企業(yè)生日：1996年
2007關(guān)鍵詞：速度、利潤增長
領(lǐng)軍人物：陳耀昌
商品管理成本和倉庫管理成本大大下降，管理準(zhǔn)確度上升；員工工作效能大幅度提高；供應(yīng)鏈實時度、透明度進一步增強；及時反應(yīng)能力提高；顧客滿意狀況顯著改善等，對零售行業(yè)而言， 沃爾瑪 把這些都完美的演繹了。
長久以來， 沃爾瑪 在中國市場的業(yè)績一直不如其他競爭對手，比如在營業(yè)收入方面，家樂福的業(yè)績始終比 沃爾瑪 出色；比如在開店數(shù)量上， 沃爾瑪 也始終不如對手。在2007年，盡管這些差距沒有質(zhì)的改變，但它的一舉一動已經(jīng)讓對手感到了膽寒。
成長的基因
2007年以來， 沃爾瑪 開設(shè)時間在一年以上的商店銷量增長率已經(jīng)達到兩位數(shù)。這一增長率比主要競爭對手快出兩至三倍。
目前， 沃爾瑪 在華商店數(shù)量為94家，今年在華新增商店為24家。 沃爾瑪 國際市場銷量增長已經(jīng)超過其美國內(nèi)市場，其海外市場銷量目前已經(jīng)占其總銷量的四分之一。
在2007年競爭激烈的零售市場中， 沃爾瑪 在中國的第100家分店已經(jīng)獲得相關(guān)部門的批準(zhǔn)。經(jīng)過11年的發(fā)展， 沃爾瑪 目前已在全國共51個城市開設(shè)了94家商店，包括購物廣場、山姆會員店和社區(qū)店三種業(yè)態(tài)形式。 沃爾瑪 未來將在中國保持每年超過30%的擴張速度。
沃爾瑪 目前在美國有折扣店、購物廣場、社區(qū)店和山姆會員商店四種經(jīng)營業(yè)態(tài)，其中后三種業(yè)態(tài)均已在中國開出。折扣店是非常好的競爭業(yè)態(tài)，在中國， 沃爾瑪 在這方面有更多發(fā)展。 沃爾瑪 自1996年8月在深圳開設(shè)了第一家 沃爾瑪 購物廣場和山姆會員商店以來， 沃爾瑪 至今在華總投資額達17億元人民幣。 沃爾瑪 中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達95%以上，已與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。同時，2007年 沃爾瑪 還制定并采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，選定小城鎮(zhèn)為其服務(wù)的細(xì)分市場。他們具體的實施策略是以省為單位，一地一地的填滿，直到整個區(qū)域市場飽和，然后再向另一個地方擴展。
為了保證自己的高速發(fā)展， 沃爾瑪 不僅增開新店，而且建立了薩姆俱樂部：每個顧客只要花25美元就可以擁有會員資格，以批發(fā)價獲得大批商品。同時，沃樂瑪也采用兼并手段，保證 沃爾瑪 的高速發(fā)展。
獨特企業(yè)文化
在 沃爾瑪 中國，公司不是把員工當(dāng)做“雇員”來看待，而是當(dāng)做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。薩姆．沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工的利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃“利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。
損耗是零售業(yè)的大敵， 沃爾瑪 控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達兩百美元。結(jié)果， 沃爾瑪 的損耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
在利潤分享計劃中，公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關(guān)的公式， 沃爾瑪 把每個夠格的員工工資分百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。
為了培訓(xùn)員工，公司學(xué)成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。公司發(fā)動了“給總經(jīng)理寫信”的運動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信。公司還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員十英尺時，就要上前打招呼，笑臉相迎。
這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為 沃爾瑪 的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨特的 沃爾瑪 文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。
2007關(guān)鍵詞：速度、利潤增長
領(lǐng)軍人物：陳耀昌
商品管理成本和倉庫管理成本大大下降，管理準(zhǔn)確度上升；員工工作效能大幅度提高；供應(yīng)鏈實時度、透明度進一步增強；及時反應(yīng)能力提高；顧客滿意狀況顯著改善等，對零售行業(yè)而言， 沃爾瑪 把這些都完美的演繹了。
長久以來， 沃爾瑪 在中國市場的業(yè)績一直不如其他競爭對手，比如在營業(yè)收入方面，家樂福的業(yè)績始終比 沃爾瑪 出色；比如在開店數(shù)量上， 沃爾瑪 也始終不如對手。在2007年，盡管這些差距沒有質(zhì)的改變，但它的一舉一動已經(jīng)讓對手感到了膽寒。
成長的基因
2007年以來， 沃爾瑪 開設(shè)時間在一年以上的商店銷量增長率已經(jīng)達到兩位數(shù)。這一增長率比主要競爭對手快出兩至三倍。
目前， 沃爾瑪 在華商店數(shù)量為94家，今年在華新增商店為24家。 沃爾瑪 國際市場銷量增長已經(jīng)超過其美國內(nèi)市場，其海外市場銷量目前已經(jīng)占其總銷量的四分之一。
在2007年競爭激烈的零售市場中， 沃爾瑪 在中國的第100家分店已經(jīng)獲得相關(guān)部門的批準(zhǔn)。經(jīng)過11年的發(fā)展， 沃爾瑪 目前已在全國共51個城市開設(shè)了94家商店，包括購物廣場、山姆會員店和社區(qū)店三種業(yè)態(tài)形式。 沃爾瑪 未來將在中國保持每年超過30%的擴張速度。
沃爾瑪 目前在美國有折扣店、購物廣場、社區(qū)店和山姆會員商店四種經(jīng)營業(yè)態(tài)，其中后三種業(yè)態(tài)均已在中國開出。折扣店是非常好的競爭業(yè)態(tài)，在中國， 沃爾瑪 在這方面有更多發(fā)展。 沃爾瑪 自1996年8月在深圳開設(shè)了第一家 沃爾瑪 購物廣場和山姆會員商店以來， 沃爾瑪 至今在華總投資額達17億元人民幣。 沃爾瑪 中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達95%以上，已與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。同時，2007年 沃爾瑪 還制定并采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，選定小城鎮(zhèn)為其服務(wù)的細(xì)分市場。他們具體的實施策略是以省為單位，一地一地的填滿，直到整個區(qū)域市場飽和，然后再向另一個地方擴展。
為了保證自己的高速發(fā)展， 沃爾瑪 不僅增開新店，而且建立了薩姆俱樂部：每個顧客只要花25美元就可以擁有會員資格，以批發(fā)價獲得大批商品。同時，沃樂瑪也采用兼并手段，保證 沃爾瑪 的高速發(fā)展。
獨特企業(yè)文化
在 沃爾瑪 中國，公司不是把員工當(dāng)做“雇員”來看待，而是當(dāng)做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。薩姆．沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工的利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃“利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。
損耗是零售業(yè)的大敵， 沃爾瑪 控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達兩百美元。結(jié)果， 沃爾瑪 的損耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
在利潤分享計劃中，公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關(guān)的公式， 沃爾瑪 把每個夠格的員工工資分百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。
為了培訓(xùn)員工，公司學(xué)成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。公司發(fā)動了“給總經(jīng)理寫信”的運動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信。公司還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員十英尺時，就要上前打招呼，笑臉相迎。
這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為 沃爾瑪 的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨特的 沃爾瑪 文化，它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。
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