的作用是“可以連接智能家居”，那么智能家居業(yè)內(nèi)人士又怎么看呢？
實際上，目前的智能家居主要是對原有家用電器的智能化改造，智能家居更多要靠互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容及軟件來解決。在目前智能家居仍處于產(chǎn)品單一化的情況下，智能操控系統(tǒng)集成化，建立不同品牌產(chǎn)品紐帶并促進其產(chǎn)品共同落地，才是真正打通整個智能家居生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)智能家居服務(wù)用戶生活的最可行辦法。
在業(yè)內(nèi)人士看來，軟件的問題， 格力 為啥非要靠硬件來解決？ 格力 手機的失敗就不奇怪了。
再說珠海銀隆的領(lǐng)先電池技術(shù)。領(lǐng)先技術(shù)不等于擁有市場，領(lǐng)先的電池技術(shù)需要匹配新能源汽車市場足夠大和想象空間足夠大。這反而是董明珠忽略的問題，董明珠把清潔能源和社會責任拿來作為評判市場規(guī)模的依據(jù)，忽視了新能源汽車在國內(nèi)本就是政策性產(chǎn)物這個事實。
在董明珠最看重的動力電池上，業(yè)內(nèi)人士分析，2017年將是動力電池的產(chǎn)能拐點，產(chǎn)能過剩不可避免。而董明珠預測的動力電池在儲能和智能電網(wǎng)上的應(yīng)用短時間內(nèi)，政策的不確定性和市場的容量都無法預測，一切還是未知數(shù)。
董明珠如此著急布局手機、新能源汽車的背后，是 格力 電器業(yè)內(nèi)老大位置岌岌可危，前有市場擴局困難，后有同行攻城略地。
把當年危機重重的 格力 電器帶到了國內(nèi)空調(diào)老大的位置上，很大的原因是董明珠對技術(shù)的偏重和技術(shù)人才的重用，這也讓董明珠的技術(shù)領(lǐng)先則帶來市場占比領(lǐng)先的理念根深蒂固。然而， 格力 空調(diào)的制勝法則面臨的市場環(huán)境早已發(fā)生改變。
這也是為什么在經(jīng)歷了5年多元化轉(zhuǎn)型之后， 格力 的空調(diào)業(yè)務(wù)營收占比仍然達到81%。找熱點并沒有錯，布局初衷也是好的，只是董明珠還沒有找到合適自己的跑道。
進入“董明珠”時代的 格力 五年前開啟多元化之路，手機、智能家居和新能源汽車，如今成為 格力 的三大新戰(zhàn)略方向。不過，從4月底 格力 電器發(fā)布的2016年年報來看， 格力 的多元化似乎并未收到成效。從財報數(shù)據(jù)看， 格力 的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還停留在“朱洪江”時代。
格力 的“董明珠”烙印
“ 格力 做什么都做不好，就是空調(diào)做得好”，某位 格力 經(jīng)銷商對 格力 電器的多元化戰(zhàn)略如此評價。
去年10月， 格力 電器股東大會對收購銀隆的投票中，綱領(lǐng)性方案被股東們否決，收購銀隆的計劃告以流產(chǎn)。在那次股東大會上，中小股東們的票數(shù)是反對的主力軍，超過65%的中小股東頭對綱領(lǐng)性議案投了反對或棄權(quán)票。
時間回到五年前，如今投以反對或棄權(quán)票的中小股東們，在2012年共同將董明珠推舉上了董事長的位置， 格力 電器進入第二任領(lǐng)導人時代。
除了中小股東，董明珠的今天也離不開 格力 電器創(chuàng)始人朱江洪為她所做的鋪墊。 格力 集團曾持有 格力 電器超過50%股權(quán)，擁有絕對控股權(quán)，話語權(quán)無人能比。但在2003年經(jīng)過了對 格力 電器與 格力 集團對“ 格力 ”商標使用權(quán)的沖突后，從2006年開始，在朱江洪的推動下， 格力 電器經(jīng)歷了長達6年的股權(quán)分置改革、吸納經(jīng)銷商成為股東、減持、幾輪管理層股權(quán)激勵和增發(fā)。
2012年，董明珠從朱江洪手中接過 格力 電器時，雖然 格力 集團仍是第一大股東，但加上 格力 地產(chǎn)的持股份額也只有約20%股份。
從股權(quán)集中到股權(quán)分散，這為董明珠接手 格力 電器在打下了基礎(chǔ)，中小股東得以將其選入董事會。但對于在 格力 電器股權(quán)較少的董明珠而言，如何增強對 格力 電器的控制力，是一個必須要解決的問題。通過親自代言 格力 的方式，董明珠逐漸成為了 格力 電器的符號，將自己的形象與 格力 電器的品牌牢固地綁定在了一起。
此外，自2012年董明珠擔任董事長以來， 格力 電器便開始進入了高分紅的階段。過去五年， 格力 電器企業(yè)文化越來越具有“董明珠”色彩，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)卻依舊停留在朱江洪時代。
被逼出來的多元化
今年1月以來， 格力 電器利好不斷，股價不斷攀升，市值一度突破2000億元，創(chuàng)歷史新高。4月底， 格力 電器披露了2016年年報，公司2016年營收為1083億元，同比增10.8%；凈利154億元，同比增23%。
但不難發(fā)現(xiàn)，其營收結(jié)構(gòu)卻從未發(fā)生較大的改變。2013年，來自空調(diào)的營收占到了 格力 電器的89%，到2016年，空調(diào)的營收仍舊占到了 格力 電器的81%。與董明珠宣稱“我的手機在世界上第一”、以及竭力進入新能源汽車領(lǐng)域的高調(diào)相比， 格力 電器的多元化戰(zhàn)略仍未實質(zhì)成形。
這意味著，空調(diào)仍是 格力 的主要利潤來源。但不爭的事實是，空調(diào)的未來發(fā)展空間有限，一個市值近千億的公司不能靠一個夕陽產(chǎn)業(yè)支撐未來。 格力 的競爭對手美的集團也看到了這點，2016年，美的集團選擇了海外收購，先后收購東芝白電業(yè)務(wù)、意大利商用空調(diào)企業(yè)Clevit，以及德國著名機器人公司庫卡。
格力 同樣深知這個危機。從2013年成立大松生活電器，主推小家電產(chǎn)品，到2014年 格力 電器明確提出“將 格力 電器從一個專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)發(fā)展成一個多元化的集團性企業(yè)”，發(fā)展熱水器、凈水器等產(chǎn)品，再到后來的 格力 手機，今日的新能源汽車， 格力 電器也一直在其他領(lǐng)域進行嘗試。
2015年3月開始，董明珠開始為 格力 手機預熱宣傳，并宣傳2015年要賣5000萬部。對于手機的賣點，董明珠宣傳：“ 格力 手機可以連接智能家居。”
智能家居無疑是最近兩三年最熱的概念，在未來3-5年內(nèi)還將繼續(xù)升溫。越來越多的企業(yè)投入到智能家居的競爭中來，希望打造一個平臺或提供核心產(chǎn)品，最終實現(xiàn)連接一切的夢想。 格力 做手機，就是希望通過手機布局智能家居，打造生態(tài)閉環(huán)，完成2018年實現(xiàn)以手機和空調(diào)為代表的多元化布局。
相比海爾將控制權(quán)交給魅族不同， 格力 董明珠決定自己做智能手機。她的意圖很明確，就是要讓智能手機成為核心實現(xiàn)對所有智能家居產(chǎn)品的控制。不過， 格力 手機最終被當成了鬧劇一場。
或許是 格力 手機的諸多不順，加速了董明珠下注新能源汽車的進程。
珠海銀隆的電池技術(shù)，是董明珠一再提起的為何要收購銀隆的原因。據(jù)公開介紹，珠海銀隆通過收購美國納斯達克上市公司——奧鈦納米科技有限公司公司53.6%的股權(quán)，將其技術(shù)、生產(chǎn)線和銷售體系收入囊中，擁有可與比亞迪磷酸鐵鋰電池、中聚雷天稀土鋰電池媲美的鈦酸鋰電池技術(shù)。
新能源汽車的核心利潤是“三電”即：電機、電控、電池，電控技術(shù)均勝電子已是國內(nèi)甚至國際領(lǐng)先，包括寶馬、奔馳等汽車巨頭皆是其客戶，電機一直是傳統(tǒng)汽車企業(yè)的地盤。這就不難理解執(zhí)著于技術(shù)的董明珠為何鐵了心也要與銀隆合作做電池了。
為何越努力越失敗
董明珠找到了眼下最熱的風口。可是從財報數(shù)據(jù)看， 格力 的收入結(jié)構(gòu)與五年前相比，并沒有發(fā)生大的改變。有人會說，新能源汽車的投入不可能那么快見收益。其實，從 格力 手機開始，董明珠就跑偏了。
格力 手機從上市之初的豪言壯語到黯然收場，只用了不到一年時間。在做手機之初，董明珠宣傳 格力 手機要做讓用戶3年不換的手機。以目前手機市場的更新?lián)Q代速度，以及后來 格力 手機曝光的開機畫面，都明顯地看到 格力 進入手機這個行業(yè)，完全是“兒戲”，與手機時尚的定位完全不符，被眾多網(wǎng)友調(diào)侃為“董明珠在向老干媽學習”。
在旁觀者看來， 格力 的老本行空調(diào)屬于耐用電器，手機則屬于快速消費電子產(chǎn)品，兩者的用戶用著明顯的區(qū)別。另外 格力 的渠道和品牌想要復制到手機上，并不是一件輕而易舉的事。在手機的研發(fā)、內(nèi)容生態(tài)、軟件、以及供應(yīng)鏈上，更成為 格力 還遠遠不足以進入市場的門檻限制。
如果說 格力 手機的出現(xiàn)如董明珠說的作用是“可以連接智能家居”，那么智能家居業(yè)內(nèi)人士又怎么看呢？
實際上，目前的智能家居主要是對原有家用電器的智能化改造，智能家居更多要靠互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容及軟件來解決。在目前智能家居仍處于產(chǎn)品單一化的情況下，智能操控系統(tǒng)集成化，建立不同品牌產(chǎn)品紐帶并促進其產(chǎn)品共同落地，才是真正打通整個智能家居生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)智能家居服務(wù)用戶生活的最可行辦法。
在業(yè)內(nèi)人士看來，軟件的問題， 格力 為啥非要靠硬件來解決？ 格力 手機的失敗就不奇怪了。
再說珠海銀隆的領(lǐng)先電池技術(shù)。領(lǐng)先技術(shù)不等于擁有市場，領(lǐng)先的電池技術(shù)需要匹配新能源汽車市場足夠大和想象空間足夠大。這反而是董明珠忽略的問題，董明珠把清潔能源和社會責任拿來作為評判市場規(guī)模的依據(jù)，忽視了新能源汽車在國內(nèi)本就是政策性產(chǎn)物這個事實。
在董明珠最看重的動力電池上，業(yè)內(nèi)人士分析，2017年將是動力電池的產(chǎn)能拐點，產(chǎn)能過剩不可避免。而董明珠預測的動力電池在儲能和智能電網(wǎng)上的應(yīng)用短時間內(nèi)，政策的不確定性和市場的容量都無法預測，一切還是未知數(shù)。
董明珠如此著急布局手機、新能源汽車的背后，是 格力 電器業(yè)內(nèi)老大位置岌岌可危，前有市場擴局困難，后有同行攻城略地。
把當年危機重重的 格力 電器帶到了國內(nèi)空調(diào)老大的位置上，很大的原因是董明珠對技術(shù)的偏重和技術(shù)人才的重用，這也讓董明珠的技術(shù)領(lǐng)先則帶來市場占比領(lǐng)先的理念根深蒂固。然而， 格力 空調(diào)的制勝法則面臨的市場環(huán)境早已發(fā)生改變。
這也是為什么在經(jīng)歷了5年多元化轉(zhuǎn)型之后， 格力 的空調(diào)業(yè)務(wù)營收占比仍然達到81%。找熱點并沒有錯，布局初衷也是好的，只是董明珠還沒有找到合適自己的跑道。
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