2014年第二季度的數(shù)據(jù)顯示，阿里巴巴掌控著中國超過一半的B2C市場，相比之下， 沃爾瑪 兩年之前收購的電商平臺——1號店僅占1.4%的市場份額。與此同時，由于面臨來自蘇寧易購、國美在線的強力進攻，到今年年底，1號店線上交易份額的排名有可能繼續(xù)變化。

所有這些，都在給這家全球最大的線下零售企業(yè)帶來巨大壓力，由于無法找到在電商時代控制成本并獲取利潤的有效方式， 沃爾瑪 在電商時代明顯落后了。除了在美國市場上無法比肩亞馬遜之外，在中國市場上， 沃爾瑪 通過收購所獲取的電商平臺也正在遭遇各種不利的傳聞。

比較典型的問題在于， 沃爾瑪 雖然控股了1號店，但 沃爾瑪 與1號店的關(guān)系到底如何，是僅僅停留在戰(zhàn)略投資層面，還是會利用其供應鏈優(yōu)勢以及全球采購的議價能力與1號店不斷進行資源共享，最終實現(xiàn)協(xié)同價值？對 沃爾瑪 來說，1號店更多的是其通過互聯(lián)網(wǎng)觸達中國消費者的探路者或試驗者，還是其未來O2O戰(zhàn)略的真正組成部分？ 沃爾瑪 未來是否會在中國推出它自己的War-mart.com電商平臺？一切似乎變數(shù)很多。

協(xié)同之難

按照博睿的披露， 沃爾瑪 目前持有1號店51%的股份。但是，這種控股地位到底能在多大程度上讓 沃爾瑪 與1號店在供應鏈上實現(xiàn)共享仍然是一個問題。

9月19日，記者從1號店獲得的消息顯示，“目前與 沃爾瑪 更多的合作在商品采購、物流方面。一方面，1號店已經(jīng)開始使用 沃爾瑪 的直采商品，目前1號店的進口直采商品已經(jīng)擁有近400個SKU，一部分就是通過 沃爾瑪 直采的，比如 沃爾瑪 子公司的ASDA獨家和1號店合作，在1號店銷售其品牌產(chǎn)品。”

“另一方面，1號店也銷售 沃爾瑪 自有品牌的商品，比如 沃爾瑪 自有品牌現(xiàn)在在1號店銷售的包括

Mainstays/明庭、Great Value/惠宜、selec Edition 愛逸特選三大品類的400多個SKU。”

然而，相比于 沃爾瑪 所銷售的幾百萬個SKU來說，幾百個SKU的合作實在是太少。來自 沃爾瑪 內(nèi)部工作人員也告訴記者，“目前 沃爾瑪 與1號店之間，在供應鏈上有協(xié)同，但是非常小的一部分。”

供應鏈協(xié)同之難背后的原因是什么？是雙方在線上線下的磨合沒有到位，還是兩者在消費者定位上的差異引發(fā)了商品SKU上不同的布局？抑或雙方仍然各有保留？

此前（今年“6·18”大促之時），記者在采訪1號店副總裁程峻怡時，他告訴記者，“1號店正在推出一項為期三年的戰(zhàn)略，即針對‘辣媽’‘麗人’最需要的產(chǎn)品進行品類布局，比如麗人會涵蓋

吃、喝、美容、美護、流行百貨、時尚電子等提升生活品質(zhì)等，辣媽方面會涵蓋母嬰用品、居家擺設(shè)、小型家電等。首先要在這些領(lǐng)域上做到品類全，其次要突出這些品類的產(chǎn)品品質(zhì)。”

程峻怡同時告訴記者，1號店之所以在總體的品類布局中針對“辣媽”“麗人”，還有其不可忽視的重要背景，即“1號店以女性顧客為主，女性顧客占比超過2/3，而在一些傳統(tǒng)的3C電商里，女性顧客一般都不會超過40%，強調(diào)更針對女性的品類布局是與其固有消費人群有關(guān)”。

同時，其面向的這些重點消費人群，集中在重點城市，以中高收入的白領(lǐng)階層為主，她們有比較好的消費實力，對商品品質(zhì)的要求更高。

反觀 沃爾瑪 ，其消費者定位卻并不單純是“辣媽”“麗人”等女性消費者，逛 沃爾瑪 的人群，相當一部分是高收入男性人群，而作為線下品類最為齊全的零售商， 沃爾瑪 的線上野心當然肯定不只限于銷售“辣媽”“麗人”所喜好的商品?；蛟S正因如此，讓兩者在定位上出現(xiàn)了差異。

再來看看店鋪的選址方面。數(shù)據(jù)顯示，截至2012年1月， 沃爾瑪 在中國已經(jīng)開設(shè)了381家門店，其中80%處于2~4線城市。目前 沃爾瑪 在中國開設(shè)的門店有400多家，但這種城市的分布格局并沒有太大的改變。顯然，這種2~4線城市與1號店大城市的女性消費人群也出現(xiàn)了差異。

而上述差異的存在，讓 沃爾瑪 與1號店在O2O上的閉環(huán)很難完全實現(xiàn)。所以，博睿在公開場合才會表示，“我們在美國的電商也是很強大的，叫做 沃爾瑪 .com。很多人認為是除了亞馬遜之外最大的電商品牌，現(xiàn)在 沃爾瑪 .com在中國的線上店沒有開，但是我們在未來會考慮開。在未來線上線下結(jié)合是非常有利的手段。”

而對于1號店，博睿的態(tài)度則是，“1號店有我們51%的股份，我們是大股東。另外還有其他網(wǎng)上零售商，都是我們的合作伙伴，我相信這種合作伙伴能夠把1號店的業(yè)務連接在一起，這樣有助于 沃爾瑪 多元化發(fā)展的模式，相信這里有很好的商機，我們一定會非常審慎地去發(fā)展。”

中國挑戰(zhàn)

顯然，1號店難以完全實現(xiàn) 沃爾瑪 在中國的電商理想，但 沃爾瑪 要想獨自在中國布局自有的電商平臺，卻也面臨巨大的挑戰(zhàn)。

長期以來， 沃爾瑪 在零售市場最大的優(yōu)勢就在其全球采購能力和精細的供應鏈管理體系。強大的供應鏈管理優(yōu)勢和全球采購的議價能力，讓 沃爾瑪 在產(chǎn)品品類以及價格上具備足夠的競爭力，當然，這也曾經(jīng)是國內(nèi)電商企業(yè)普遍欠缺的能力。

但是，伴隨國美、蘇寧等在供應鏈領(lǐng)域的逐漸成熟，京東在上市過程中所昭示的強勢供應鏈， 沃爾瑪 在中國的供應鏈優(yōu)勢正逐漸弱化。與此同時，不夠強大的 沃爾瑪 門店擴張覆蓋面，以及尚未建立完善的在中國本土的全國配送體系，正成為 沃爾瑪 的軟肋。

舉例來說，蘇寧、國美目前都有1600家左右的門店，兩者同時還在加速二三線城市的門店布局，而 沃爾瑪 目前在中國只有四五百家門店。與此同時，對應中國城市發(fā)展的布局，國美、蘇寧的門店調(diào)整計劃已經(jīng)完成或基本接近尾聲，而 沃爾瑪 的門店布局則剛剛開始調(diào)整。

數(shù)據(jù)顯示，僅在今年3、4月間， 沃爾瑪 便關(guān)閉了7家門店。而 沃爾瑪 去年宣布，2015年底之前，公司將在中國關(guān)閉25家門店。同時， 沃爾瑪 在中國計劃投入6億元，建第一個購物中心，擬建的購物中心有3~4個。顯然，這是 沃爾瑪 在進行線下店面的布局調(diào)整。

值得注意的是，在O2O時代，線下門店的布局起著至關(guān)重要的作用，比較典型的作用在于門店的體驗性，尤其是門店在供應鏈體系中可以充當重要的庫存和配送的角色。

與中國不同，三分之二的美國人口都住在 沃爾瑪 門店周圍5英里(約合8公里)的范圍內(nèi)，每天都會有卡車穿梭于全美各地，為各家門店補充庫存，這種模式將極大地降低配送成本。而工作人員會直接推著購物車，從 沃爾瑪 連鎖店的貨架上取下商品，然后打包郵寄給數(shù)百萬的美國人。

然而，在中國，大跨度的地域距離以及其僅有的四五百家店鋪，很難想象 沃爾瑪 可以實現(xiàn)其在美國這樣的電商布局。盡管 沃爾瑪 中國目前也支持店面送貨，但經(jīng)歷過的人都知道，這種送貨不但麻

煩，而且消費者要自己付費，這與中國本土競爭者的“免費送貨，一日三達”等服務效果相去甚遠。

沃爾瑪 能否在中國電商平臺的關(guān)鍵投資上狠下工夫值得關(guān)注。眾所周知，在電商平臺方面，IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)的投資巨大，但過去兩年， 沃爾瑪 在這一領(lǐng)域的投資并不顯著，對1號店更未看到追加投資的計劃。

美國公開的數(shù)據(jù)顯示，（如果2013年初的預算沒有太大出入） 沃爾瑪 2013年在電子商務方面的投入為4.3億美元，但有多少分攤到中國這個龐大的市場不得而知。不過，博睿表示，“在物流和供應鏈方面我們過去是投資不足的，現(xiàn)在我們正在追加這方面的投資。”

來自1號店方面的消息也顯示，“ 沃爾瑪 是1號店最大的戰(zhàn)略合作伙伴，1號店是 沃爾瑪 在中國電子商務核心解決方案， 沃爾瑪 與1號店正在制定未來規(guī)劃，雙方將在更多方面展開合作，如供應商資源、供應鏈、電子商務技術(shù)、O2O等方面。”提供顧客沒事就來的理由。