3月4日， 麥當勞 中國區(qū)總部相關部門向本報確認，“該公司有計劃在河南省啟動特許經營”
這意味著， 麥當勞 河南公司旗下既有的33家餐廳，將被“打包”賣掉有限期內的特許經營權。與此同時， 麥當勞 或還將向合作方有限度出讓河南市場新餐廳的投資開發(fā)權。
這是全球第一大餐飲巨頭 麥當勞 首次在河南展示它的主營業(yè)務結構：第一業(yè)務是出售特許經營權和房地產，第二才是賣漢堡。毋庸置疑，后者是前者的鋪墊。
本報獲悉，省內幾家知名企業(yè)與 麥當勞 派出的“選秀團隊”正在磋商，勝者有望在今年年底前產生。
“河南 麥當勞 ”要嫁人
麥當勞 有計劃在河南省啟動特許經營，但目前具體時間表有待進一步確認。
“ 麥當勞 ‘河南區(qū)業(yè)務’要賣了”，這一忽隱忽現(xiàn)的傳聞逼近真實。
3月4日， 麥當勞 中國區(qū)相關部門以電郵形式回復記者采訪：特許經營業(yè)務是 麥當勞 在全球許多市場取得成功的關鍵因素，也是 麥當勞 未來在中國實現(xiàn)快速發(fā)展的有力推動力之一。 麥當勞 有計劃在河南省啟動特許經營，目前具體時間表有待進一步確認。
以上是 麥當勞 （中國）對本報采訪函十幾個問題的全部回復內容，它對“有限期‘賣掉’河南區(qū)業(yè)務”首次進行正面確認。
本報在與其公關部溝通中獲進一步證實， 麥當勞 中國區(qū)對河南市場將執(zhí)行“發(fā)展式”特許經營方案。而這，區(qū)別于粵、蜀、蘇等省正在執(zhí)行的“傳統(tǒng)式”特許經營方案。
記者另被告知， 麥當勞 總部特許加盟部認為，河南區(qū)業(yè)務由直營模式轉為特許經營模式，被外界稱之為“賣店”或“轉讓市場”等用語是不準確的。
為 麥當勞 的特許經營模式做個通俗解釋，似乎很必要。特許經營，是迄今全球流行的連鎖化經營模式。以此為發(fā)展模式開發(fā)中國市場的海外商企群體，毫不遜色于直營零售商。在中國，特許經營的另一個名字叫特許加盟。
不過， 麥當勞 的特許經營與國內常見的加盟連鎖有本質區(qū)別：一是， 麥當勞 是將其投資的成熟門店轉讓給投資人，而非僅輸出品牌使用權，由投資人開新店；二是， 麥當勞 不做一錘子買賣。對所有轉讓加盟門店約定經營權出讓周期（10～20年不等），并有極為嚴格的管控體系和游戲規(guī)則。
麥當勞 將特許經營模式分拆為“傳統(tǒng)式”與“發(fā)展式”。對前種方式， 麥當勞 的廣宣聲調很高，它傾向于個人投資者，“200萬元起開家 麥當勞 ”在一些城市早已家喻戶曉。而“發(fā)展式”，則是將擬合作主體設定為公司。 麥當勞 對此方面信息披露較為低調。即便其在滇、湘兩省已有成功“打包”轉讓的先例，但合作內容依舊神秘。
今年一月份，“ 麥當勞 要賣掉河南區(qū)”的傳聞在河南商界慢慢發(fā)酵。
本報獲證實的消息：其一，2012年12月， 麥當勞 中國區(qū)與河南公司管理層針對去留問題接觸談話；其二， 麥當勞 “選秀團隊”在河南接觸了地產業(yè)、汽車制造業(yè)和食品制造業(yè)多家知名企業(yè)，這其中包括丹尼斯百貨和名門地產。
據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2012年年末， 麥當勞 自2000年入豫以來共開設餐廳33個，全部為直營，分布在13個省轄市。按同行業(yè)單店用工標配50名員工推算，加上 麥當勞 河南區(qū)行政辦公人員，河南 麥當勞 公司整體用工總數(shù)或接近2000人。
也就是說， 麥當勞 （中國）將河南區(qū)轉為特許經營，是將33家既有門店、2000人的員工隊伍，一并打包出讓。當然，也還包括一定限度的河南市場新店投資開發(fā)權。
多家企業(yè)人士向記者證實，針對接盤 麥當勞 河南區(qū)業(yè)務，雙方磋商的價格起點在2億元左右，初擬合約周期約20年，但目前參與者數(shù)量較多，細節(jié)仍未敲定，存有諸多變數(shù)。
麥當勞 “遲到”的決定
2010年， 麥當勞 即開始尋找河南區(qū)合適的接盤投資人，外界認為其行動遲緩的原因是決策效率太低。
麥當勞 明確告知，不能確認啟動“河南區(qū)業(yè)務轉特許經營”的具體時間表。
但據(jù)多位消息人士透露，2010年， 麥當勞 即在尋找河南區(qū)合適的接盤投資人。一些企業(yè)提交了申請后，卻音信皆無。“這次或已到了沖刺的關鍵時刻，有望在今年年底完成。”這一信息，也來自 麥當勞 內部。
緣何一拖就是3年？
一參與人士認為， 麥當勞 在中國市場發(fā)展最大的問題，就是決策效率太低。“ 麥當勞 ‘搞對象’并不親自出馬，而是先找個第三方機構做‘媒婆’，依其提出擇偶標準找合適目標，并進行前期洽談。然后，‘媒婆’再把一批意向企業(yè)列表、總結報給 麥當勞 ，它再決定與誰溝通。”上述人士這樣描述。
然而，一位曾就職于 麥當勞 、負責區(qū)域發(fā)展業(yè)務的高管于笑（化名）卻不這么看，其稱，“外界對 麥當勞 行為方式的判斷太過簡單”。
于笑的分析是， 麥當勞 對整區(qū)域轉特許經營合作伙伴選擇謹慎，是因中國關于特許經營的法律、法規(guī)并不健全，判斷經營環(huán)境還不成熟。同時，加盟商的誠信問題也難獲法律保障。
“假設一投資人因合作不爽，一夜將全省 麥當勞 餐廳‘M’標志換成了‘肯大爺’（指肯德基）的頭像，那對 麥當勞 將是災難性的。尤其在股市對其產生致命打擊。”于笑稱，這一例子或不恰當，但卻是 麥當勞 的真實心態(tài)。因按照 麥當勞 美國總部對開發(fā)市場的利益排序，第一是品牌，第二是安全，第三才是收益。“ 麥當勞 視品牌為生命，沒判斷出誰是確保品牌絕對安全的伙伴，它寧可不玩”。
既然為整區(qū)域“打包”找接盤人痛苦，何不像川、粵、閩一樣，以單店經營權向個體投資者轉讓？
于笑稱，從收益角度看，整區(qū)域經營權打包轉讓，顯然不及單店溢價更高，但河南區(qū)被列入其中，是因 麥當勞 對該市場投資發(fā)展精力跟不上。更何況，較于國內一線市場，河南區(qū)整體收益率偏低。但這并不意味著 麥當勞 是為“甩包袱”。
在于笑看來，外界對 麥當勞 最難看懂的，是其經營戰(zhàn)略的利益縱深。從直營門店轉特許經營， 麥當勞 的收益分為三塊兒：一是門店經營權出讓溢價（一次性支付），二是特許經營費（每月按銷售額抽成約5%），三是新增門店加盟費（單店約30萬美元）。所以，因其在某一區(qū)域市場自營業(yè)績偏低，才愿將整區(qū)域市場經營權出讓，交給一個比它更有能力的地方企業(yè)代其投資發(fā)展。其目的，無外乎利用對方的綜合資源稟賦，不斷獲得持久、穩(wěn)定增長的收益。
省內一參與 麥當勞 磋商的企業(yè)高管對此說法表示認同。其稱，“競爭 麥當勞 河南區(qū)特許經營權，最大的較量不是收購資金，而是我們自己的能力。我們的擔心，是跟不上 麥當勞 對河南區(qū)要求的開店速度。畢竟，我們沒有搞過餐飲連鎖。”
記者另獲悉，截至2012年末，河南 麥當勞 公司銷售額約2億元，該區(qū)域雖處于盈利狀態(tài)，但凈利潤率并不高于一般超市（約5%），也并不排除有虧損門店存在。
“急趕路”的 麥當勞
近期除河南外，內蒙古、吉林、安徽或將同樣執(zhí)行“發(fā)展式”特許經營方案。
2010年后， 麥當勞 對中國市場的開啟特許經營模式突進。
粵、川、渝、閩、蘇幾省門店相繼開啟傳統(tǒng)式特許加盟，云南、湖南也在2011年同期完成整區(qū)域市場出讓。有 麥當勞 人士透露，近期除河南外，內蒙古、吉林、安徽或將同樣執(zhí)行“發(fā)展式”特許經營方案。
這是進入中國20年，一直靠直營開拓市場的 麥當勞 ，首次將其真實經營業(yè)務結構進行正面亮相。
“只有在中國， 麥當勞 才被看做是餐飲連鎖企業(yè)。而在全球， 麥當勞 卻被看做是一大房地產商。”有 麥當勞 內部人士解讀， 麥當勞 首先是一家出售特許經營權和房地產的企業(yè)，其次才是賣漢堡的。在全球80個國家，它有超過3萬家店，其中特許經營的餐廳占比高達75%。
在全球大連鎖零售業(yè)， 麥當勞 可謂是特許經營模式的開山鼻祖。
1955年， 麥當勞 就在美國成功探索了這一經營模式。而能支撐這一經營模式的有兩個核心：其一，作業(yè)流程標準化；其二，品牌不斷增值。2012年，其品牌估值超千億美元。
憑借其閃光的品牌威望， 麥當勞 得以在全球各地投資獲大量低價土地或黃金街區(qū)的商鋪。在國內， 麥當勞 自持物業(yè)規(guī)模雖不超過10%，但即便是租賃物業(yè)，也是與地產商簽大面積租賃合同，其將餐廳自用面積扣除后，余下面積出租給小商家。
客觀來看， 麥當勞 發(fā)展特許經營能力，在中國市場并不如意。它在2003年開啟這一發(fā)展模式后的7年里，幾乎無所建樹。這被國內經濟界視為，“在中國輸給肯德基的主因之一”。
麥當勞 在中國沒玩轉“特許經營”模式的原因，是 麥當勞 判斷中國區(qū)經營環(huán)境還不成熟，關于特許經營的法律法規(guī)不健全，當然還有加盟商的誠信問題等。
此外，曾任 麥當勞 中國公司高級副總裁的賴林勝說過，中國很多城市的核心商圈建設還在變化中， 麥當勞 出于對投資風險的考慮，不買地自建或買入店鋪，主要以租賃為主。這讓 麥當勞 在美國那套靠地產租給加盟商獲取利潤的模式，在中國無法進行。
“外資直接投資中國房地產、購地建房仍有不少政策限制。”上海貝茲商業(yè)投資管理公司華中區(qū)首席代表謝濤對此說法進行補充。
那么， 麥當勞 在2010年在中國市場搞特許經營，是否因肯德基高其一倍的市場規(guī)模而倍感壓力？
據(jù)了解，截至2012年，肯德基在華門店總數(shù)超過4000家。而同期， 麥當勞 門店約有1600家。
于笑對此判斷基本認同。但其認為， 麥當勞 在中國市場落后肯德基，絕非是因特許經營發(fā)展能力。肯德基1999年開放特許經營權，據(jù)其自己公布數(shù)據(jù)，直營店的比例超過90%。 麥當勞 2003年開放特許經營權，直營門店比例與其相仿。這說明，在同一發(fā)展板塊兩家企業(yè)處境與態(tài)度近似。而真正落后的原因，是 麥當勞 在全球80個國家的經營，它不像肯德基，將一筐雞蛋的多數(shù)都放在了中國。同時，由于國內經濟環(huán)境變化，房租、人工成本攀升，在新環(huán)境下要想實現(xiàn)高增長，也迫使 麥當勞 必須更新發(fā)展方式。
麥當勞 希冀急追肯德基，欲將部分區(qū)域市場經營權打包出讓，一定有人跟牌嗎？
如一位與 麥當勞 磋商過價格的房企負責人說，如按當前 麥當勞 既有門店銷售業(yè)績增長估算，2億元投資收回投資成本至少需要7年。而對一個房企而言，2億元資金用在主業(yè)投資7年可以轉上幾輪。
當然，也有人認為這是個“好生意”。省內一零售企業(yè)高管稱，首先，經營 麥當勞 餐廳很難賠大錢，原因是它的標準化運營體系做得很充分。其次， 麥當勞 也很清楚，愿意接盤區(qū)域市場的投資人，不是沖著餐廳銷售利潤去的，而是為了用它那塊兒招牌。尤其是商業(yè)地產企業(yè)，拿 麥當勞 招牌是為了競爭土地資源時，多一張討價還價的好牌。即便是從餐廳身上沒賺到太多的錢，20年之后 麥當勞 要回購餐廳渠道，也要重新商量個合適價格。
這意味著， 麥當勞 河南公司旗下既有的33家餐廳，將被“打包”賣掉有限期內的特許經營權。與此同時， 麥當勞 或還將向合作方有限度出讓河南市場新餐廳的投資開發(fā)權。
這是全球第一大餐飲巨頭 麥當勞 首次在河南展示它的主營業(yè)務結構：第一業(yè)務是出售特許經營權和房地產，第二才是賣漢堡。毋庸置疑，后者是前者的鋪墊。
本報獲悉，省內幾家知名企業(yè)與 麥當勞 派出的“選秀團隊”正在磋商，勝者有望在今年年底前產生。
“河南 麥當勞 ”要嫁人
麥當勞 有計劃在河南省啟動特許經營，但目前具體時間表有待進一步確認。
“ 麥當勞 ‘河南區(qū)業(yè)務’要賣了”，這一忽隱忽現(xiàn)的傳聞逼近真實。
3月4日， 麥當勞 中國區(qū)相關部門以電郵形式回復記者采訪：特許經營業(yè)務是 麥當勞 在全球許多市場取得成功的關鍵因素，也是 麥當勞 未來在中國實現(xiàn)快速發(fā)展的有力推動力之一。 麥當勞 有計劃在河南省啟動特許經營，目前具體時間表有待進一步確認。
以上是 麥當勞 （中國）對本報采訪函十幾個問題的全部回復內容，它對“有限期‘賣掉’河南區(qū)業(yè)務”首次進行正面確認。
本報在與其公關部溝通中獲進一步證實， 麥當勞 中國區(qū)對河南市場將執(zhí)行“發(fā)展式”特許經營方案。而這，區(qū)別于粵、蜀、蘇等省正在執(zhí)行的“傳統(tǒng)式”特許經營方案。
記者另被告知， 麥當勞 總部特許加盟部認為，河南區(qū)業(yè)務由直營模式轉為特許經營模式，被外界稱之為“賣店”或“轉讓市場”等用語是不準確的。
為 麥當勞 的特許經營模式做個通俗解釋，似乎很必要。特許經營，是迄今全球流行的連鎖化經營模式。以此為發(fā)展模式開發(fā)中國市場的海外商企群體，毫不遜色于直營零售商。在中國，特許經營的另一個名字叫特許加盟。
不過， 麥當勞 的特許經營與國內常見的加盟連鎖有本質區(qū)別：一是， 麥當勞 是將其投資的成熟門店轉讓給投資人，而非僅輸出品牌使用權，由投資人開新店；二是， 麥當勞 不做一錘子買賣。對所有轉讓加盟門店約定經營權出讓周期（10～20年不等），并有極為嚴格的管控體系和游戲規(guī)則。
麥當勞 將特許經營模式分拆為“傳統(tǒng)式”與“發(fā)展式”。對前種方式， 麥當勞 的廣宣聲調很高，它傾向于個人投資者，“200萬元起開家 麥當勞 ”在一些城市早已家喻戶曉。而“發(fā)展式”，則是將擬合作主體設定為公司。 麥當勞 對此方面信息披露較為低調。即便其在滇、湘兩省已有成功“打包”轉讓的先例，但合作內容依舊神秘。
今年一月份，“ 麥當勞 要賣掉河南區(qū)”的傳聞在河南商界慢慢發(fā)酵。
本報獲證實的消息：其一，2012年12月， 麥當勞 中國區(qū)與河南公司管理層針對去留問題接觸談話；其二， 麥當勞 “選秀團隊”在河南接觸了地產業(yè)、汽車制造業(yè)和食品制造業(yè)多家知名企業(yè)，這其中包括丹尼斯百貨和名門地產。
據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2012年年末， 麥當勞 自2000年入豫以來共開設餐廳33個，全部為直營，分布在13個省轄市。按同行業(yè)單店用工標配50名員工推算，加上 麥當勞 河南區(qū)行政辦公人員，河南 麥當勞 公司整體用工總數(shù)或接近2000人。
也就是說， 麥當勞 （中國）將河南區(qū)轉為特許經營，是將33家既有門店、2000人的員工隊伍，一并打包出讓。當然，也還包括一定限度的河南市場新店投資開發(fā)權。
多家企業(yè)人士向記者證實，針對接盤 麥當勞 河南區(qū)業(yè)務，雙方磋商的價格起點在2億元左右，初擬合約周期約20年，但目前參與者數(shù)量較多，細節(jié)仍未敲定，存有諸多變數(shù)。
麥當勞 “遲到”的決定
2010年， 麥當勞 即開始尋找河南區(qū)合適的接盤投資人，外界認為其行動遲緩的原因是決策效率太低。
麥當勞 明確告知，不能確認啟動“河南區(qū)業(yè)務轉特許經營”的具體時間表。
但據(jù)多位消息人士透露，2010年， 麥當勞 即在尋找河南區(qū)合適的接盤投資人。一些企業(yè)提交了申請后，卻音信皆無。“這次或已到了沖刺的關鍵時刻，有望在今年年底完成。”這一信息，也來自 麥當勞 內部。
緣何一拖就是3年？
一參與人士認為， 麥當勞 在中國市場發(fā)展最大的問題，就是決策效率太低。“ 麥當勞 ‘搞對象’并不親自出馬，而是先找個第三方機構做‘媒婆’，依其提出擇偶標準找合適目標，并進行前期洽談。然后，‘媒婆’再把一批意向企業(yè)列表、總結報給 麥當勞 ，它再決定與誰溝通。”上述人士這樣描述。
然而，一位曾就職于 麥當勞 、負責區(qū)域發(fā)展業(yè)務的高管于笑（化名）卻不這么看，其稱，“外界對 麥當勞 行為方式的判斷太過簡單”。
于笑的分析是， 麥當勞 對整區(qū)域轉特許經營合作伙伴選擇謹慎，是因中國關于特許經營的法律、法規(guī)并不健全，判斷經營環(huán)境還不成熟。同時，加盟商的誠信問題也難獲法律保障。
“假設一投資人因合作不爽，一夜將全省 麥當勞 餐廳‘M’標志換成了‘肯大爺’（指肯德基）的頭像，那對 麥當勞 將是災難性的。尤其在股市對其產生致命打擊。”于笑稱，這一例子或不恰當，但卻是 麥當勞 的真實心態(tài)。因按照 麥當勞 美國總部對開發(fā)市場的利益排序，第一是品牌，第二是安全，第三才是收益。“ 麥當勞 視品牌為生命，沒判斷出誰是確保品牌絕對安全的伙伴，它寧可不玩”。
既然為整區(qū)域“打包”找接盤人痛苦，何不像川、粵、閩一樣，以單店經營權向個體投資者轉讓？
于笑稱，從收益角度看，整區(qū)域經營權打包轉讓，顯然不及單店溢價更高，但河南區(qū)被列入其中，是因 麥當勞 對該市場投資發(fā)展精力跟不上。更何況，較于國內一線市場，河南區(qū)整體收益率偏低。但這并不意味著 麥當勞 是為“甩包袱”。
在于笑看來，外界對 麥當勞 最難看懂的，是其經營戰(zhàn)略的利益縱深。從直營門店轉特許經營， 麥當勞 的收益分為三塊兒：一是門店經營權出讓溢價（一次性支付），二是特許經營費（每月按銷售額抽成約5%），三是新增門店加盟費（單店約30萬美元）。所以，因其在某一區(qū)域市場自營業(yè)績偏低，才愿將整區(qū)域市場經營權出讓，交給一個比它更有能力的地方企業(yè)代其投資發(fā)展。其目的，無外乎利用對方的綜合資源稟賦，不斷獲得持久、穩(wěn)定增長的收益。
省內一參與 麥當勞 磋商的企業(yè)高管對此說法表示認同。其稱，“競爭 麥當勞 河南區(qū)特許經營權，最大的較量不是收購資金，而是我們自己的能力。我們的擔心，是跟不上 麥當勞 對河南區(qū)要求的開店速度。畢竟，我們沒有搞過餐飲連鎖。”
記者另獲悉，截至2012年末，河南 麥當勞 公司銷售額約2億元，該區(qū)域雖處于盈利狀態(tài)，但凈利潤率并不高于一般超市（約5%），也并不排除有虧損門店存在。
“急趕路”的 麥當勞
近期除河南外，內蒙古、吉林、安徽或將同樣執(zhí)行“發(fā)展式”特許經營方案。
2010年后， 麥當勞 對中國市場的開啟特許經營模式突進。
粵、川、渝、閩、蘇幾省門店相繼開啟傳統(tǒng)式特許加盟，云南、湖南也在2011年同期完成整區(qū)域市場出讓。有 麥當勞 人士透露，近期除河南外，內蒙古、吉林、安徽或將同樣執(zhí)行“發(fā)展式”特許經營方案。
這是進入中國20年，一直靠直營開拓市場的 麥當勞 ，首次將其真實經營業(yè)務結構進行正面亮相。
“只有在中國， 麥當勞 才被看做是餐飲連鎖企業(yè)。而在全球， 麥當勞 卻被看做是一大房地產商。”有 麥當勞 內部人士解讀， 麥當勞 首先是一家出售特許經營權和房地產的企業(yè)，其次才是賣漢堡的。在全球80個國家，它有超過3萬家店，其中特許經營的餐廳占比高達75%。
在全球大連鎖零售業(yè)， 麥當勞 可謂是特許經營模式的開山鼻祖。
1955年， 麥當勞 就在美國成功探索了這一經營模式。而能支撐這一經營模式的有兩個核心：其一，作業(yè)流程標準化；其二，品牌不斷增值。2012年，其品牌估值超千億美元。
憑借其閃光的品牌威望， 麥當勞 得以在全球各地投資獲大量低價土地或黃金街區(qū)的商鋪。在國內， 麥當勞 自持物業(yè)規(guī)模雖不超過10%，但即便是租賃物業(yè)，也是與地產商簽大面積租賃合同，其將餐廳自用面積扣除后，余下面積出租給小商家。
客觀來看， 麥當勞 發(fā)展特許經營能力，在中國市場并不如意。它在2003年開啟這一發(fā)展模式后的7年里，幾乎無所建樹。這被國內經濟界視為，“在中國輸給肯德基的主因之一”。
麥當勞 在中國沒玩轉“特許經營”模式的原因，是 麥當勞 判斷中國區(qū)經營環(huán)境還不成熟，關于特許經營的法律法規(guī)不健全，當然還有加盟商的誠信問題等。
此外，曾任 麥當勞 中國公司高級副總裁的賴林勝說過，中國很多城市的核心商圈建設還在變化中， 麥當勞 出于對投資風險的考慮，不買地自建或買入店鋪，主要以租賃為主。這讓 麥當勞 在美國那套靠地產租給加盟商獲取利潤的模式，在中國無法進行。
“外資直接投資中國房地產、購地建房仍有不少政策限制。”上海貝茲商業(yè)投資管理公司華中區(qū)首席代表謝濤對此說法進行補充。
那么， 麥當勞 在2010年在中國市場搞特許經營，是否因肯德基高其一倍的市場規(guī)模而倍感壓力？
據(jù)了解，截至2012年，肯德基在華門店總數(shù)超過4000家。而同期， 麥當勞 門店約有1600家。
于笑對此判斷基本認同。但其認為， 麥當勞 在中國市場落后肯德基，絕非是因特許經營發(fā)展能力。肯德基1999年開放特許經營權，據(jù)其自己公布數(shù)據(jù)，直營店的比例超過90%。 麥當勞 2003年開放特許經營權，直營門店比例與其相仿。這說明，在同一發(fā)展板塊兩家企業(yè)處境與態(tài)度近似。而真正落后的原因，是 麥當勞 在全球80個國家的經營，它不像肯德基，將一筐雞蛋的多數(shù)都放在了中國。同時，由于國內經濟環(huán)境變化，房租、人工成本攀升，在新環(huán)境下要想實現(xiàn)高增長，也迫使 麥當勞 必須更新發(fā)展方式。
麥當勞 希冀急追肯德基，欲將部分區(qū)域市場經營權打包出讓，一定有人跟牌嗎？
如一位與 麥當勞 磋商過價格的房企負責人說，如按當前 麥當勞 既有門店銷售業(yè)績增長估算，2億元投資收回投資成本至少需要7年。而對一個房企而言，2億元資金用在主業(yè)投資7年可以轉上幾輪。
當然，也有人認為這是個“好生意”。省內一零售企業(yè)高管稱，首先，經營 麥當勞 餐廳很難賠大錢，原因是它的標準化運營體系做得很充分。其次， 麥當勞 也很清楚，愿意接盤區(qū)域市場的投資人，不是沖著餐廳銷售利潤去的，而是為了用它那塊兒招牌。尤其是商業(yè)地產企業(yè)，拿 麥當勞 招牌是為了競爭土地資源時，多一張討價還價的好牌。即便是從餐廳身上沒賺到太多的錢，20年之后 麥當勞 要回購餐廳渠道，也要重新商量個合適價格。
樂發(fā)網超市批發(fā)網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發(fā)市場供應廠商搭建網上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務權威性網站。
本文內容整合網站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
