但 生鮮 經(jīng)營絕不簡單，由于容易腐敗變質(zhì)， 生鮮 的經(jīng)營成本頗高，家樂福麾下主打 生鮮 的冠軍超市（專題閱讀）就曾因難以負荷高成本而退出中國市場。超商 生鮮 經(jīng)營對于進貨、庫存、架構(gòu)搭配甚至貨品陳列與切割刀手等都有非常細化的管理和訣竅，這些環(huán)節(jié)推動 生鮮 經(jīng)營的優(yōu)劣甚至決定了超商業(yè)者的核心競爭力。
先進先出 加速周轉(zhuǎn)
諸多業(yè)者反映， 生鮮 是集客能力最強的超商經(jīng)營板塊，因為“民以食為天”， 生鮮 商品還能拉動其他商品的銷售。
“首先當(dāng)然是進貨，現(xiàn)在大多數(shù)超市賣場采取的都是農(nóng)民直供，即從田間開始以銷定產(chǎn)。直供模式下，農(nóng)民和賣場的利益都得以保障，對零售商而言，最直接的是進貨成本降低，一種蔬菜假如售價是2.5元/斤，若不直供則進貨價可能要2.2元，因為中間有很多蔬菜批發(fā)商要抽成，假如是直供則免去所有中間商環(huán)節(jié)，只需要2元進貨價即可，那么我們的毛利空間就增加了。”一位長期在歐尚擔(dān)任店長的王小姐告訴記者。
但光是進貨得以控制成本，并不能解決 生鮮 經(jīng)營的核心問題——新鮮度。有業(yè)者給記者算了一筆賬，比如進貨價2元/斤的某種蔬菜，在新鮮時的確可以賣2.5元/斤，可一旦不新鮮出現(xiàn)部分爛葉則可能只能賣2.1元/斤了，再滯銷則連成本價2元/斤也賣不到，因此加速周轉(zhuǎn)是保持新鮮度，讓 生鮮 產(chǎn)品保持競爭力的關(guān)鍵。
“這里不得不說一下 生鮮 管理的主要原則，要加速周轉(zhuǎn)首先要在每日銷售高峰盡量售出 生鮮 品，避免成為損耗，新品和舊品一定要分開放置，不能混淆，不能給客人造成不新鮮感，也防止新鮮品與非新鮮品的‘交叉’，避免整體新鮮度下降。因此 生鮮 部的人員一定要時常做巡查，保持 生鮮 商品的適合冷藏溫度。”在大型零售企業(yè)擔(dān)任管理層約10年的沈先生強調(diào)， 生鮮 商品若要保持新鮮度和高速周轉(zhuǎn)率，那就一定要遵循“先進先出”原則，嚴格控制庫存，保持貨品“先進先出”。
記者暗訪了數(shù)家賣場后發(fā)現(xiàn)，其實要遵循“先進先出”原則并不容易，畢竟陳舊的貨品比較滯銷，而新鮮貨容易出售，于是一些 生鮮 部人員有時會將新舊貨品混搭，甚至是“后進先出”。
做 生鮮 一定要給人新鮮感，因此遇到變質(zhì)或即將變質(zhì)的 生鮮 品一定要處理掉，不要認為這是浪費，其實損失一部分的變質(zhì)貨品，讓 生鮮 貨架整體看起來更新鮮，反而會加速正常 生鮮 品的銷售和周轉(zhuǎn)，整體而言是有利于 生鮮 板塊收益的。反而是不愿意處理滯銷貨的 生鮮 柜臺前會門可羅雀，結(jié)果導(dǎo)致新鮮品也滯銷進而變成變質(zhì)品，造成更大浪費。”沈先生坦言。
研究一日三餐與毛利平衡
既然 生鮮 商品與百姓餐桌息息相關(guān)，那么究竟在 生鮮 產(chǎn)品上要賣些什么就一定要研究消費者的一日三餐，社區(qū)型賣場超市尤其要注意這一點。
“這里有一個竅門，就是減少貨品的品類，比如標(biāo)準若是3000個品類，那么可根據(jù)不同的門店規(guī)模和面積適當(dāng)減少品類到1200個、900個、700個，因為顧客有一個選擇的過程，如果是1萬多平方米的大賣場則品類要多，要給人以豐富感，但假如是數(shù)千平方米的標(biāo)準超市甚至是數(shù)百平方米的小店則只要少數(shù)品類即可，品類越少則讓顧客選擇越快，加速商品周轉(zhuǎn)。尤其是一些開設(shè)在社區(qū)邊上的中小型門店，類似貨品只要幾個品類就行，比如雞蛋，原本至少有5~6種不同品牌，但在社區(qū)好德便利店就只有一個品牌的散裝雞蛋，因為選擇性小而購買便利，因此客人通常5分鐘內(nèi)就決定了購買。”沈先生指出，減少品類集中推出某些款的前提就是研究了顧客的一日三餐，知曉什么樣的 生鮮 品是客人每天生活經(jīng)常會購買的。
大潤發(fā)的一位內(nèi)部管理者透露，大潤發(fā)的 生鮮 品之所以經(jīng)營得好，其中一個原因就是經(jīng)過了對收銀條的大數(shù)據(jù)研究，以此推斷哪些 生鮮 品是最受歡迎的，尤其是與日常餐飲有關(guān)的 生鮮 品。
“在對一日三餐的研究中，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的顧客更愿意選擇已經(jīng)過加工的便捷 生鮮 食品，于是我們會重點推面點、熟食甚至是推出葷素搭配好的凈菜 生鮮 品，這些都符合
家樂福則將這項研究推向了極致。
“我們會將最吸引顧客的那類 生鮮 貨品虧本出售，即做成負毛利商品，用這些低價且最吸引人的貨品來拉動顧客購買，但要知道，往往顧客不會只買一件商品，我們會在商品架構(gòu)和陳列設(shè)置上將負毛利、中毛利與高毛利商品混搭，如此一來，客人沖著低價商品而來，但結(jié)果還購買了大量中、高毛利的 生鮮 商品，其實是零售商賺到了，也加速 生鮮 品周轉(zhuǎn)率。”曾在家樂福中國區(qū)任職高層的一位人士向記者透露。
輔助手段多多
除了上述各種法則，還有不少輔助手段也可以幫助 生鮮 商品管理。
“時間差”是世紀聯(lián)華一家門店曾經(jīng)使用的方法，該門店管理人員注意到很多家長尤其是老人在早晨送完孩子上學(xué)后就順便到賣場購物，此時顧客購買的大多是 生鮮 食品，但有很多賣場在這個時間點還沒有開門，于是該世紀聯(lián)華門店就比其他賣場提前一小時開業(yè)，并且在這一個小時內(nèi)做 生鮮 商品的限時特賣，這招吸引了諸多附近居民爭相購買。而到了晚市即夜間8點后，該店很多 生鮮 貨品也會打折出售。這種利用“時間差”來做文章的 生鮮 促銷方式大大加速了貨品周轉(zhuǎn)率，減少損耗。
此外， 生鮮 品的擺放如今越來越體現(xiàn)促銷藝術(shù)，比如OLE超市會以不同顏色將果蔬并列堆放，且堆放 生鮮 品時營造一種溢出感，讓顧客覺得貨源充足、貨品新鮮。有些超市還會在果蔬上灑水，伴隨著瑩瑩水滴的果蔬品尤其體現(xiàn)出新鮮感。據(jù)業(yè)內(nèi)不完全統(tǒng)計，通過這些陳列技巧能提升至少10%~15%的 生鮮 貨品銷售額。
最能直接影響 生鮮 管理的當(dāng)數(shù)人的因素。“在賣場 生鮮 部，顧客看到的是已切割好的肉品，但在后臺則是整個一頭豬，這都是要經(jīng)過專業(yè)刀手對整豬進行不同部位的切割后按不同的價格擺放在前臺冰柜出售，這也就意味著一個好的刀手可以將豬肉分割合理，盡量多地分割出有效出售的部位，將收益最大化。反之，缺乏經(jīng)驗的刀手則會造成肉材浪費。有時一個好的刀手可以比一個差的刀手在一頭豬上多切割出約100元甚至數(shù)百元價值的豬肉。這直接影響 生鮮 部收益。”
為了激勵 生鮮 部員工，華潤萬家近期推出了“ 生鮮 合伙人制度”。記者在一份華潤萬家的內(nèi)部資料中看到，不同 生鮮 員工的崗位設(shè)置，將有不同的計分點，根據(jù)各單項指標(biāo)達成情況計算獎金，其中，目標(biāo)獎金額可以根據(jù)團隊的固定工資額，也可以由業(yè)務(wù)單元單獨確定；季度指標(biāo)達成100%~150%時，季度指標(biāo)獎金金額為0~30%；年度指標(biāo)達成100%~150%時，全年指標(biāo)獎金為0~50%。這種“ 生鮮 合伙人制度”也有利于 生鮮 管理人員和一線員工力拓 生鮮 業(yè)績。
先進先出 加速周轉(zhuǎn)
諸多業(yè)者反映， 生鮮 是集客能力最強的超商經(jīng)營板塊，因為“民以食為天”， 生鮮 商品還能拉動其他商品的銷售。
“首先當(dāng)然是進貨，現(xiàn)在大多數(shù)超市賣場采取的都是農(nóng)民直供，即從田間開始以銷定產(chǎn)。直供模式下，農(nóng)民和賣場的利益都得以保障，對零售商而言，最直接的是進貨成本降低，一種蔬菜假如售價是2.5元/斤，若不直供則進貨價可能要2.2元，因為中間有很多蔬菜批發(fā)商要抽成，假如是直供則免去所有中間商環(huán)節(jié)，只需要2元進貨價即可，那么我們的毛利空間就增加了。”一位長期在歐尚擔(dān)任店長的王小姐告訴記者。
但光是進貨得以控制成本，并不能解決 生鮮 經(jīng)營的核心問題——新鮮度。有業(yè)者給記者算了一筆賬，比如進貨價2元/斤的某種蔬菜，在新鮮時的確可以賣2.5元/斤，可一旦不新鮮出現(xiàn)部分爛葉則可能只能賣2.1元/斤了，再滯銷則連成本價2元/斤也賣不到，因此加速周轉(zhuǎn)是保持新鮮度，讓 生鮮 產(chǎn)品保持競爭力的關(guān)鍵。
“這里不得不說一下 生鮮 管理的主要原則，要加速周轉(zhuǎn)首先要在每日銷售高峰盡量售出 生鮮 品，避免成為損耗，新品和舊品一定要分開放置，不能混淆，不能給客人造成不新鮮感，也防止新鮮品與非新鮮品的‘交叉’，避免整體新鮮度下降。因此 生鮮 部的人員一定要時常做巡查，保持 生鮮 商品的適合冷藏溫度。”在大型零售企業(yè)擔(dān)任管理層約10年的沈先生強調(diào)， 生鮮 商品若要保持新鮮度和高速周轉(zhuǎn)率，那就一定要遵循“先進先出”原則，嚴格控制庫存，保持貨品“先進先出”。
記者暗訪了數(shù)家賣場后發(fā)現(xiàn)，其實要遵循“先進先出”原則并不容易，畢竟陳舊的貨品比較滯銷，而新鮮貨容易出售，于是一些 生鮮 部人員有時會將新舊貨品混搭，甚至是“后進先出”。
做 生鮮 一定要給人新鮮感，因此遇到變質(zhì)或即將變質(zhì)的 生鮮 品一定要處理掉，不要認為這是浪費，其實損失一部分的變質(zhì)貨品，讓 生鮮 貨架整體看起來更新鮮，反而會加速正常 生鮮 品的銷售和周轉(zhuǎn)，整體而言是有利于 生鮮 板塊收益的。反而是不愿意處理滯銷貨的 生鮮 柜臺前會門可羅雀，結(jié)果導(dǎo)致新鮮品也滯銷進而變成變質(zhì)品，造成更大浪費。”沈先生坦言。
研究一日三餐與毛利平衡
既然 生鮮 商品與百姓餐桌息息相關(guān)，那么究竟在 生鮮 產(chǎn)品上要賣些什么就一定要研究消費者的一日三餐，社區(qū)型賣場超市尤其要注意這一點。
“這里有一個竅門，就是減少貨品的品類，比如標(biāo)準若是3000個品類，那么可根據(jù)不同的門店規(guī)模和面積適當(dāng)減少品類到1200個、900個、700個，因為顧客有一個選擇的過程，如果是1萬多平方米的大賣場則品類要多，要給人以豐富感，但假如是數(shù)千平方米的標(biāo)準超市甚至是數(shù)百平方米的小店則只要少數(shù)品類即可，品類越少則讓顧客選擇越快，加速商品周轉(zhuǎn)。尤其是一些開設(shè)在社區(qū)邊上的中小型門店，類似貨品只要幾個品類就行，比如雞蛋，原本至少有5~6種不同品牌，但在社區(qū)好德便利店就只有一個品牌的散裝雞蛋，因為選擇性小而購買便利，因此客人通常5分鐘內(nèi)就決定了購買。”沈先生指出，減少品類集中推出某些款的前提就是研究了顧客的一日三餐，知曉什么樣的 生鮮 品是客人每天生活經(jīng)常會購買的。
大潤發(fā)的一位內(nèi)部管理者透露，大潤發(fā)的 生鮮 品之所以經(jīng)營得好，其中一個原因就是經(jīng)過了對收銀條的大數(shù)據(jù)研究，以此推斷哪些 生鮮 品是最受歡迎的，尤其是與日常餐飲有關(guān)的 生鮮 品。
“在對一日三餐的研究中，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的顧客更愿意選擇已經(jīng)過加工的便捷 生鮮 食品，于是我們會重點推面點、熟食甚至是推出葷素搭配好的凈菜 生鮮 品，這些都符合
家樂福則將這項研究推向了極致。
“我們會將最吸引顧客的那類 生鮮 貨品虧本出售，即做成負毛利商品，用這些低價且最吸引人的貨品來拉動顧客購買，但要知道，往往顧客不會只買一件商品，我們會在商品架構(gòu)和陳列設(shè)置上將負毛利、中毛利與高毛利商品混搭，如此一來，客人沖著低價商品而來，但結(jié)果還購買了大量中、高毛利的 生鮮 商品，其實是零售商賺到了，也加速 生鮮 品周轉(zhuǎn)率。”曾在家樂福中國區(qū)任職高層的一位人士向記者透露。
輔助手段多多
除了上述各種法則，還有不少輔助手段也可以幫助 生鮮 商品管理。
“時間差”是世紀聯(lián)華一家門店曾經(jīng)使用的方法，該門店管理人員注意到很多家長尤其是老人在早晨送完孩子上學(xué)后就順便到賣場購物，此時顧客購買的大多是 生鮮 食品，但有很多賣場在這個時間點還沒有開門，于是該世紀聯(lián)華門店就比其他賣場提前一小時開業(yè)，并且在這一個小時內(nèi)做 生鮮 商品的限時特賣，這招吸引了諸多附近居民爭相購買。而到了晚市即夜間8點后，該店很多 生鮮 貨品也會打折出售。這種利用“時間差”來做文章的 生鮮 促銷方式大大加速了貨品周轉(zhuǎn)率，減少損耗。
此外， 生鮮 品的擺放如今越來越體現(xiàn)促銷藝術(shù)，比如OLE超市會以不同顏色將果蔬并列堆放，且堆放 生鮮 品時營造一種溢出感，讓顧客覺得貨源充足、貨品新鮮。有些超市還會在果蔬上灑水，伴隨著瑩瑩水滴的果蔬品尤其體現(xiàn)出新鮮感。據(jù)業(yè)內(nèi)不完全統(tǒng)計，通過這些陳列技巧能提升至少10%~15%的 生鮮 貨品銷售額。
最能直接影響 生鮮 管理的當(dāng)數(shù)人的因素。“在賣場 生鮮 部，顧客看到的是已切割好的肉品，但在后臺則是整個一頭豬，這都是要經(jīng)過專業(yè)刀手對整豬進行不同部位的切割后按不同的價格擺放在前臺冰柜出售，這也就意味著一個好的刀手可以將豬肉分割合理，盡量多地分割出有效出售的部位，將收益最大化。反之，缺乏經(jīng)驗的刀手則會造成肉材浪費。有時一個好的刀手可以比一個差的刀手在一頭豬上多切割出約100元甚至數(shù)百元價值的豬肉。這直接影響 生鮮 部收益。”
為了激勵 生鮮 部員工，華潤萬家近期推出了“ 生鮮 合伙人制度”。記者在一份華潤萬家的內(nèi)部資料中看到，不同 生鮮 員工的崗位設(shè)置，將有不同的計分點，根據(jù)各單項指標(biāo)達成情況計算獎金，其中，目標(biāo)獎金額可以根據(jù)團隊的固定工資額，也可以由業(yè)務(wù)單元單獨確定；季度指標(biāo)達成100%~150%時，季度指標(biāo)獎金金額為0~30%；年度指標(biāo)達成100%~150%時，全年指標(biāo)獎金為0~50%。這種“ 生鮮 合伙人制度”也有利于 生鮮 管理人員和一線員工力拓 生鮮 業(yè)績。
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