華為 與海爾，同為知名企業(yè)，一個是通訊設(shè)備的翹楚，一個則是家電業(yè)的巨人。兩者差距的出現(xiàn)，有多方面的原因，包括行業(yè)的增長潛力、發(fā)展定位和經(jīng)驗方略差異等原因，但不可否認的是，企業(yè)領(lǐng)導者在其中特殊的作用，包括戰(zhàn)略眼光、思維定力、領(lǐng)導藝術(shù)、管理能力等。雖然同為魅力型領(lǐng)袖，但兩位老板具有不同的特質(zhì)。比較而言，任正非更多地展現(xiàn)了德國企業(yè)領(lǐng)導者的鮮明特點，從而， 華為 更像一個德國企業(yè)。
德國式領(lǐng)導力有三個特點：
第一，專注于目標。領(lǐng)導者要有站高一線看目標的境界，而不是成天陷于解決問題的泥潭之中。
第二，強大的執(zhí)行力。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有賴于團隊執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力，則企業(yè)文化只是流于表面，無法成為企業(yè)的血液。
第三，教練型的溝通。一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者必須具有教練能力。所謂的教練能力，就是有感召力、多贏的視角和看人之大的理念。看人之大就是信任他人、敢于授權(quán)、充分挖掘他人的潛力，把員工帶到學習的方向。企業(yè)領(lǐng)導者具備教練的能力后，其溝通會產(chǎn)生強大的感染力、凝聚力和推動力。
此外德國領(lǐng)導者無處不在的憂患意識和前瞻意識，也是德國企業(yè)能夠較長時間存活的重要原因。在企業(yè)發(fā)展順利的時候，德國領(lǐng)導者就會思考企業(yè)今后會遇到的障礙，而不是出現(xiàn)問題才手忙腳亂應付。正所謂閑時就燒香，急時才不會匆忙抱佛腳。
從以上幾點來觀察，任正非無疑具有超強的德國式領(lǐng)導力。他給 華為 定的最高目標是活下去。看起來簡單，其實飽含了德國人的憂患意識和明確的目標感。作為一家技術(shù)導向型的公司， 華為 要想活下去，就必須進行技術(shù)創(chuàng)新，從公司成立開始，堅持技術(shù)創(chuàng)新不動搖。僅2012年， 華為 的研發(fā)費用就高達299億元，2013年 華為 向各標準組織提交提案累積超過5000件，研發(fā)費用支出為306.72億元人民幣，占收入的12.8%，近10年投入的研發(fā)費用超過1510億元人民幣。最能體現(xiàn)任正非前瞻意識的是，他提醒 華為 管理層：“未來5-8年，會爆發(fā)一場專利世界大戰(zhàn)， 華為 必須對此有清醒認識”。任正非不僅給 華為 提醒，也給所有的中國企業(yè)提醒。2004年 華為 進行決策機制改革，讓任正非主持辦公會，他不愿意。于是提了一個模型，叫輪值C O O。七位常務(wù)副總裁輪流擔任C O O，每半年輪值一次。輪值CO O進行了8年，結(jié)果是什么呢？首先是任正非遠離經(jīng)營，甚至遠離管理，變成一個思想者，而不是處理問題的“救火員”。其次，避免了山頭問題。 華為 的輪值CO O、輪值CEO.html">CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。
說到執(zhí)行力，作為軍人出身的任正非更是得心應手。為了提升員工的執(zhí)行力，新就職的員工在 華為 大學培訓時，必須經(jīng)過軍事化訓練，讓執(zhí)行命令和堅守紀律融于每個員工的血液之中。至于教練能力，任正非可謂無師自通。他的一些“語錄”簡單明了，具有強大的感染力。例如：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。”怪不得杰克·韋爾奇說過：“最偉大的CEO就是最偉大的教練”。
正因為任正非具有強大的德國式領(lǐng)導力，所以 華為 很像一個德國企業(yè)。德國企業(yè)有哪些特點？簡單來說具有以下幾點：
一是專注。德國企業(yè)不跟風，而是在自己的一畝三分地上默默耕耘。 華為 二十六年來，只做和通訊有關(guān)的事情，從不跨界，這點和德國企業(yè)很有相似之處。任正非認為，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時代，車子還是車子，內(nèi)容還是內(nèi)容，豆腐還是豆腐。因此， 華為 極為重視產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量。
二是高工資。眾所周知，德國企業(yè)最大的成本是人工工資。一般來說，企業(yè)老板都把人工成本視為壓力，但德國企業(yè)卻把高工資看作是企業(yè)發(fā)展的動力。這點，任正非做得比德國企業(yè)還到位，任正非不僅把高工資視為企業(yè)發(fā)展的第一推動力，而且在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業(yè)形成一個有機的命運共同體，而任正非本人只占1.42%的股權(quán)。
三是細心而溫暖的服務(wù)。 華為 的服務(wù)在業(yè)界有良好的口碑，所以客戶具有較強的黏性。2012年，日本福島大地震，核電站發(fā)生泄漏，當?shù)鼐用窦娂婋x開福島，而 華為 在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后，前往福島整修通訊設(shè)備。
由于德國企業(yè)具有以上三個與眾不同的特點，因此百年老店比比皆是、隱形冠軍隨處可見。 華為 在競爭激烈的通訊行業(yè)最終活下來并超過愛立信，成為世界最大的通訊設(shè)備提供商，并不是偶然，而超越海爾也是在情理之中，不足為奇了。
德國式領(lǐng)導力有三個特點：
第一，專注于目標。領(lǐng)導者要有站高一線看目標的境界，而不是成天陷于解決問題的泥潭之中。
第二，強大的執(zhí)行力。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有賴于團隊執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力，則企業(yè)文化只是流于表面，無法成為企業(yè)的血液。
第三，教練型的溝通。一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者必須具有教練能力。所謂的教練能力，就是有感召力、多贏的視角和看人之大的理念。看人之大就是信任他人、敢于授權(quán)、充分挖掘他人的潛力，把員工帶到學習的方向。企業(yè)領(lǐng)導者具備教練的能力后，其溝通會產(chǎn)生強大的感染力、凝聚力和推動力。
此外德國領(lǐng)導者無處不在的憂患意識和前瞻意識，也是德國企業(yè)能夠較長時間存活的重要原因。在企業(yè)發(fā)展順利的時候，德國領(lǐng)導者就會思考企業(yè)今后會遇到的障礙，而不是出現(xiàn)問題才手忙腳亂應付。正所謂閑時就燒香，急時才不會匆忙抱佛腳。
從以上幾點來觀察，任正非無疑具有超強的德國式領(lǐng)導力。他給 華為 定的最高目標是活下去。看起來簡單，其實飽含了德國人的憂患意識和明確的目標感。作為一家技術(shù)導向型的公司， 華為 要想活下去，就必須進行技術(shù)創(chuàng)新，從公司成立開始，堅持技術(shù)創(chuàng)新不動搖。僅2012年， 華為 的研發(fā)費用就高達299億元，2013年 華為 向各標準組織提交提案累積超過5000件，研發(fā)費用支出為306.72億元人民幣，占收入的12.8%，近10年投入的研發(fā)費用超過1510億元人民幣。最能體現(xiàn)任正非前瞻意識的是，他提醒 華為 管理層：“未來5-8年，會爆發(fā)一場專利世界大戰(zhàn)， 華為 必須對此有清醒認識”。任正非不僅給 華為 提醒，也給所有的中國企業(yè)提醒。2004年 華為 進行決策機制改革，讓任正非主持辦公會，他不愿意。于是提了一個模型，叫輪值C O O。七位常務(wù)副總裁輪流擔任C O O，每半年輪值一次。輪值CO O進行了8年，結(jié)果是什么呢？首先是任正非遠離經(jīng)營，甚至遠離管理，變成一個思想者，而不是處理問題的“救火員”。其次，避免了山頭問題。 華為 的輪值CO O、輪值CEO.html">CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。
說到執(zhí)行力，作為軍人出身的任正非更是得心應手。為了提升員工的執(zhí)行力，新就職的員工在 華為 大學培訓時，必須經(jīng)過軍事化訓練，讓執(zhí)行命令和堅守紀律融于每個員工的血液之中。至于教練能力，任正非可謂無師自通。他的一些“語錄”簡單明了，具有強大的感染力。例如：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。”怪不得杰克·韋爾奇說過：“最偉大的CEO就是最偉大的教練”。
正因為任正非具有強大的德國式領(lǐng)導力，所以 華為 很像一個德國企業(yè)。德國企業(yè)有哪些特點？簡單來說具有以下幾點：
一是專注。德國企業(yè)不跟風，而是在自己的一畝三分地上默默耕耘。 華為 二十六年來，只做和通訊有關(guān)的事情，從不跨界，這點和德國企業(yè)很有相似之處。任正非認為，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時代，車子還是車子，內(nèi)容還是內(nèi)容，豆腐還是豆腐。因此， 華為 極為重視產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量。
二是高工資。眾所周知，德國企業(yè)最大的成本是人工工資。一般來說，企業(yè)老板都把人工成本視為壓力，但德國企業(yè)卻把高工資看作是企業(yè)發(fā)展的動力。這點，任正非做得比德國企業(yè)還到位，任正非不僅把高工資視為企業(yè)發(fā)展的第一推動力，而且在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業(yè)形成一個有機的命運共同體，而任正非本人只占1.42%的股權(quán)。
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由于德國企業(yè)具有以上三個與眾不同的特點，因此百年老店比比皆是、隱形冠軍隨處可見。 華為 在競爭激烈的通訊行業(yè)最終活下來并超過愛立信，成為世界最大的通訊設(shè)備提供商，并不是偶然，而超越海爾也是在情理之中，不足為奇了。
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本文來源： 華為：典型的德國式企業(yè)
