2013年末，國內一家雜志根據《財富》500強企業等大公司和多個消費領域一線品牌的分布情況，以及公司人的落戶意愿，對國內400個城市進行排名。以珠三角第二梯隊為目標的惠州位列國內“二線城市”。
然而，作為現代城市主要衡量標準之一的實體商業，在惠州卻出現一面撤場消息不斷，一面新玩家持續涌入的景象。進入今年6月，位于南壇的百佳超市結業，海雅百貨撤場，入駐不足兩年的麥德龍超市也宣告將很快撤離。另一面，大隆財富廣場、大新城商業購物中心、東湖花園九區等大型商業項目則在緊張施工，預計將于兩年內投入運營。
麥德龍未成集聚影響盈利
位于惠州大道的麥德龍超市，早前有媒體報道將于不久后撤離。7月2日晚8點，記者前往超市附近走訪。
超市內場，鞋區、家居、箱包的部分售架已經清空，數碼，服裝大部分的已空。在燈具五金區，售貨員還在做著最后的貨架調整，將擺放位置較高的貨品移到旁邊已經空出的售架。電視機也有一半空位，但存貨的降價并不明顯，倒是部分電腦和打印設備以7折左右的優惠出售，吸引不少顧客上前詢問。快消類的膨化食品、時令蔬菜的貨架已經全空，肉類也基本清空。為了搬運貨物，一輛鏟車留在兩個空貨架間，不少葡萄酒被碼上貨板，等待裝運到倉庫。工作人員告訴記者，由于超市將在8月1日關門，現在已經不會重新進貨了，并向記者抱怨自己運氣不佳：剛在這里做了不久，超市關門后還要重新找工作。旁邊娛樂場所酷迪ktv前臺的工作人員對記者表示，超市關門不會對其造成影響，會一直照常營業。
記者注意到，超市前面的駿波汽車修配廠等老舊房屋，對麥德龍超市形成明顯遮擋。周圍店鋪也大多為五金、機械設備等，餐飲、休閑等商家偏少，雖然只是晚上9點左右，除了超市附近，周邊已經很少有店鋪經營。這與1公里之外的吉之島差別明顯。
然而，麥德龍的撤離并未阻礙該區域實體商業發展的腳步。就在其對面，一個新的商業綜合體正在緊張施工。賽格假日廣場，總建筑面積95935平方，定位是商業、文化寫字樓。負責該項目的惠州市群星房地產開發有限公司招商人員向記者表示，麥德龍超市的關閉，對他們沒有影響：“超市的客戶群體不同，麥德龍主要是面對大宗采購，我們是為市民服務的普超。”對于周邊購物環境不佳的問題，他承認確屬短板，但旋即表示，在建的綜合體僅為工程第一期，之后還將著手二、三期的步行街和文化沙龍建設，營造更加多樣、舒適的購物環境。這從側面驗證了周邊商業發展對商業綜合體的影響。
沒有形成商家集聚效應的商業圈，僅是實體商業撤離的因素之一。作為麥地—河南岸商圈中心的世貿中心大樓里，海雅百貨已經是人去樓空，大門緊閉。同一樓棟的魔方KTV等商家不得不使用旁邊隔出的單一電梯作為臨時通道。對比鮮明的是，雖然是周三晚上，周圍的人人樂超市等商家依然生意紅火。
華貿中心體驗消費尚需“總部”支撐
從較為初級的超市+商鋪的傳統百貨到體驗式購物為特色，惠州實體商業的升級路徑明顯，然而，這并未完全解決商業發展的生存問題。作為體驗式購物的代表，位于江北的總建筑面積達15萬平方米的華貿中心，有嘉禾影院、精品超市BHG，國際知名品牌BOSS、CK，卻仍然未能盈利，年虧損超過600萬元。
“商業綜合體”將電影院線、城市步行街、五星級酒店、高級寫字樓放在同一個建筑里，已成為城市商業發展的一個標志。然而，足夠量級的中高端消費能力才是支撐其滾動發展的源泉。根據現有商家的運營情況看，按照目前惠州普通工薪階層的消費水平，似乎并不足以支撐眾多體量巨大的商業綜合體保持在盈利水準。
吸引大型企業總部入駐，從而吸引中高收入的就業人員入惠是拓展實體商業發展的重要方式。今年1月21日，《惠州市人民政府關于加快發展總部經濟的意見》（下文簡稱《意見》）出臺。《意見》中提出，惠州要以成為華南地區的總部經濟基地為目標，打造適宜總部經濟發展的營商環境，其中惠城區主要發展金融服務、文化創意、商貿物流等總部。
此外，近期多家購物中心的撤出并不意味著大型實體商業的減少，而表明應根據區域消費能力適宜規劃商業體的數量和體量。百佳和海雅百貨的撤出就與江北商業形成的消費者截流作用有關。據悉，今后的3年內，惠州還將新增11家大型購物中心。在城市總體消費量相對一定的情況下，如此多的購物中心扎堆放出，很難讓人對其經營狀況保持樂觀?；葜菔凶〗ň种睂僖巹澐志重撠熑饲f禮濱對記者表示，城市規劃主要體現在指導性和控制性規劃上，比如住宅用地周邊一般會配置10%的商業用地，單純的商業用地也會對建筑面積等進行約束，但具體采取臨街商鋪、商業綜合體還是其它方式，更多是市場行為。
如何找準定位，發掘特色是每一個“中心”從籌劃開始便需思考的問題。以記者曾走訪的廣州正佳廣場為例，其長期開設各種大型展覽或活動，從海洋動物展覽到全國最大面積商場涂鴉，每隔數月時間便更新一次，吸引客流的同時讓消費者在購物時保持新鮮感，而惠州各購物中心或商業綜合體的此類活動仍舊較少，在此方面尚有更多挖掘空間。
世聯行綜合體業務總經理宋春生
商業綜合體
難在長期持續開發
專家聲音
二三線城市通過構建主干道路拉大城市格局的發展階段已經基本告一段落，慢慢讓位于既有區塊的功能升級。一線城市的建設用地基本告罄，主要以原有建筑的自身改造為主，二三線城市還有土地可供開發，商業綜合體的建設是升級的主要手段。
然而，對于開發商來說，商業綜合體的開發往往是純住宅建設拿地困難下的被動之舉。住宅和綜合體的開發模式有著很大區別，前者更多利用資金杠桿，后者更多依賴較長時間的持續開發獲利。對綜合體的經營不了解，就會導致開發狀態五花八門。再加上融資渠道的欠缺，很多運營經驗欠缺的開發商，會優先開發可較快帶來現金流的公寓等，將不易產生現金流的酒店等業態推后開發。有著較為成熟商業開發經驗的企業，則會用之前開發獲利來彌補下個綜合體項目短期的資金流動。
一個二線城市面積在10萬平方米的綜合體項目，前三年的開發投入大約在8億到10億元，每年的融資成本按照10%計算，就有8000萬，而租金收入一般也就在6000萬到8000萬。僅此計算，維持盈虧平衡已經不易，而綜合體本身運營投入還包括人工、營銷和能源費用，每年也至少需要3000萬，這還沒有算上為了招商對租金的減免，吸引品牌店鋪入駐提供的其它優惠等等。前期的開發投入極為燒錢，優質的企業如果能獲得政府支持，可以加快開發速度，從而加快資金回收，而實力不濟的企業很可能就栽下去，沒有起身的機會。
一段時間內綜合體開發可能出現“一窩蜂”現象，這就需要政府對總量進行調控。但由于商業投入對市場的敏感性優于住宅，隨著城市人口的集聚、消費層次的提升，在開發商各顯其能、不斷投入和招商的過程中，優質的購物中心和綜合體都會慢慢成長起來。
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本文來源： 超市紛紛離場 大型綜合體“錢”景如何？
