盡管如此，董事會認為本集團整體經營完整正常，與客戶、供應商關系穩定，期間主要由于積極控制資本支出，預期自由現金流量同比將會改善，本公司各項新産品研發的進度亦符合預期。

 

康師傅此前三季報顯示，去年前9個月康師傅營業額為76.34億美元，同比下降9.75%；股東應占溢利3.42億美元，同比下降12.67%。此次預計去年全年溢利下滑約約35%-40%，說明2015年第四季度銷售業績下滑幅度很大，從而大幅拉低了全年凈利潤。

  

 

 

在2015年，食品飲料上市公司財報都會不好看。要么增速下降，要么同期下滑。沒有上市的也擺脫不了這種命運。

 

很多人把這種增速下滑歸結為經濟因素和天氣因素：厄爾尼諾現象，涼夏。其實即便沒有經濟增速下滑和厄爾尼諾現象，大型企業這種下滑也是一種必然的趨勢。

  

1市場拓展空間遭遇天花板

  

從市場層面講，企業增量最有效的途徑有兩個： 

 

第一是增加市場數量，網點數量。也就是空白市場、空白渠道、空白網點的開發。

第二是市場質量，也就是有效樣板市場數量，這個必須通過通路精耕來完成。

  

像娃哈哈，康師傅，雙匯、可口可樂等大型食品飲料企業在全國2862個縣，666個地級市，34個省會城市，渠道布建全部完成。有的企業為了保持銷量增長，在一個城市要么按區域劃分，要么按品類細分，要么按渠道屬性開發幾個甚至十幾個經銷商。

像康師傅1998年開始在一線，二線城市開展通路精耕。2003年開始在地級市，縣城開展通路精耕。2008年開展品牌下鄉。截至2014年12月31號，全國共有經銷商36837家，直營零售商118359家。其中方便面經銷商超過6000家。從最北方的漠河到最南方的三亞，從最東方的上海到最西面的喀什，在中國任何一個食雜店，你都可以買到康師傅的方便面和飲料。

這也意味著：通過市場開拓，網點布建增量的大門已經關閉。

  

 

人活著就要吃喝，絕對人口數量（總量）和相對人口數量（消費人群）的增加和減少直接影響食品飲料的總量。從上世紀80年代到2014年，像娃哈哈、雙匯、康師傅的高速成長與中國的人口紅利有密切的關系。

供求關系從上世紀末的供不應求到現在的各行各業供過于求、產能富裕。居民購買力從1980年--2013年逐漸提高到這兩年購買力停滯。生育率逐年降低。勞動人口16歲-60歲（主要購買力人群）從持續增加逐漸減少。截至2014年底大陸總人數為13.67億。但老齡化（超過60歲）人口達到2.2億，這2.2億人口在食品飲料上的消費力極弱。除了剛出生嬰兒和老齡化人口，16歲---60歲主要購買力人群持續在減少。

這也是食品飲料工業下滑的原因之一。

 

 

 

 

從上世紀末到2008年中國的食品飲料工業屬于普遍性增長階段。

也就意味著這一階段只要你敢于進入食品、飲料行業，產品品質過硬，產品有賣點，不管做什么食品和飲料都會出現不同程度的增長。

但2008年后食品飲料行業進入產能過剩，競爭過度階段。這一階段企業增量方式進入擠壓式增長和創新式增長階段。

 

 

 

 

烘焙行業總量下滑，但港榮因為推出蒸蛋糕，河北旺哥食品因為推出白色巧克力蛋糕唇動進入高速增長模式。統一推出海之言是統一飲品2014年、2015年持續增長。

 

 

船小好調頭，這些年食品、飲料行業競爭激烈，中小企業為了生存不得不在創新上做文章。也恰恰是產品創新推動了中小企業的發展。友臣肉松餅，馬大姐燕麥巧克力，永利潤嗓、江中猴菇餅干、悅生合菜籽油、唇動蛋糕等。

而大企業創新的動力和速度明顯滯后。即便有創新，新產品推廣成功的幾率也非常低。例如匯源這些年推出奇異王果、冰糖葫蘆，真炫雞尾酒等，沒有一支產品在市場上站住腳。娃哈哈推出的格瓦斯、啟力、HELLO-C等也銷聲匿跡。

“ 不是大企業推廣的新產品不夠好，問題的關鍵是大企業都有自己的核心產品，推廣也進入傳統的慣性模式。廣告開道，大面積鋪貨，動銷就活，不動銷就判死刑。毫無疑問企業的資源都是向核心產品傾斜，這些企業對新產品的支持明顯不如核心產品。其次推廣新產品的難度要遠遠大于老產品，這些企業考核營銷人員總量達成，那營銷人員當然是哪支產品好銷銷哪一支產品。

企業不重視，營銷人員也不重視的新產品成功的幾率會高嗎? 

 

品類細分就是按照消費者欲望和需求把因規模過大導致企業難以服務的總體市場劃分成若干具有共同特征的子市場，這種細分就是為了滿足消費需求的差異性。品類細分恰恰是大企業的軟肋，小企業的強項。

例如最早的植物蛋白飲料就是杏仁露，椰汁，后來細分出核桃露、花生露、芝麻乳等。功能飲料細分出多糖類，維生素類，礦物質類，運動類，免疫類，低能量類等。水細分為礦物質水、純凈水、蒸餾水、雪山水、冰泉水等。每一個細分品類就是一個商機，就是一個新的增長點。但這些細分往往是由中小企業來完成。

對于消費者來講，過去每天消費一瓶娃哈哈純凈水，現在喝恒大冰泉了，不會買一瓶恒大冰泉后再賣一瓶娃哈哈。

“ 在職場上想讓一個人一輩子忠誠于一個企業比較難。在產品消費上想讓一個消費者一輩子鐘情一個品牌更難。消費者對品牌的移情別戀將會是未來市場的常態。不是你的產品不夠好，是有了更好的產品。

 

 

 

 

企業產品成長的軌跡如下：單品突破---產品豐富----產品結構----產品更新和替代。

單品突破是一個企業走向成功的起點，但單品突破不能保證企業一直成功。

很多企業單品突破后一直沒有完成產品豐富，遭遇銷量增長的天花板。單品突破后一般會形成兩種局面。

 

 

 

任何暢銷的產品都是某一個階段的產物，不可能持續推動企業發展，可樂暢銷100多年后開始下滑，未來隨著消費意識的轉變，產品的暢銷周期只會越來越短。你不革自己的命，市場就革你的命。康師傅方便面自1992年到2013年一直是中國方便面的一面旗幟。但2013年后康師傅在產品升級上鮮有建樹。2000年前方便面是貴族食品，2000年-2005年是大眾食品，2005年后變成了“垃圾食品”。

客觀上講，方便面是越做越好，問題是產品升級和創新的速度跟不上消費升級的速度。所以康師傅下滑是大概率事件。

 

大中型快消品企業銷量的下滑對中國經濟的影響幾乎忽略不計。過去“吃、住、行”對中國GDP的貢獻很大，現在GDP貢獻主要是“游、養、娛”。所以國家不會像救股市一樣救這些企業，這些企業的發展更多要靠自救。

大中型快消品企業的銷量下滑直接影響大量的在這些企業就業的員工，特別是營銷人員。這些企業過去持續增長，造成盲目樂觀，市場前瞻預估不足，定目標時依然是按照增長百分之幾十制定。造成的結果就是大量營銷人員長期完不成目標，拿不到獎金，生活質量降低。例如銀鷺、養元、康師傅、娃哈哈等，幾年上半年達成率與預期差距很大。

大中型快消品企業的銷量下滑還直接影響到下游大量的經銷商。在中國經銷商是一個偉大而被忽略的群體。他們默默的為企業發展做著貢獻。但遭遇銷量下滑的企業時，他們往往損失最大。在2014年、2015年大量經銷商被企業惡性壓貨壓崩盤，甚至出現因為壓貨動銷不了，資金鏈斷裂經銷商夫婦雙雙上吊的慘劇。

“這種下滑的趨勢在3年內很難有大的改觀，所以做為企業，做為營銷人員，做為代理這些產品的經銷商要及早做好應變準備。” 

 

  

　　
曾經壟斷飲料市場很多年、占比最大的碳酸飲料：可樂和雪碧，已經連續14年全世界范圍下滑。曾經風靡全國的茶飲料：綠茶、紅茶、冰紅茶、茉莉花茶等，已經連續三年下滑。

進入中國大陸44年的方便面，連續增長38年后，2008年開始進入持續下滑通道。傳統的烘焙食品：蛋糕、小面包等，已經連續兩年下滑。比如餅干、薯片、雪米餅……毫無疑問，這些老品類進入了下滑通道。

還有些老品類進入擠壓式增長：我的市場份額增長立在競品下滑的市場份額基礎上。在市場經濟的職場上想讓一個人一輩子忠誠于一個企業比較難。在產品消費上想讓一個消費者一輩子鐘情消費一個品牌更難。消費者對品牌的移情別戀將會是未來市場的常態。不是你的產品不夠好，是你的產品創新和升級的速度跟不上消費者升級的速度了。

趨勢二：無中生有式產品創新爆發性增長成為商機

魯迅先生說：“這個世界上本來沒有路，走的人多了就成了路。在傳統的品類和消費氛圍中根本就沒有這個品類和產品，企業生生的創造和研發出一個新品類或者新產品。逆勢增長的企業多為產品創新的企業，很多企業產品創新采用的就是“無中生有”的方法。

比如友臣研發出肉松餅，馬大姐研發出燕麥巧克力，江中研發出猴菇餅干、猴菇飲料，紅牛研發出功能飲料，椰樹研發出椰汁，南街村研發出冷凍面、鮮濕面，日本的可爾必思株式會社研發出乳酸菌，旺旺研發出復原乳、金娃研發出美容養顏你果凍等。一個企業研發一個單品，意味著帶動一個新興的品類，帶動一大批企業的快速發展。

趨勢三：品類細分成為銷量增長的重要一極

無中生有的創新不是任何企業都可以做到的，但品類切割和細分相對要容易的多。品類細分用專業術語講就是市場細分，就是按照消費者欲望和需求把因規模過大導致企業難以服務的總體市場劃分成若干具有共同特征的子市場。這種細分充分運用了消費者需求的差異性。

例如最早植物蛋白飲料就是杏仁露和椰汁，后來細分出核桃露，花生露，芝麻乳等。功能飲料細分為多糖類，維生素類，礦物質類，運動類，益生菌類，免疫類，低能量類等。每一個細分品類就是一個新的商機，就是一個新的增長點，例如同樣是核桃露，豐之源生生切割出一個兒童核桃乳。同樣是巧克力涂飾蛋糕，河北旺哥生生細分出白巧克力涂飾蛋糕。

趨勢四：功能性食品、飲料需求空間無限增長。

根據馬斯洛的需求理論，人滿足最基本需求之后會有更高的需求產生。解渴喝白開水效果最好，充饑吃饅頭最快，但消費過程中消費者不只是為了解渴，也不只是為了填飽肚子。于是功能性食品的機會來了。

喝紅牛既解渴也提神，喝養元六個核桃既解渴也補腦，喝加多寶既解渴也下火，喝潤嗓既解渴清肺潤嗓，吃猴菇餅干既充饑也養胃。產品的本質屬性是載體，附加價值成為消費者購買的理由。

趨勢五：天然、無添加、綠色、短保產品將成為主流

吃好還要吃出健康。保質期越長，產品中添加的防腐劑越多。當這種消費觀念深入人心時，天然、無添加、綠色、短保產品的消費機會就來了譬如山東知食坊食品有限公司的麥中寶產品，就是純天然小麥中的提取粉劑。飲用水成為飲料第一大品類，35天保質期的蒸蛋糕暢銷就是迎合了這個趨勢。

趨勢六：一支產品，幸福一生的時代結束，產品周期縮短

不要期望一支產品無期限推動企業發展，茅臺做不到，康師傅紅燒牛肉面做不到，娃哈哈營養快線做不到，雙匯王中王做不到，你也不可能做到。不是產品不夠好，是消費者需求變化太快了。這是個品牌迭代的時代，圍繞品牌玩產品，不是圍繞產品玩品牌。品牌在產品升級，細分都不是問題。

趨勢七：網購的興起,制造商和經銷商分工越來越明細

網購對誰沖擊最大？毫無疑問是終端零售店！不是經銷商。網購的競爭核心未來不是價格，是渠道。誰能掌控渠道，誰就是未來的王者。廠家不可能直接掌控終端。馬云的菜鳥網之所以遲遲飛不起來，就是解決不了配送的最后一公里問題。這個經銷商可以。所以網購時代企業和經銷商的分工將越來越明細。企業提供武器和打法，經銷商負責打仗。

具體來講就是：企業首先要提供更具性價比的產品（品質過硬、賣點突出、形象出眾，通路價格合理）。企業要運作和包裝品牌。第二要制定和維護有序的市場規則。經銷商按游戲規則來參與游戲。經銷商首先要做好倉庫的管理，其次要成為多品牌同類產品售后服務中心。第三要提高配送的質量和半徑。牢牢掌控終端，掌控了終端就奠定了市場地位的不可替代性。

趨勢就像一匹馬，騎上了就會馬到成功，騎不上就在后面拼命追也追不上。研究消費者消費心理和消費行為的變化，推出適銷對路的產品，用橫向思維進行產品創新，你永遠是市場的贏家！